Транспортные системы мира, как и города, которым они служат, не похожи друг на друга. Что общего, казалось бы, у известных своей переполненностью автобусов Дели, легендарной парижской подземки и череды электричек, каждое утро прибывающих на Манхэттен? Тем не менее, кое–что общее у них есть: они хронически не окупают свою деятельность. Недавно проведенное McKinsey исследование 48 операторов общественного транспорта в разных странах мира показало, что в среднем за счет доходов, получаемых от пассажиров, транспортники покрывают только 70% своих издержек (см. схему 1).

Неспособность окупить свою деятельность — вечная проблема систем общественного транспорта, и порождена она двумя причинами. Во–первых, основная задача общественного транспорта –– изо дня в день надежно перевозить миллионы пассажиров –– во многих случаях вступает в противоречие с увеличением операционной эффективности. Чтобы выполнить свою задачу и при этом приносить доход, транспортным предприятиям приходится идти на компромиссы. Они касаются сложных, отчасти даже политических вопросов, например изменения платы за проезд, уровня обслуживания или маршрута движения. Порой на них трудно дать однозначные ответы, и чаще всего они не входят в компетенцию рядовых транспортных агентств. Во–вторых, убыточность зачастую связана с низкой эффективностью управления ключевыми видами деятельности, такими как обслуживание подвижного состава, составление рабочего графика, сбор платы за проезд. Эти вопросы находятся в ведении транспортников, они могут решить их не в ущерб безопасности и качеству обслуживания.

Транспортным агентствам очень сложно получить государственное финансирование, не говоря уже о дополнительных средствах на обеспечение безопасности, из неуклонно скудеющих общественных фондов. Поэтому иногда им приходится идти на политически чувствительные меры: повышать плату за проезд, изменять маршруты движения, сокращать количество рейсов, в основном не в часы пик. Некоторые компании проявляют чудеса изобретательности — ищут альтернативные источники доходов и зарабатывают, например, на рекламе и торговых киосках на станциях. Но пока транспортники ломают голову над тем, где найти источники повышения доходов в долгосрочной перспективе, мы, на примере наиболее эффективных перевозчиков, выявили обширное поле деятельности для улучшений, которые не стоит откладывать на завтра. При этом они применимы к трем наиболее значимым для операторов категориям издержек (см. схему 2).

Мы уверены, что, воспользовавшись передовым опытом транспортников разных стран, не слишком преуспевающие компании могли бы сократить эксплуатационные издержки на 15—20%, а заодно улучшить качество обслуживания.

Эффективность труда водителей

Сравнивая показатели трех видов транспорта — пригородного железнодорожного, автобусного сообщения и метро — в разных регионах мира, нужно помнить что одни факторы находятся под непосредственным контролем транспортных предприятий, а другие им не подвластны. Возьмем, к примеру, водителей. Вряд ли кто–нибудь удивится, узнав, что даже с учетом паритета покупательной способности, водитель автобуса в Рио–де–Жанейро получает в два с половиной раза меньше, чем его коллега в Нью–Йорке. Неожиданно другое: разной оказывается и эффективность их труда, и этот разрыв тоже весьма велик (см. схему 3). При самой производительной системе организации труда — ее наладили компании, занимающиеся автобусными перевозками, — водители проводят «за баранкой» не меньше 95% своего рабочего времени. При этом многие операторы метро и пригородных поездов еще только мечтают о том, чтобы их водители были заняты своими непосредственными обязанностями хотя бы чуть больше, чем полсмены. Особенно падает производительность труда водителей, если из–за плохо составленного расписания им приходится подолгу простаивать в течение рабочего дня или если не учитывается время, необходимое на обязательные перерывы и проверку перед началом смены транспортного средства. Во многих случаях именно усовершенствование организации труда водителей, а не изменение оплаты труда открывают больше возможностей для роста производительности.

Более того, при том что из–за особенностей трудового законодательства или профсоюзных договоров предприятиям общественного транспорта часто сложно менять систему оплаты труда водителей, у них остается много способов повысить эффективность своих сотрудников. Сделать это непросто, потому что нужно примирить два противоположных фактора: жестко фиксированный восьмичасовой рабочий день водителей, и резко колеблющийся спрос на их услуги, который зависит как от предсказуемых часов пик, так и от непредсказуемых погодных условий и т.д. Тем не менее наиболее эффективные перевозчики прибегают к целому комплексу мер, например внедряют системы сверхурочной и почасовой работы (в последнем случае водители трудятся полную смену или лишь несколько часов в зависимости от интенсивности пассажирских потоков; это так называемое динамичное управление кадрами). Какие–то компании находят более простые способы для решения проблем использования человеческого ресурса: они разбивают смену на два четырехчасовых периода (перерыв в середине дня не оплачивается) и тем самым обеспечивают бесперебойную работу в часы пик. Повышения производительности также можно добиться, обучив обслуживающий персонал смежным специальностям, чтобы при неожиданно резком повышении спроса они могли взять на себя управление автобусами или поездами (см. схему 4).

Управление парком транспортных средств

В арсенале предприятий общественного транспорта есть и способы повысить качество управления своим основным активом — транспортным парком[1]. Проблема здесь в том, что нельзя наращивать «загрузку мощностей» в ущерб качеству обслуживания. Теоретически из–за сокращения количества рейсов число пассажиров в каждом автобусе или вагоне поезда должно увеличиться. На самом же деле образуется порочный круг: чем меньше людей пользуется общественным транспортом, тем стремительнее растут издержки в расчете на одного пассажира; в этом случае остается единственный выход — поднять плату за проезд, а это грозит еще больше сократить количество пассажиров. И наоборот, если автобусы ходят чаще, люди с удовольствием пользуются этим транспортом, — значит, чем короче интервалы, тем интенсивнее поток пассажиров и меньше издержки на каждого человека. Таким образом, очевидно, что общие расходы на содержание парка транспортных средств во многом зависят от того, как они эксплуатируются и как организовано обслуживание пассажиров.

Известны три основных пути повышения эффективности обслуживания и эксплуатации транспортных средств: во–первых, нужно повысить производительность труда; во–вторых, составить оптимальный график технического обслуживания; в–третьих, следить за техническим состоянием транспортных средств, чтобы предотвращать поломки — главный кошмар всех перевозчиков. Чтобы поломки не вызывали сбоев в работе, многие компании вынуждены закупать запасные транспортные средства и, соответственно, дополнительно нанимать людей. Такая «страховка» обходится чрезвычайно дорого. Одна североамериканская компания, осуществляющая автобусные перевозки, устав от бесконечных поломок машин, держит «про запас» около 500 автобусов (общей стоимостью 125 млн долл.) — они то находятся в ремонте, то стоят в гараже. Компания могла бы избежать таких неоправданно высоких издержек, если бы имела грамотную стратегию управления своим парком. У европейского железнодорожного перевозчика в обслуживании подвижного состава занято на 20% больше рабочих, чем у его конкурентов, и все по той же причине — чтобы в случае поломки быстрее произвести ремонт.

Предприятиям, которые можно назвать образцовыми, удалось снизить частоту поломок и расходы на эксплуатацию и повысить качество обслуживания пассажиров потому, что все эти проблемы они решают комплексно (см. схему 5). Они хорошо знают, что маршрут, интервалы и расписание движения транспортного средства обязательно нужно согласовывать с графиком техобслуживания. Они тщательно анализируют статистические данные по эксплуатации и ремонту и поэтому знают, когда придется менять те или иные компоненты, например тормоза или двери, и составляют график ремонтных работ таким образом, чтобы производить их в ночное время или выходные дни и не создавать неудобств для пассажиров. Европейский железнодорожный оператор, внедривший эту систему, теперь содержит свой парк в таком исправном состоянии, что в часы пик число резервных поездов приближается к нулю – практические все работают на линии. Между тем, перевозчикам, которые хуже остальных справляются со своим парком, не удастся выйти на средний уровень в отрасли до тех пор, пока они не повысят эффективность эксплуатации транспортных средств и не сократят расходы на техобслуживание более чем вдвое (см. схему 6).

Плата за проезд

В любом случае, несмотря на явное отсутствие простых и недорогих способов взимать плату с пассажиров, транспортные операторы должны иметь четкое представление о том, каких компромиссов в плане уровня обслуживания и издержек потребуют от них те или иные системы оплаты проезда. Изготовить бумажные билеты и месячные «проездные» сравнительно недорого, но, чтобы их проверять, на станциях и на линиях нужно задействовать целую армию контролеров. В результате у некоторых операторов стоимость каждой поездки дорожает больше чем на 1 долл. Установка систем, контролирующих доступ на платформы (турникетов или иных пропускных устройств, принимающих к оплате жетоны, наличные деньги или магнитные карточки), требует немалых вложений на начальном этапе: автоматы по продаже билетов и турникеты стоят недешево, — но зато в этом случае отпадает нужда в контролерах.

Системы, основанные на доверии к пассажирам — пассажиры заранее покупают билеты и сохраняют их на протяжении всей поездки, — требуют не столь большого числа кондукторов на линиях, но в этом случае необходимы законодательные акты, которые разрешали бы взимать с «зайцев» высокие штрафы (см. схему 7).

Некоторые транспортные операторы стали применять новые технологии с использованием смарт–карт, и в результате качество обслуживания вышло на новый уровень. Так, карточка Octopus, используемая в Гонконге, позволяет пассажиру пользоваться разными видами транспорта — автобусом, поездом, метро или паромом –– без дополнительных усилий. Благодаря смарт–картам ведется точный учет перевозок пассажиров, который, в свою очередь, дает возможность повысить качество обслуживания, а также совершенствовать маршруты и выстраивать выгодные клиентам отношения — предлагать им целевые скидки и автоматическое пополнение средств для оплаты проезда.

Достойной альтернативой смарт–картам там, где в ближайшем будущем они вряд ли появятся, могут стать системы, основанные на доверии к пассажирам, благодаря которым расходы на персонал можно сократить на 30—40%. Многие европейские операторы опасались, что из–за внедрения этой системы у них резко упадут доходы, но их ждал приятный сюрприз: честных пассажиров оказалось больше, чем они думали.

***

Похоже, есть один способ спасти современные города от пробок на дорогах и поставить движение на более цивилизованные рельсы — создать эффективную систему общественного транспорта. Но средств общественных фондов для этого явно недостаточно, и руководителям транспортных компаний предстоит научиться тратить их с максимальной отдачей. А для этого им нужно проанализировать все пути повышения производительности и сокращения издержек. Тогда они смогут принимать взвешенные и экономически обоснованные решения и качественно — и недорого — обслуживать миллионы людей, для которых общественный транспорт –– неотъемлемая часть жизни.

[1] Большинство перевозчиков ответственны за содержание не только подвижного состава (автобусов и поездов), но и инфраструктуры (путей и сигнальных систем), однако исследование McKinsey направлено на изучение эффективности управления подвижным составом.

 

Кристоф Вольф (Christoph Wolff) — партнер McKinsey, Франкфурт
Мартин Джёрс (Martin Jorss) — партнер McKinsey, Пекин
Дэниэл Пауэлл (Daniel E. Powell) — младший партнер McKinsey, Нью–Йорк

Авторы благодарят Рохита Аггарвалу, Дэвида Браунинга, Кристофа Валя, Николаса Джерманиера, Хосе Педро Игнасио, Торстена Латца, Ричарда Ленца, Педро Мендонцу, Эда Уингейта, Ларса Херолда и Шона Хоя за их вклад в эту статью.