Крупные капиталовложения планируются в нефтегазовой отрасли (более 500 млрд долл. в секторе «апстрим», более 150 млрд — в «мидстрим», более 100 млрд — в «даунстрим»), в металлургической и горнодобывающей отраслях (более 50 млрд), в электроэнергетике (более 200 млрд — в генерирующие активы), а также в инфраструктурных отраслях (более 400 млрд долл.) — см. схему 1.

Эффективная реализация крупных инвестиционных проектов — это сложная комплексная задача. Большинство крупных проектов реализуются со значительным превышением бюджета и задержками, а стоимость, создаваемая благодаря им, зачастую оказывается существенно ниже запланированной или даже отрицательной. В ряде случаев можно наблюдать схожие неудачные результаты и у ведущих международных компаний, обладающих многолетним опытом и реализовавших десятки крупных проектов. Следует отметить, что в среднем в нефтегазовом секторе реализация крупномасштабных проектов («мегапроектов») проходит гораздо менее эффективно, чем во многих других отраслях.

За последние 15—20 лет российские компании реализовали лишь несколько крупномасштабных инвестиционных проектов. Это привело к потере навыков эффективного управления проектами и их реализации как на уровне компаний (институциональные навыки), так и на уровне отдельных специалистов. В результате сегодня многие российские компании реализуют практически все крупномасштабные проекты со значительным перерасходом средств и отставанием от намеченных сроков.

С точки зрения системы управления низкая эффективность реализации крупных проектов объясняется одними и теми же факторами, которые можно условно разделить на три категории:

  • Организационная структура, процессы и навыки: недостаточно четкое определение сфер ответственности и ролей, нехватка персонала в рабочих группах по реализации проектов, отсутствие четких алгоритмов в рамках процесса принятия решений, некачественная предварительная проработка проектов, слабые навыки планирования и оценки рисков.
  • Управленческая инфраструктура: недостаточная прозрачность и отсутствие эффективных механизмов мониторинга и контроля в ходе реализации (включая контроль над деятельностью подрядчиков), что значительно ограничивает возможность предвидеть изменения и адекватно реагировать на них, а также эффективно управлять проектом.
  • Технические навыки и лидерские качества: нехватка опыта управления крупными проектами, а также отсутствие культуры ответственности, что приводит к тенденции ограничивать прозрачность и препятствует межфункциональному сотрудничеству.

Все перечисленные факторы характерны для многих регионов мира, но в России ситуация усугубляется недостаточной развитостью рынков инженерно-технических и строительных услуг, а также дефицитом опытных специалистов по управлению проектами.

В этой статье мы хотели бы осветить два ключевых рычага, с помощью которых можно избежать перечисленных широко распространенных ошибок и повысить стоимость, создаваемую в результате реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. Первый — это процесс реализации проекта, основанный на прохождении строго определенных этапов и контрольных точек (Stage-Gate Process). Второй рычаг — комплексная система мониторинга ведения проекта (Control Tower). Наш обширный опыт работы в самых разных отраслях подтверждает, что у большинства компаний в России и СНГ есть значительные возможности совершенствования своей деятельности в обоих указанных направлениях.

Во-первых, в то время как практически все западные компании строго следуют хорошо обкатанному процессу поэтапной реализации проекта с четко определенными контрольными точками, в России все еще встречаются крупные компании, где масштабные проекты обсуждаются только на ежегодных совещаниях по распределению капитальных вложений и лишь изредка выносятся на повторное рассмотрение. Некоторые российские компании уже внедрили процесс поэтапной реализации, однако во многих случаях это не привело к желаемым результатам из-за неэффективного использования этого инструмента — процесс соблюдается только формально, этапы и контрольные точки определяются в очень общих чертах; аналогичным образом дело обстоит с распределением ролей и сфер ответственности между сторонами, принимающими участие в реализации проекта.

Во-вторых, многие компании могли бы значительно повысить эффективность реализации крупных проектов, создав более четкую и комплексную систему мониторинга, контроля и отчетности, направленную не только на оценку уже достигнутых результатов, а прежде всего на прогнозирование дальнейшего хода реализации. Во многих российских компаниях уровень освоения запланированных капитальных затрат остается ключевым и зачастую единственным рассматриваемым параметром, в то время как управление проектами предполагает детальное планирование и мониторинг целого ряда показателей, позволяющих прогнозировать, предвидеть и заблаговременно оценивать предстоящие сложности, чтобы эффективно управлять ходом реализации проектов и влиять на него.

Поэтапный процесс реализации (Stage-Gate Process)

Поэтапный процесс реализации — важнейший элемент модели управления проектами, позволяющий избежать описанных выше факторов неэффективности. Он заключается в разделении каждого проекта на стандартные этапы (Stages) с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку (Gate) — официальное совещание для оценки ситуации и принятия решений. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым техническим и экономическим показателям и удовлетворять требованиям по управлению рисками. В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа. Такое решение принимается на основе актуальной информации и заранее определенного пакета документов.

Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках обычно привлекаются сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. Состав участников совещаний практически не меняется и включает руководителя проекта, заказчика проекта (руководитель высшего звена из операционного подразделения) и независимых экспертов, которые по мере необходимости содействуют руководству в проведении оценки. Такая практика обеспечивает своевременное принятие оптимальных решений и прозрачность хода реализации.

Она позволяет получать полное и четкое представление о статусе проекта и рисках, контролировать реализацию проекта и управлять ею благодаря своевременно принимаемым принципиально важным решениям.

Кроме того, такой процесс обеспечивает поэтапное принятие инвестиционных решений (перейти на следующий этап и утвердить следующую «порцию» инвестиций, приостановить проект или повторно пройти предыдущий этап) исходя из внутренних и внешних факторов и на основе наиболее актуальной информации. Это особенно важно с учетом того, что реализация проектов продолжается длительное время, а волатильность всех факторов имеет свойство возрастать. Поэтапный контроль дает возможность принимать решения, подкрепленные фактическими данными, уже на ранних этапах проекта, когда все обязательства еще можно отозвать (как правило, когда освоено не более 10% бюджета, но уже определены основные концептуальные решения). Это позволяет провести более точную оценку важнейших показателей — бюджета, сроков реализации, целевой чистой приведенной стоимости.

Наконец, поэтапный процесс реализации позволяет определять приоритеты проектной группы на разных этапах проекта. Так, например, на ранних этапах проекта (в ходе его предварительной проработки) он обеспечивает тщательное изучение всех возможных альтернатив, выбор оптимальных вариантов и создание подробного плана реализации. Многие проектные группы недооценивают важность качественной предварительной проработки проекта и стремятся как можно быстрее перейти к этапу закупок и строительства.

Четко определенные мероприятия, результаты работ и строгий контроль стандартных этапов проекта

Каждый проект разрабатывается и реализуется этап за этапом, начиная с формулировки концепции и разработки технико-экономического обоснования и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию и выходом на запланированную мощность. Стандартный поэтапный процесс реализации включает пять этапов и практически не меняется в зависимости от отрасли. Часто первому этапу предшествует предварительная проработка концепции (см. схему 2).

Каждый этап состоит из ряда заранее определенных мероприятий, проводимых параллельно специалистами из разных функциональных подразделений, отвечающими за разработку и реализацию проекта, или под их руководством. Этапы имеют стандартную структуру, и по итогам каждого из них должен быть получен строго определенный комплекс результатов, которые необходимы для прохождения контрольной точки и которые будут использоваться в качестве входных данных для следующего этапа.

Чтобы процесс был эффективным, необходимо четко и подробно сформулировать все ключевые мероприятия, входные и выходные данные, а также результаты работ для каждого этапа.

Четкое разделение ролей и полномочий между всеми участниками

Кроме этого, необходимо четко распределить функции и обязанности между всеми участниками реализации проекта, а также определить взаимосвязи между ними на разных стадиях жизненного цикла этого проекта. Это особенно важно в ситуациях, когда заказчик играет ведущую роль в реализации проекта и сам интегрирует работу разных подрядчиков — такая модель характерна для многих российских компаний[1]. Ясность в отношении обязанностей и взаимосвязей обеспечивает выполнение всех ключевых мероприятий и получение необходимых результатов, помогает избежать недоразумений и четко распределить ответственность за итоги работы. К участникам проекта обычно относятся: производственный персонал, сотрудники функциональных служб (планирование, снабжение и т.п.), выделенный персонал для работы над проектом (рабочая группа по проекту), а также подрядчики. Важно также назначить одного ответственного за успешное выполнение каждого этапа — обычно это руководитель или директор проекта. Таким образом обеспечивается «единый центр ответственности».

Передовой опыт показывает, что необходимо как можно более детально описать распределение ролей и полномочий между участниками проекта и соответствующие взаимосвязи.

Контрольные точки и ключевые решения

При достижении контрольных точек в ходе реализации проекта рассматриваемый нами процесс предполагает принятие ключевых решений:

  • этап завершен, все мероприятия проработаны и результаты получены, можно переходить на следующий этап;
  • требуется дополнительное время на проработку и завершение текущего этапа;
  • проект следует прекратить или приостановить — например, в случае несоответствия минимальным критериям инвестиционной привлекательности.

Обычно такие решения принимаются при переходе от одного этапа к другому либо в других заранее определенных контрольных точках. Следующий этап проекта не может стартовать без такого официального решения. Во многих компаниях финансирование проекта полностью зависит от решений, принимаемых в контрольных точках, что гарантирует строгое следование процессу поэтапной реализации проекта. Это означает, что проектные группы не могут продолжить работу, не выполнив все необходимые мероприятия и не предоставив результаты работ в полном объеме и в соответствии с высокими требованиями к качеству.

Контрольные точки — это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения о дальнейшей судьбе проекта, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным образом (см. схему 3).

Существует ряд элементов, которые обеспечивают эффективность совещаний, проводимых в контрольных точках.

Во-первых, решения принимаются управляющим комитетом, который возглавляет куратор проекта — топ-менеджер, ответственный за соответствующий бизнес-блок (Gate Keeper — «страж»). Важно, чтобы этот руководитель подходил со всей серьезностью к совещаниям в контрольных точках, уделял достаточно времени и внимания проекту, следил за ходом реализации, основными показателями эффективности, возникающими сложностями и альтернативными вариантами для принятия оптимальных решений относительно дальнейшей судьбы проекта. Мы не раз наблюдали, как сильно менялись отношение к проекту, дисциплина и мотивация проектной группы, когда председатель управляющего комитета принимал обоснованно строгие решения в контрольных точках — не давал разрешение на переход к следующему этапу проекта, ставил задачу доделать или переделать работу в рамках предыдущего этапа, рассмотреть альтернативные варианты, повысить показатели эффективности проекта за счет дополнительной оптимизации стоимости[2] и т.д.

Во-вторых, в контрольных точках должны использоваться критерии оценки, которые позволяют принимать объективные и обоснованные решения. Очень важно четко определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Необходимо определить и утвердить подробный стандартный список необходимых параметров для каждой контрольной точки, так называемый «информационный пакет» для обоснования решений: перечень отчетов и документов, которые должны быть подготовлены, включая все ключевые показатели, сценарии, альтернативные варианты и т.д. По мере реализации проекта в каждой последующей контрольной точке должна повышаться точность оценки основных параметров проекта — графика, бюджета и чистой приведенной стоимости. Так, точность расчетных показателей бюджета должна увеличиться приблизительно с ±50% в начале проекта до ±10—15% к моменту принятия окончательного инвестиционного решения — обычно такой момент соответствует контрольной точке, в которой утверждается основная часть бюджета по проекту (например, контрольная точка перед заказом оборудования с длительным сроком изготовления). К моменту принятия окончательного инвестиционного решения, как правило, только 5—10% бюджета уже израсходовано — на технико-экономическое обоснование, разработку базового проекта и т.д. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации проекта, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер (см. схему 4).

В-третьих, существует еще один важный элемент — независимая оценка проекта. Подобные оценки, проводимые группой экспертов, обеспечивают наличие в контрольной точке дополнительной объективной информации, необходимой для принятия обоснованных и взвешенных решений. Цель независимой оценки состоит не в критике и выискивании недочетов в ходе работ и достигнутых результатов, а в предоставлении экспертной поддержки и объективных рекомендаций, призванных повысить общую эффективность реализации проекта. Обычно отчет, составленный по итогам такой оценки, включает заключение экспертов относительно готовности проекта к переходу на следующий этап. Это заключение основывается на результатах комплексного анализа информационного пакета для принятия решений в контрольных точках.

Для проведения оценки формируется межфункциональная группа независимых экспертов (собственных и сторонних), которая проводит глубокий анализ наиболее важных для проекта решений и результатов, проверяет, насколько полным был список рассмотренных вариантов, оптимально ли выбранное решение и т.д. В ходе оценки анализируются основные данные результатов работы, документы и процессы, связанные с проектом, а также проводятся интервью и встречи с основными участниками проекта. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и рабочей группы по проекту (см. схему 5).

Комплексная система контроля и мониторинга (Control Tower)

Чтобы обеспечить успешную реализацию крупных проектов, важно дополнить поэтапный процесс реализации системой отчетности и механизмами мониторинга эффективности, который ведется непрерывно, а не только в контрольных точках. Эффективная комплексная система мониторинга и контроля — один из главных факторов успеха крупномасштабных проектов, реализация которых характеризуется значительными рисками, высоким уровнем сложности и большим объемом инвестиций. Такая система призвана обеспечить максимальную прозрачность статуса проекта, результатов и рисков в режиме реального времени (внутри рабочей группы по проекту и для руководства) с учетом прогноза их влияния на дальнейший ход проекта (прогнозная оценка). Это позволяет предвидеть сложности, своевременно концентрировать усилия участников проекта на областях, требующих вмешательства, и принимать меры для предотвращения неудачного развития событий или смягчения негативных последствий.

Система мониторинга и контроля предназначена для решения следующих задач:

  • обеспечение «общего знаменателя» и единого источника данных (показателей), отражающих состояние реализации проекта и прогноз — для проектных команд, руководителей, подрядчиков и прочих участников (чтобы каждый раз не тратить время и силы на обсуждение того, чья информация более достоверна);
  • определение взаимосвязей и взаимозависимостей между разными участками работ уже на ранних этапах реализации проекта;
  • количественная оценка основных рисков, влияющих на реализацию проекта, и активное управление ими;
  • регулярное проведение совещаний с использованием стандартных регламентов и отчетов для своевременного выявления и решения проблем в ходе реализации проекта.

Комплексная система мониторинга и контроля обеспечивает возможность совместных конструктивных обсуждений и решения разного рода проблем в ходе работы над проектом, включая технические, коммерческие и прочие вопросы, что позволяет максимально эффективно использовать возможности по созданию стоимости.

Чтобы выполнять свою функцию, эта система должна обеспечивать прозрачность за счет независимой и стандартизированной системы сбора данных, позволяющей отслеживать ключевые показатели.

Важно контролировать показатели эффективности и риски как на уровне проекта в целом, так и на уровне отдельных комплексов работ. Выбор оптимальных показателей эффективности — это непростая задача. Так, на одном крупном проекте в нефтеперерабатывающей отрасли замерялся объем заливаемого бетона, в то время как более подходящим показателем было количество сооруженных бетонных эстакад. В итоге в отчетах динамика работы соответствовала плану, а в действительности подрядчик не успевал вовремя построить все необходимые эстакады и использовал бетон неэффективно.

Кроме этого, важно также выделить те области, где чаще всего появляются проблемы — особенно в точках сопряжения комплексов работ, при взаимодействии между разными службами, рабочими группами по реализации, подрядчиками, — и определить оптимальные показатели для мониторинга эффективности в этих областях.

Для сбора данных в режиме реального времени, анализа и создания отчетов для совместных обсуждений и принятия решений используются ИТ-инструменты. Чтобы оправдать задержки в создании комплексной системы мониторинга и контроля, компании иногда ссылаются на сложность и масштаб задачи, стоящей перед информационно-технической службой. Однако речь в данном случае не идет о крупномасштабных ИТ-системах — нам встречались компании, которые обходились простейшими ИТ-инструментами (например, работали с базами данных в программе Microsoft Access) и вполне успешно обеспечивали эффективную работу системы мониторинга и контроля.

Как правило, такая комплексная система для крупных инвестиционных проектов состоит из нескольких модулей. Ниже перечислены наиболее важные из них.

  • Комплексная модель факторов затрат — единая модель для мониторинга динамики затрат (фактических и прогнозируемых) в рамках проекта.
  • Комплексная система управления рисками:
    • стандартизированная классификация для определения рисков, их оценки и расстановки приоритетов: общие группы и категории рисков, вероятность и последствия реализации рисков и т.д.;
    • инструменты управления проектными рисками: реестр рисков для сбора данных, мониторинга и оценки рисков; матрица приоритизации рисков для выбора областей, требующих пристального внимания и контроля; таблица показателей для мониторинга мероприятий по снижению уровня рисков;
    • процессы управления рисками: сбор, анализ и представление данных; функции и обязанности; процесс принятия решений.
  • Модель мониторинга критического пути проекта (см. схему 6):
    • единая модель, позволяющая руководителям отслеживать изменения и риски на критическом пути проекта, от текущего момента до ввода объекта в эксплуатацию, в том числе в рамках отдельных комплексов работ.

  • Таблицы показателей эффективности, благодаря которым система обеспечивает процесс принятия решений (см. схему 7):
    • таблицы показателей эффективности на уровне проекта в целом и по отдельным комплексам работ, обеспечивающие важную управленческую информацию по бюджету и факторам затрат; сводный перечень рисков; модель учета рисков и графика работ на критическом пути; другие важные показатели (например, по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды, контролю качества, управлению персоналом);
    • комплексный план-график с выделенным критическим путем реализации проекта, необходимый для поддержки информационных потоков, позволяющих обеспечить своевременное реагирование, вмешательство, а также совместную разработку мероприятий по решению возникающих и ожидаемых проблем;
    • рекомендации по оптимальному использованию таблиц показателей эффективности, в том числе: процессы для внедрения таблиц с показателями эффективности в систему организации; четкое определение функций и обязанностей, связанных с подготовкой таблиц показателей; инструкция по использованию таблиц на совещаниях по обсуждению эффективности; описание всех КПЭ.

Крайне важно разработать четкий структурированный регламент для анализа, обсуждения и решения наиболее актуальных вопросов, связанных с реализацией проекта, на основе потоков информации, обеспечиваемых комплексной системой мониторинга и контроля. Для этого необходимо запланировать регулярные межфункциональные совещания по эффективности реализации проекта на разных уровнях управления. В ходе совещаний внимание участников привлекается к наиболее актуальным вопросам (чаще всего актуальность определяется отклонением значений прогнозных показателей от запланированных). Такие совещания должны быть ориентированы на совместное и эффективное решение проблем в практической плоскости. К сожалению, нам довольно часто приходилось встречаться с ситуациями, когда совещания по проектам в основном посвящены обсуждению проблем и поиску виновных, а не разработке конструктивных решений.

***

Многие российские компании приступают или уже приступили к реализации крупномасштабных проектов, связанных с модернизацией имеющихся активов, а также разработкой и строительством новых объектов. Им предстоит пройти долгий путь, к которому нужно как следует подготовиться и взять в дорогу все необходимое — а для этого учесть опыт тех, кто уже прошел той же дорогой и сталкивался с присущими ей рисками и проблемами. Нехватка опыта и правильного снаряжения увеличивает вероятность возникновения сложностей. Мы уверены, что внедрение поэтапного процесса реализации, а также комплексной системы мониторинга и контроля — ключевой фактор успеха в реализации крупномасштабных проектов. Разработка и внедрение полноценных, действенных процессов и систем требуют внимания, концентрации усилий, упорства, времени и ресурсов, но это тот случай, когда игра, безусловно, стоит свеч.

[1] Подробнее о схемах реализации проектов см. статью «Повышение отдачи от крупных инвестиционных проектов» в этом номере «Вестника McKinsey».

[2] Подробнее об оптимизации стоимости см. статью «Повышение отдачи от крупных инвестиционных проектов» в этом номере «Вестника McKinsey».

 

Вадим Дружина — младший партнер McKinsey, Москва
Гийом Кивиже (Guillaume Quiviger) — партнер McKinsey, Дубай