Несколько лет назад руководство одной из ведущих промышленных компаний мира рассматривало план реализации проекта по строительству дополнительных производственных мощностей.

Совокупный объем затрат на осуществление проекта составлял более 500 млн долл. Экономические показатели проекта не удовлетворили высшее руководство и совет директоров, поэтому было принято решение кардинально пересмотреть структуру инвестиций. Через два года новый завод был пущен в эксплуатацию; при этом объем вложенных в проект средств составил 350 млн долл., то есть на 30% меньше первоначальной суммы. Хотя мощность завода по сравнению с изначально запланированным уровнем осталась прежней, показатель затрат на единицу продукции оказался на 30% ниже, чем на других предприятиях компании, а контроль качества — ключевой процесс, позволяющий обеспечивать высокий уровень удовлетворенности заказчиков, — был значительно более эффективным, чем на других предприятиях. Кроме того, по сравнению с первоначальным проектом завод стал компактнее, упростились эксплуатация и обслуживание заводского оборудования.

Этих результатов удалось добиться без использования революционных технологий производства или строительства. Важнейшими факторами успеха стали новый подход руководства к разработке инвестиционных проектов и реализация специальной программы по повышению рентабельности инвестиций. Цель такой программы проста: в процессе разработки и осуществления проекта создать максимально высокую экономическую стоимость. Иногда для описания философии таких программ используют термин «планирование инвестиций “с чистого листа”», так как достижение прорывных результатов часто требует радикального пересмотра предложений по реализации проекта, что, в свою очередь, диктует необходимость серьезной реорганизации процессов управления.

Ставки очень высоки

Руководители компаний, работающих в капиталоемких отраслях, признают, что рентабельность инвестиций является важнейшим фактором роста прибыли. Тем не менее в тех секторах, где хозяйственная деятельность носит циклический характер, или в тех, где важную роль играет долгосрочное планирование, потенциал крупных капиталовложений редко удается реализовать в полной мере. С удручающим постоянством срываются сроки осуществления проектов, их бюджеты оказываются превышенными, непредвиденные обстоятельства негативно сказываются на ценах, а рентабельность инвестиций падает (см. схему 1).

Даже если затраты на реализацию проекта не выходят за рамки бюджета, результаты ретроспективного анализа нередко свидетельствуют об упущенных возможностях, благодаря использованию которых можно было бы получить дополнительные доходы в размере сотен миллионов долларов. После завершения проекта вносить корректировки крайне сложно: даже самый талантливый директор завода, повышая производительность труда, не сможет компенсировать затраты и потери, обусловленные неудачным расположением оборудования и нерациональным проектированием площадей.

Вместе с тем руководители компаний не всегда уделяют должное внимание вопросам, связанным с целенаправленным повышением рентабельности инвестиций в проекты. И это объяснимо: крупные проекты разрабатываются сравнительно редко; ни один новый проект не похож на предыдущие; и наконец, самой важной причиной является, по всей видимости, тот факт, что руководство компаний, как правило, уделяет основное внимание результатам операционной деятельности, а не эффективности инвестиций.

Недооценивая фактор рентабельности инвестиций, руководители компаний, работающих в капиталоемких отраслях, упускают множество благоприятных возможностей. Если эти компании будут более серьезно подходить к разработке инвестиционных проектов, они смогут добиться существенного повышения рентабельности инвестиций. Достигаемый при этом эффект сопоставим с эффектом от применения революционных методов контроля качества в сфере производства или от реструктурирования основных процессов в сфере услуг (см. схему 2).

Как показало исследование конкретных проектов, реализованных в России и в мире в различных секторах, с помощью программы оптимизации инвестиций компаниям удавалось сократить объем капиталовложений на 15—45%. Также был выявлен потенциал увеличения дохода и снижения операционных затрат. В итоге предприятия добивались увеличения чистой приведенной стоимости на 30—100% от первоначально заявленного объема инвестиций в проект. Применение лучших практик в планировании и управлении реализацией проекта позволило сократить сроки на критическом пути на 10—35%.

Однако программа оптимизации инвестиций охватывает не только процесс создания стоимости в рамках отдельного проекта — она также позволяет находить дополнительные возможности для роста. Некоторые компании не решаются на новые инвестиции потому, что на начальной стадии лишь немногие проекты выглядят перспективными с точки зрения рентабельности. Еще хуже, если проекты представляются жизнеспособными на бумаге, но их реальные показатели оказываются ниже заявленных. Однако компании, уделяющие должное внимание рентабельности инвестиций, гораздо более уверены в успехе своих проектов. Это дает им возможность осуществлять больше проектов и тем самым создавать более высокую добавленную стоимость. Для таких компаний разработка новых проектов — основная движущая сила роста.

Чтобы максимально повысить рентабельность инвестиций, компании должны целенаправленно проводить программы по оптимизации параметров проектов на ключевых этапах их разработки и реализации. Программа оптимизации инвестиционных проектов — это комплекс взаимодополняющих мероприятий, разделяемых на четыре категории в зависимости от этапа проекта, а именно:

  • оптимизация бизнес-кейса и экономической модели;
  • оптимизация дизайна и производственного процесса на макроуровне;
  • оптимизация инженерно-конструкторских решений;
  • оптимизация сроков строительства и выхода на рабочий режим.

Рабочая ситуация

Во время совместного проекта с клиентом, занимавшимся строительством парогазового блока электростанции, выяснилось, что задержка ввода объекта на три месяца приведет к снижению чистой приведенной стоимости проекта на 13 млн долл. В этой связи руководителям проекта с самого начала его реализации пришлось делать все возможное, чтобы не допустить увеличения заявленных сроков строительства.

Основными рисками увеличения сроков строительства на начальной стадии проекта были факторы, связанные с работой внешних подрядчиков: своевременность выдачи рабочей документации и доставки крупногабаритного основного оборудования, наличие достаточных мощностей по изготовлению металлоконструкций, а также возможные задержки в сроках строительства. Для снижения указанных рисков были предприняты определенные шаги.

Во-первых, совместно с проектным институтом заказчик составил подробный график выдачи рабочей документации и организовал постоянное присутствие своих представителей в проектном институте. Эти представители своевременно выявляли потенциальные задержки и обеспечивали оперативное взаимодействие между инженерами и собственной проектной командой.

Во-вторых, заказчик расширил круг поставщиков металлоконструкций, провел аудит их производственных мощностей, совместно с поставщиками разработал подробный план производства и утвердил механизмы контроля за его исполнением.

В-третьих, была оптимизирована последовательность выполнения строительных работ, лежащих на критическом пути. Например, объективная оценка длительности работ по Главному корпусу выявила риск срыва сроков более чем на шесть месяцев, который был устранен за счет оптимизации последовательности монтажно сборочных работ и проекта организации строительства.

Оптимизация бизнес-кейса и экономической модели

Как правило, при анализе инвестиционных возможностей руководители компаний проявляют склонность к излишнему оптимизму и не учитывают в полном объеме возникающие риски и финансовые последствия неблагоприятного развития ситуации. Из-за этого зачастую руководство утверждает инвестиционные проекты в таком виде, который лишь позволяет выполнить минимальные требования по возврату на инвестиции, но не обеспечивает максимально возможного финансового результата. Принятие таких недостаточно амбициозных показателей проекта не создает достаточно стимулов для дальнейшей оптимизации проектных решений и хода реализации.

Оптимизация бизнес-кейса и экономической модели проводится до принятия окончательного инвестиционного решения (при подготовке технико-экономического обоснования или в ходе базового проектирования) и характеризуется максимальным потенциалом повышения экономической привлекательности проекта. Это связано с тем, что на более поздних этапах возможности для оптимизации будут значительно ограничены уже принятыми решениями и проведенными проектными работами.

Цель оптимизации бизнес-кейса и экономической модели заключается в том, чтобы всесторонне оценить риски проекта, проанализировать его чувствительность к различным факторам окупаемости и принять решение по основным рыночным и техническим аспектам. Эта деятельность приносит наилучшие результаты в том случае, если процесс принятия ключевых решений по проекту предусматривает активное участие со стороны руководства или специально создаваемой для этого рабочей группы, ориентированных на максимальное повышение экономической привлекательности проекта, а не на одобрение проекта любой ценой с целью его дальнейшей реализации.

Вот некоторые типичные ошибки, приводящие к существенному снижению экономической привлекательности:

  • шаблонное применение прошлых технических наработок без учета того, почему было принято то или иное решение. В условиях непрерывного развития технологий и методов управления, если автоматически брать за основу решения в рамках последнего проекта, не учитывая их причин и предпосылок, можно совершить серьезные ошибки (например, строительство стандартного комплекса необходимых установок вместо тщательного анализа существующей конфигурации и поиска возможностей использования существующих модернизированных установок);
  • нереалистичные (или излишне оптимистичные) предположения по основным параметрам (например, по геологии в нефтегазовых месторождениях и в горнодобывающей отрасли, по операционным параметрам работы основных установок, по качеству и параметрам основного сырья);
  • недостаточно четкое определение необходимой гибкости (например, игнорируется возможность переключения установки на выпуск более привлекательных видов продукции или работы на другом виде сырья). Также часто недооцениваются возможности сокращения собственных затрат за счет развития партнерских отношений с другими компаниями (для балансировки мощностей и загрузки); • недостаточная проработка основных показателей затрат по проекту (применение высокоуровневых аналогов без детального бенчмаркинга и сбора всей доступной фактической информации);
  • отсутствие комплексной оценки рисков проекта и вероятности их реализации.

Компании часто доверяют выбор оптимальной технологии и конфигурации производства проектным институтам и/или специалистам по технологиям, не углубляясь в анализ параметров моделирования и расчетов. В результате могут быть упущены интересные перспективы, требующие всесторонней оценки проектных параметров и рисков. Например, проектный институт может не предусмотреть выделения фракций, максимально повышающих ценность последующих производственных переделов, рассматривая проект как отдельную единицу и не учитывая синергетический эффект с действующим производством. Кроме того, исходные предположения могут оказаться чересчур оптимистичными. Так, на одном из нефтеперерабатывающих заводов фактическая мощность сливоналивных железнодорожных эстакад достигла лишь 60% от запланированной — это произошло из-за нереалистичных предположений о времени такта операций, что впоследствии могло привести к ограничению загрузки перерабатывающих мощностей.

Помимо выбора наилучших технологических решений целенаправленная оптимизация бизнес-кейса включает комплексную проверку всех его параметров, а также разработку и оценку альтернатив, позволяющих максимально повысить привлекательность проекта.

  • Предположения относительно спроса, цен и прибыльности: насколько при расчете данных параметров принимались во внимание история и цикличность развития отрасли за последние 20 лет, а также факторы дальнейшего развития отрасли? Не основаны ли эти расчеты лишь на динамике последних двух-трех лет, учтены ли возможные изменения рыночной динамики? Например, при реализации одного из проектов по обогащению параметры бизнес-кейса сильно поменялись после детального анализа спроса на уголь в предполагаемых регионах сбыта.
  • Оптимизация объема и конфигурации новых мощностей. Балансировка мощностей по ключевым установкам основного и вспомогательного оборудования с учетом возможностей модернизации и повышения эффективности использования текущих установок может привести к существенной экономии капитальных затрат.
  • Проведение комплексного бенчмаркинга (сравнительной оценки) по основным параметрам, включая стоимость основных установок и параметры их работы (производительность, выход продукции и т.д.), параметры операционных затрат. Так, в ходе проведения такого анализа для базового проекта одного из нефтегазовых клиентов были выявлены как области, где параметры проекта соответствовали лучшим мировым показателям, так и области, где было заложено существенное превышение затрат над показателями аналогов, которые в итоге были приоритизированы для дальнейшей проработки.
  • Привлечение технических экспертов (в идеале — нескольких) для активной разработки и анализа вариантов конфигурации (технологических решений) основных установок и схем разработки месторождения. Например, насколько мы можем быть уверены, что рассмотрели все возможности и передовые технологии (а не только те, которые известны одному проектному институту)?
  • Анализ других существенных предположений: роль государства и режим регулирования, необходимость дополнительных инвестиций в непрофильную инфраструктуру в связи с ее перегрузкой, схема финансирования и т.д.

В результате успешной оптимизации экономической модели должен появиться ряд предложений по повышению экономической привлекательности проекта: альтернативные технологические решения, изменение ассортимента продуктов или сырья, мероприятия по повышению гибкости и снижению рисков и т.п. (см. схему 3).

Оптимизация дизайна и производственного процесса на макроуровне

Цель оптимизации дизайна и производственного процесса заключается в том, чтобы максимально эффективно согласовать объем работ по проекту с оптимизированной экономической моделью, принимая решения, наиболее эффективные с точки зрения полной стоимости владения. Обычно в состав проектных групп входят главным образом инженеры, и решения на данном этапе принимаются, как правило, исходя в основном из технических, а не экономических соображений. Оптимизация дизайна и производственного процесса должна осуществляться силами небольшой группы инженеров, тесно взаимодействующих со специалистами в области коммерческой деятельности и представителями других областей, входящих в сферу охвата проекта. На этом этапе обычно разрабатывается целый ряд важных мероприятий по оптимизации дизайна и производственного процесса и обеспечивается как экономия капиталовложений в размере до 15% от их изначально запланированного объема, так и оптимизация чистой приведенной стоимости проекта.

Данная работа обычно проводится на этапе подготовки базового или расширенного базового проекта. Она включает подробную корректировку отдельных элементов карты технологических процессов, а также поиск возможностей для оптимизации всей системы производства в целом, с учетом особенностей взаимодействия между компонентами производственного процесса. В ходе работ необходимо систематически рассматривать альтернативы и принимать решения с учетом взвешенной оценки возможных выгод и рисков. На данном этапе рабочие группы не должны строить предположений о том, что планируемые решения будут эффективными, — они должны убедительно доказывать это, прежде чем соответствующие решения будут приняты.

Решения по оптимизации, рассматриваемые на данном уровне, можно разделить на четыре группы: а) комплексное рассмотрение альтернативных технических решений с учетом затрат, потенциальной выгоды и возможных рисков; б) балансировка производственных мощностей и устранение узких мест; в) оптимизация расположения установок и оборудования; г) оптимизация будущей конфигурации производства с точки зрения вспомогательных служб.

Комплексное рассмотрение альтернативных технических решений с учетом затрат, потенциальной выгоды и возможных рисков. На этапе принятия ключевых технических решений, влияющих на общую эффективность проекта, сохраняется целый ряд факторов неопределенности, связанных с конъюнктурой рынка и обеспечением поставок сырья. Проектные группы порой стремятся устранить эти факторы за счет дополнительных капиталовложений, а также путем разработки усовершенствованной карты технологических процессов, в которой предусмотрены все варианты развития событий. На этом этапе руководителям высшего звена редко удается проанализировать решения проектных групп с экономической точки зрения. Обычно руководству предоставляются карта технологических процессов и смета соответствующих расходов без какого-либо обоснования преимуществ одних решений перед другими. Однако существует более эффективный подход, позволяющий принимать взвешенные решения, — одновременное управление затратами и рисками. Тогда как проектные группы чаще отдают предпочтение вариантам с низким уровнем рисков и высоким уровнем затрат, руководители при комплексном рассмотрении могут выбирать альтернативы с оптимальным сочетанием уровня затрат и соответствующих рисков.

Одна из двух рассмотренных нами рабочих групп, разрабатывавших проект строительства шахты, проанализировала преимущества и недостатки установки двух или трех комплексов дробления в обогатительном цехе. Традиционный подход предполагал установку трех комплексов, однако такие факторы, как тип обрабатываемой руды и появление новых, более производительных моделей дробилок, говорили в пользу установки двух. На бумаге проект с двумя дробильными комплексами выглядел более привлекательным для акционеров, однако в этом случае качество готовой продукции проектируемого завода внушало некоторые опасения — были основания усомниться в том, что оно устроит заказчиков. Проектная группа сумела решить эту технологическую задачу, разработав проект с двумя комплексами и возможностью установки третьего по мере необходимости. К настоящему времени шахта уже введена в эксплуатацию и функционирует, а два дробильных комплекса прекрасно справляются с нагрузкой.

Балансировка производственных мощностей и устранение узких мест. Производственные мощности — это главный фактор, определяющий объем капитальных затрат; за счет устранения узких мест и максимального использования всех производственных мощностей можно существенно уменьшить объем капиталовложений. Конечно, ни одно производственное предприятие не способно полностью исключить возникновение узких мест: расширение мощностей, развитие технологий и непредвиденные производственные проблемы могут нарушить равновесие на любом этапе работы завода. В то же время комплексный анализ узких мест на данном этапе помогает существенно снизить долю избыточных капитальных затрат. Проектировщики часто закладывают дополнительный резерв мощностей «на всякий случай» — детальный анализ производственного процесса может сократить излишний резерв, не увеличивая операционных рисков проекта. Технические специалисты, работавшие над проектом химического завода, были уверены, что опыт, накопленный ими за десять лет проектирования, позволил им оптимизировать производственный цикл в максимально возможной степени. Однако проектная группа усомнилась в этом и использовала динамическую модель для моделирования производственных процессов с учетом различных факторов неопределенности, таких как внеплановое техническое обслуживание. Временной горизонт модели составлял несколько лет. Проектная группа проанализировала различные комбинации таких факторов, как объем производственных мощностей, наличие и количество резервного оборудования и ресурсов для обеспечения производства в условиях пиковых нагрузок, график технического обслуживания. По результатам анализа в проект были внесены многочисленные изменения, большинство из которых было направлено на снижение мощностей до оптимального уровня. Благодаря этому удалось отказаться от избыточных ресурсов для эксплуатации оборудования в условиях пиковых нагрузок. Затраты на реализацию проекта, разработанного на основе базового сценария, снизились на 30 млн долл.; при этом уровень операционных рисков не изменился. Кроме того, динамическое моделирование производственного процесса позволило лучше подготовиться к проведению пусконаладочных работ в будущем.

Другим направлением оптимизации на данном этапе является комплексное рассмотрение потоков и расположения оборудования для оптимизации капитальных затрат. Данная работа проводится по двум направлениям — определение минимально необходимой площади и дополнительной инфраструктуры для работы всего комплекса установок. Так, одна компания после оптимизации потоков и расположения установок смогла сократить необходимую для объекта площадь на 20%, что, с одной стороны, создало дополнительные возможности для дальнейшего расширения мощностей, а с другой стороны, позволило сократить потребность во вспомогательном оборудовании (трубопроводы, подъемные краны и т.д.). Рассмотрение расположения оборудования с точки зрения максимально эффективной организации производственного процесса позволило этой компании сократить потребность в производственном персонале на 12%.

Другим примером может быть работа, проведенная крупной нефтяной компанией, которая смогла добиться снижения площади новой установки на 40% от первоначального проекта благодаря целенаправленной работе инженерной команды. Снижение площади потребовало серьезного пересмотра многих традиционных решений, например устройства системы пожаротушения, но зато позволило значительно снизить капитальные затраты и повысить операционную эффективность установки.

Четвертым направлением оптимизации является рассмотрение возможностей сокращения собственных инвестиций, рабочего капитала и операционных затрат за счет аутсорсинга. Возможно, к моменту запуска проекта, рынок необходимых вспомогательных услуг (например, транспорт, выполнение определенных ремонтных работ) будет достаточно развит для возможностей эффективного аутсорсинга. Постановка задачи проектным группам обязательна уже на данном этапе — иначе необходимая подготовка не будет проведена заблаговременно, в проект будут заложены излишние инвестиционные затраты.

Одна горнодобывающая компания вовремя заметила тенденцию и возможность аутсорсинга перевозки руды, избежала дополнительных инвестиций в карьерные тягачи и самосвалы и повысила чистую приведенную стоимость одной шахты на 10 млн долл.

Оптимизация инженерно-конструкторских решений

Основная цель данного этапа — сокращение нецелесообразных затрат, которые часто возникают в процессе выработки инженерно-технических решений, когда проектной группе приходится обеспечивать необходимые эксплуатационные характеристики проекта и его реализацию в соответствии с намеченным графиком.

Данная оптимизация может проводиться на этапе/по окончании расширенного базового проектирования и на этапе формирования проектной документации. При этом может быть выдвинуто много детальных предложений по оптимизации, где каждое из них не очень существенно, но суммарный эффект достигает от 2 до 15%.

На данном этапе реализации проекта принимаются тысячи решений. Какого размера должен быть насос? Сколько нужно предохранительных клапанов? Какой толщины должен быть слой изоляционного материала? Под каким углом должна быть наклонена лента конвейера? Когда приходится решать такое множество задач, специалисты нередко сосредоточивают все усилия на обеспечении необходимых эксплуатационных характеристик проекта. Безусловно, эта цель важна и правомерна, равно как и вопросы безопасности, простоты обслуживания и гибкости. Но конечная цель всей работы остается неизменной — создание полезной стоимости и максимальное повышение отдачи от инвестиций.

Для оптимизации инженерно-конструкторских решений проектные группы используют следующие инструменты: а) комплексный анализ параметров оборудования на предмет их целесообразности и экономической эффективности; б) рассмотрение альтернатив по оборудованию и техническим решениям с учетом полной стоимости владения оборудованием или установкой (с учетом как капитальных затрат, так и операционных затрат и показателей); в) рассмотрение возможностей стандартизации или модульного дизайна; г) целенаправленный бенчмаркинг и рассмотрение опыта других проектов, компаний или отраслей.

Комплексный анализ параметров оборудования на предмет их целесообразности и экономической эффективности. Корректность параметров, используемых при проектировании, зачастую воспринимается как нечто само собой разумеющееся; большинство специалистов уверены в том, что в разработанных ими проектах по определению заложены оптимальные параметры. Однако эта уверенность нередко оказывается неоправданной по двум причинам. Во-первых, специалисты склонны «на всякий случай» закладывать при проектировании избыточные параметры. Во-вторых, в основе многих проектов лежит использование неподтвержденной информации или традиционное следование сложившейся практике. Например, зачем оснащать консоли управления дополнительными функциями, которыми операторы не будут пользоваться? Зачем проектировать проходы с обеих сторон транспортной ленты, если проход, расположенный только с одной стороны, обеспечивает достаточный уровень безопасности и функциональности?

Чтобы выяснить, отвечают ли параметры проекта требованиям целесообразности, необходимо тщательно проанализировать функциональные требования к объекту и факторы, влияющие на уровень затрат. Рассмотрим в качестве примера строительство дорог для внутреннего сообщения на территории одного из предприятий. В данном случае при полученных оценках объемов движения основными факторами, определяющими величину затрат на строительство, являлись протяженность, ширина дорог, а также используемые строительные материалы. По итогам анализа соответствующих затрат проектная группа приняла следующие решения: сократить длину дорог, срезать углы, сузить дорогу на участках с менее интенсивным движением и использовать более дешевые материалы там, где это возможно. Благодаря предложениям по оптимизации затрат удалось сократить данную статью проектного бюджета примерно на 30% при соблюдении требований к пропускной способности дороги.

Эта работа часто проводится с привлечением поставщиков оборудования, которые обладают глубокими техническими знаниями и хорошо представляют себе различные практики в других компаниях и отраслях. Целенаправленный дизайн элементов оборудования с целью сокращения затрат (при сохранении требуемых параметров) может обеспечить существенную экономию затрат на единицу оборудования. Так, одна нефтегазовая компания, поставила задачу достичь экономии затрат на водные резервуары с учетом всей цепочки затрат (производство, логистика, установка, эксплуатация и ремонт). В результате совместной работы производителей и проектной группы удалось достичь экономии в размере 40% от первоначального уровня затрат за счет большого количества технических идей (стандартизация и уменьшение размера резервуаров для снижения затрат на производство и доставку, снижение толщины «юбки», снижение требований к специальным элементам, внутренней облицовке и т.д.).

Проектировщики нацелены на достижение целевых показателей капитальных затрат и без специально отстроенных механизмов редко проводят оптимизацию полной стоимости владения оборудованием или установкой (с учетом как капитальных затрат, так и операционных показателей). Эта работа инициируется заказчиком и нередко приводит к изменению принятых технических решений и обеспечивает оптимизацию общей стоимости владения оборудованием. Так, при выборе насосного оборудования одна компания провела оценку общей стоимости владения с учетом затрат на электроэнергию в период работы, а также оценку затрат на обслуживание. В результате были выбраны более дорогостоящие, но значительно более энергоэффективные насосы. В другом случае компания изменила выбор технологии теплообмена после анализа общей стоимости владения.

Мощным инструментом сокращения затрат и времени на строительство и обслуживание является стандартизация элементов дизайна. Для повторяющихся элементов (участки цехов, элементы инфраструктуры, оборудование) проектные группы разрабатывают блоки (модули) с целью стандартизации, и для каждого блока определяется целевой уровень стандартизации. Одна компания при проектировании цеха холодного проката существенно повысила уровень стандартизации элементов производственной цепочки, инфраструктуры и оборудования, что позволило обеспечить экономию затрат на 20% и сокращение продолжительности проекта на 15%.

При проведении оптимизации на данном этапе проектные команды часто сталкиваются со случаями недостаточно полной оценки возможностей — в целях экономии времени специалисты-проектировщики часто применяют использованные ими ранее параметры оборудования или установок. Поэтому поиск возможностей, связанных с новыми или более предпочтительными решениями, должен быть инициирован руководством проекта. Эффективным инструментом является сравнительная оценка практик и результатов работы других компаний. Благодаря последовательному и тщательному сравнительному анализу проектные группы могут перенять наиболее эффективные способы оптимизации у других компаний и даже у представителей других отраслей. Так, в рамках одного проекта разрабатывался склад, предназначенный для хранения взрывоопасных материалов в течение 60 дней, однако проектная группа проанализировала передовой опыт других компаний в области логистики и управления цепочкой поставок и пришла к выводу, что срок хранения этих материалов на складе может быть уменьшен до 10 дней. Другой пример эффективного использования сравнительного анализа был продемонстрирован одной нефтегазовой компанией, которая, приступая к реализации нового проекта и поставив масштабные цели по стоимости и срокам реализации, решила стимулировать проектную команду к использованию инновационных подходов, организовав совместно с передовыми компаниями других отраслей (аэрокосмической и машиностроительной) обмен опытом по вопросам стандартизации и применения модульного подхода для оптимизации дизайна и сроков строительства.

Оптимизация сроков строительства и выхода на рабочий режим

Из исследованных нами рычагов повышения чистой приведенной стоимости проекта весьма значимым во многих случаях является оптимизация сроков. Как правило, задержка осуществления проекта может значительно снизить его привлекательность для акционеров, а в ситуации, когда речь идет о строительстве технологически связанных объектов (например, завод и электростанция или завод и железнодорожный путь для отгрузки продукции), задержка ввода одного из объектов может привести к задержке всего проекта.

Оптимизация сроков строительства (и снижение рисков их увеличения) должна начинаться уже на стадии подготовки экономической модели. В этом случае оптимизация заключается в определении критического пути и четком разделении проекта на взаимосвязанные этапы. Данная работа продолжается вплоть до окончания строительства, когда происходит ежедневная приоритизация мероприятий, входящих в состав критической цепочки строительства.

Инструментарий оптимизации сроков реализации проекта и выхода на рабочий режим содержит ряд подходов — это детальное планирование, управление подрядчиками по проектированию и строительству, управление поставками оборудования, применение принципов бережливого строительства для оптимизации критического пути, оптимизация пусконаладочных работ и выхода на рабочий режим.

Планирование

Чтобы оптимизировать сроки осуществления проекта, необходим тщательно продуманный график реализации, в котором учтены основные логические связи между работами и достаточно точно оценена их длительность. Продолжительность работ в графике реализации проекта может варьироваться от нескольких месяцев в плане первого уровня, который подготавливается на стадии разработки экономической модели, до 1—2 дней в плане третьего-четвертого уровня, необходимом на этапе строительства.

Как показывает наш опыт, наиболее типичными ошибками планирования в России являются недостаточная полнота и детальность планов, а также отсутствие тесной связи планов с реальной ситуацией на строительной площадке и на складе. Эффективный план реализации проекта перед распределением работ между подрядчиками и поставщиками оборудования включает план третьего уровня с подробным графиком для каждого объекта и подрядчика, а также с указанием основных взаимосвязей и оценкой требуемых ресурсов. Этот план составляется заказчиком (проектным офисом) и является важным инструментом контроля и координации работ.

Заказчики, ориентированные на повышение отдачи от инвестиций, часто инициируют работу по оптимизации критического пути проекта еще перед принятием окончательного инвестиционного решения. Такая работа проводится межфункциональной группой с привлечением технических экспертов и специалистов по капитальному строительству (возможно привлечение специалистов подрядчиков и поставщиков оборудования). Заблаговременный заказ оборудования с учетом срока изготовления, стандартизация и модульность оборудования для облегчения сборки на площадке, бенчмаркинг и постановка целей по достижению лучших показателей работ могут обеспечить сокращение критического пути на 15—25%.

Управление подрядчиками, поставки и комплектация

Часто оптимальный график, составленный проектным офисом, существует в отрыве от текущей ситуации с проектированием или от реального состояния дел на строительной площадке. Даже эффективные генеральные подрядчики часто не имеют прозрачной системы и инструментов трансляции планов проектного офиса в еженедельные или дневные задания бригадам, а проектные офисы — механизмов регулярного отслеживания показателей работы (на уровне физических целевых показателей, таких как количество сваренных металлоконструкций, а не стоимости сданных работ). Проектные офисы часто излишне полагаются на генерального подрядчика по строительным работам и не обеспечивают необходимого уровня прозрачности в отношении текущей ситуации с проектированием, поставками и строительством. В подобных условиях возникает значительный риск потерь времени из-за недостаточной координации работы с другими подрядчиками — это касается, например, поставки необходимого оборудования и материалов, подготовки площадки, устранения помех и ограничений для работы и движения, подготовки необходимых разрешений и документации и т.д.

Выделяют четыре главных инструмента управления подрядчиками и взаимодействия с ними: а) составление реалистичного подробного плана; б) четкий процесс отслеживания эффективности работ на базе ключевых показателей по затратам, физическим параметрам, качеству работ; в) совместная работа по решению возникающих проблем (оптимизация критического пути, выявление и устранение первопричин задержек строительства и т.д.); г) специальная система оплаты и бонусов, призванная мотивировать проектный офис и подрядчиков к оптимизации затрат и сроков реализации проекта.

При реализации проекта по строительству новой установки на одном российском НПЗ настройка и применение данных инструментов на начальной стадии строительных работ позволили обеспечить прозрачность в отношении текущего состояния дел со строительством и поставками, также правильную приоритизацию усилий проектной команды и, как следствие, значительное сокращение сроков строительства.

Срыв сроков строительства часто происходит из-за задержек в поставке оборудования и материалов. Для управления этим процессом разделяют крупное оборудование с длительными сроками изготовления и более мелкое оборудование и материалы. Закупка крупного оборудования стоит на критическом пути многих проектов, и разработку планов по закупке и доставке такого оборудования, а также формирование механизмов для контроля рисков следует начинать уже на ранних этапах проекта. Для контроля рисков компании определяют не только конечные даты поставки, но и промежуточные контрольные точки производства оборудования (например, закупка основных материалов, готовность чертежей, изготовление крупных элементов), обеспечивают присутствие собственных специалистов или сотрудников специальной компании, занимающейся контролем производства, на предприятии поставщика для оценки хода процесса и качества изготавливаемого оборудования. Для обеспечения своевременной поставки более мелких единиц оборудования и материалов необходимо гарантировать прозрачность (тщательно отслеживать ход выполнения заказа и даты поставки всех деталей арматуры, металлоконструкций, электрооборудования и т.д.), четкую пообъектную комплектацию, привязанную к срокам проведения работ, а также создать оперативный механизм взаимодействия со строительными подрядчиками и принятия корректирующих мер.

Применение принципов бережливого строительства в ходе строительных работ

Применение принципов бережливого строительства и устранение всех видов потерь в ходе выполнения работ является весьма действенным инструментом повышения производительности и сокращения затрат подрядчиков. Причем выигрывают обе стороны — и заказчик (благодаря скорейшему завершению объекта), и подрядчик (благодаря сокращению собственных затрат). Подрядчики, владеющие инструментарием бережливого строительства, могут иметь значительное конкурентное преимущество по срокам и затратам на выполнение работ, так как до сих пор методы бережливого строительства не получили столь широкого распространения, как методы бережливого производства. Как показывает наш опыт, на строительных площадках России самыми актуальными следует признать следующие инструменты бережливого строительства: а) детальное составление графиков до уровня ежедневных или еженедельных заданий бригадам, регулярное отслеживание достижения показателей, рассмотрение первопричин задержек и принятие корректирующих мер; б) устранение всех видов непроизводительных потерь за счет более качественного планирования и более четкой организации работ (своевременная подготовка рабочего места, включая необходимые материалы, порядок на рабочем месте для сокращения потерь времени на поиск необходимых материалов и инструментов, устранение излишних перемещений и т.д.); в) стандартизация повторяющихся операций, предварительная сборка или подготовка оборудования и конструкций вне площадки; г) оптимизация отдельных операций на критическом пути за счет технических мероприятий; д) комплексное планирование загрузки для предотвращения пиковых нагрузок и простоев.

Так, при строительстве одной электростанции комплексное применение рычагов снижения длительности критического пути позволило сократить продолжительность строительства на 39% в основном за счет применения принципов бережливого производства и изменения последовательности проведения работ (сборка вне территории площадки, параллельное проведение работ и др.).

Пусконаладочные работы

Продолжительность проведения пусконаладочных работ и выхода на целевой режим может сильно варьироваться: лучшие показатели в отрасли могут отличаться от средних на 50% и более. Поэтому первым шагом в проведении успешных пусконаладочных работ должны быть постановка амбициозных целей, ориентированных на лучшие (а не средние) показатели, и мотивация специалистов к достижению этих целей. Одна из проблем состоит в том, что наиболее удачные решения по оптимизации начального этапа производства практически нигде не зафиксированы подробно, поэтому при проведении пусконаладки оборудования очередного завода специалистам каждый раз приходится изобретать велосипед. Однако целенаправленный анализ опыта работы в этой области помогает избежать многочисленных сложностей. Факторы успеха при прохождении этапа пусконаладочных работ можно разделить на две группы: качество планирования и подготовки необходимых процедур и организация процесса.

Качественное планирование и тщательная подготовка к проведению пусконаладочных работ предполагают определение всех необходимых процедур взаимодействия между подразделениями и участниками, описание необходимых тестов и испытаний, а также их последовательности, определение рабочих процедур, формирование и подготовку «команд быстрого реагирования» для решения проблем.

На данном этапе проекта осуществляется передача ответственности за объект между подрядчиком и заказчиком, поэтому очень важно разграничить обязанности и сферы ответственности заказчика и подрядчиков на всех стадиях пусконаладочных работ, четко определить правила приемки и передачи работ на каждой из стадий.

Учитывая значимость процесса пусконаладки в достижении целевых показателей по проектам, некоторые компании привлекают профессионалов, обладающих специальными техническими знаниями, для планирования и обеспечения контроля качества ключевых испытаний.

***

Целенаправленное проведение программы оптимизации инвестиций позволяет вывести на принципиально новый уровень навыки компании в сфере управления крупными инвестиционными проектами. С одной стороны, она позволяет достичь конкретного экономического эффекта по тем проектам, где запускается такая работа, а с другой стороны, создает основу для формирования команды специалистов, которые владеют принципиально новыми подходами к управлению инвестиционными проектами. Владение этими навыками и применение передовых подходов — важнейший источник конкурентных преимуществ для российских компаний, работающих в капиталоемких отраслях. Эффект от программ оптимизации инвестиций и развития необходимых навыков с избытком окупает усилия и средства, затраченные на реализацию таких программ.

Дарья Борисова — партнер McKinsey, Москва
Сергей Соколов — младший партнер McKinsey, Москва