В предверии колоссальных инвестиций

Российскую нефтяную отрасль — и добычу, и переработку — в ближайшее время ожидают беспрецедентные инвестиции в крупные[1] капитальные проекты.

В России пик добычи нефти был достигнут в 1988 г. (569 млн тонн), но в 1990-х этот объем сократился почти в два раза, и, хотя за последнее десятилетие уровень добычи частично восстановился (около 500 млн тонн), в большинстве «традиционных» регионов прослеживается явная тенденция к уменьшению добычи — это объясняется возрастом и истощением существующих месторождений. Чтобы компенсировать предполагаемое падение добычи, крупнейшие компании планируют (или уже начинают) не только разрабатывать новые месторождения в традиционных регионах, но и выходить в новые — как на материке, так и на море. По прогнозам, в 2020 г. около 20% общего объема Россия будет добывать в «новых» регионах и еще около 5% — в новых месторождениях «старых» регионов. Значит, в следующие десять лет будут сделаны колоссальные — 150 млрд долл. — капитальные вложения в доразведку, освоение месторождений и строительство производственной инфраструктуры.

Сегодня в нефтепереработке Россия отстает от развитых стран по основным показателям технологической сложности заводов, поэтому российские НПЗ производят гораздо меньше светлых нефтепродуктов. Чтобы стимулировать более глубокую переработку, российское правительство в начале 2009 г. объявило о планируемом выравнивании экспортных пошлин на темные и светлые нефтепродукты. Кроме того, 28 февраля 2008 г. был принят обязательный технический регламент перехода на европейские экологические стандарты качества топлива (регламент «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту»). В результате крупные нефтяные компании уже начали модернизировать свои НПЗ. Суммарно капитальные вложения следующих десяти лет в модернизацию могут превысить 50 млрд долл.

Общие проблемы

Эффективно реализовать крупный проект в нефтедобыче или нефтепереработке — задача чрезвычайно трудная. Очень часто срываются заявленные сроки, а бюджет превышает запланированный в разы, что резко снижает возврат на инвестиции (см. схему 1). Все глобальные нефтяные компании, у которых есть богатый опыт, передовые методики и инструменты управления проектами, постоянно и целенаправленно совершенствуют свои навыки разработки и реализации крупных капитальных проектов.



Среди основных первопричин неэффективности таких проектов компании всего мира называют недостаточный анализ альтернативных вариантов на ранних стадиях проектирования, чрезмерную сосредоточенность руководства на технических задачах и недостаточное внимание к оптимизации общей экономики проектов, недооценку рисков, слабое взаимодействие с подрядчиками на этапе реализации и т.д.

Отечественные компании, не так давно начавшие крупные проекты, уже столкнулись с проблемой значительного перерасхода бюджета и несоблюдения сроков. Причем, на наш взгляд, они испытывают не только типичные, но и специфически российские трудности, которые связаны и с особенностью конкретных проектов, и с общей неразвитостью проектного управления в российской нефтяной отрасли.

Во-первых, речь идет о необходимости осваивать новые регионы добычи в Ямало-Ненецком автономном округе, Республике Коми (Тимано-Печора), Восточной Сибири (Красноярск, Иркутск, Таймыр, Якутия), а также офшорные морские месторождения, в том числе северных морей Арктики, шельфа Сахалина, Черного и Каспийского морей. В этих регионах нужно проводить широкомасштабные геолого-разведочные изыскания с применением новых для России технологий и инструментов, в разработке — применять технологии, к которым у российских компаний сейчас нет доступа (глубоководное бурение, разработка месторождений с тяжелой нефтью). Немаловажны и такие факторы, как суровые климатические условия (вечная мерзлота, болота, очень низкие температуры), слабое развитие регионов (отсутствие инфраструктуры — нефтяной и общего пользования, неразвитость рынков труда и подрядчиков), ужесточение экологического законодательства.

Во-вторых, что касается нефтепереработки, то в большинстве случаев предполагается модернизировать действующие НПЗ. В подобных проектах, даже при самых благоприятных условиях, средства перерасходуются в компаниях всего мира, так как скоординировать проектную и операционную деятельность, особенно во время реализации (строительства) на территории работающего завода, очень непросто. Кроме того, крупномасштабные программы модернизации будут проходить одновременно на многих российских НПЗ, а значит, такие минусы российского рынка, как дефицит высококвалифицированных проектировщиков и подрядчиков с опытом подобных работ, проявятся особенно явно.

В-третьих, отрасль не работает по проектному принципу. Многие российские компании по-прежнему управляют проектами так же, как и операционной деятельностью, то есть придерживаются функционального подхода, не выделяют на проекты людей, которые занимались бы только ими и несли бы ответственность за результаты в целом, и не формируют из специалистов разных профессий проектные команды.

Также в компаниях не разграничены четко полномочия различных функциональных служб и бизнес-подразделений, участвующих в крупномасштабных проектах (как по горизонтали, так и по вертикали, между корпоративным центром и добывающими предприятиями/заводами). Из-за этого работы дублируются, иногда до 20—50%.

Многие компании не освоили метод поэтапной разработки и реализации проекта (Stage Gate Process) и потому не могут принимать взвешенных решений о переходе с этапа на этап (прохождение основных вех, или «ворот», проекта), основываясь на итогах проверки сделанного и на заключении независимых экспертов. При этом нарушается последовательность действий. Скажем, на поздних стадиях реализации проекта обсуждаются альтернативные варианты проектирования, а на ранних не анализируются критически важные решения, от которых зависит общая эффективность проекта. Поэтому многое пересматривается и переоценивается тогда, когда работа уже идет полным ходом, что неминуемо отражается на графиках, бюджете и чистой приведенной стоимости (NPV). Кроме того, часто компании категорически отказываются привлекать независимых экспертов для анализа результатов, не желая «ставить под сомнение» техническую и управленческую компетентность своих руководителей.

В-четвертых, отрасль испытывает дефицит квалифицированных ресурсов: проектных менеджеров, подрядчиков, проектных институтов. В России сейчас нехватка специалистов, способных грамотно управлять проектами, ощущается особенно остро. Во многих компаниях у руководителей нет опыта управления крупномасштабными проектами или технических навыков, чтобы интегрировать разные виды работ в одном проекте. Проблема усугубляется тем, что крупные компании, занятые и в добыче, и в переработке, единовременно берутся за модернизацию. А пригласить специалистов из-за рубежа не всегда удается: они должны знать русский язык и российскую специфику.

Не хватает и квалифицированных проектных институтов с опытом подобных крупных проектов. Кроме того, компании часто просят проектные институты рассчитывать им и инвестиции, хотя обычно институты не могут обеспечить точность экономического расчета — у них нет ни инструментария, ни соответствующей квалификации, а сами компании даже не пытаются понять их методику расчета и тем более серьезно оппонировать институтам в экономических аспектах. Зачастую проектные институты не заинтересованы в конечном результате, да и заказчик не ставит перед ними задачи предложить решения, которые позволили бы оптимизировать график, бюджет и NPV конкретного проекта.

Остро ощущается дефицит и опытных местных подрядчиков, особенно в переработке. В России мало используется модель EPC (engineering, procurement, construction), при которой весь проект, в том числе инженерные работы, закупки и строительство, ведет один подрядчик. Российские подрядчики пока еще не имеют такого опыта (зачастую функция инжиниринга сводится к посредничеству, что лишь добавляет стоимость в смету). В тех редких случаях, когда зарубежные подрядчики работали в России по модели EPC, им пришлось непросто (хотя на украинских НПЗ были и удачные примеры) — отчасти из-за незнания российских условий, а также во многом из-за отсутствия у российских нефтяных компаний нужных инструментов и навыков, в том числе выбора подрядчиков (не только EPC-подрядчиков), опыта взаимодействия с ними, мониторинга и контроля их работы.

Компании часто недооценивают объем работ по привлечению подрядчиков, не привлекают всех необходимых специалистов, концентрируются на пунктах контракта, связанных с техническими аспектами, в ущерб важным коммерческим и правовым. Взаимодействие с подрядчиками не предполагает активного, «профилактического» мониторинга и контроля: обычно компании действуют постфактум, а потому не могут вовремя отреагировать и предотвратить несоблюдение графика и бюджета.

В-пятых, российские компании недостаточно прорабатывают проекты. Часто из-за неумения работать по проектному принципу и большого дефицита квалифицированных кадров они не могут создать сильную команду и привлечь грамотных специалистов к предварительной проработке и проектированию. Кроме того, во многих компаниях сложилась «инженерная» культура, поэтому на этапе проектирования руководители уделяют основное внимание технологиям. Целостная концепция проекта — с учетом экономики, политических, экологических рисков и т.д. — не формируется. А несовершенство поэтапного процесса разработки (или его отсутствие) и желание как можно быстрее утвердить проект зачастую приводят к тому, что принимаются непродуманные бизнес-кейсы с нереалистичными сроками и бюджетами (например, капвложения оцениваются на основе оптимистичных инфляционных допущений или без учета инвестиций в инфраструктуру). Необходимость соблюдать жесткие графики заставляет компании выбирать технологии, не анализируя альтернативные варианты, а сводный план-график проекта формируется без должной детализации: в нем не определяются критический путь (наиболее длительная последовательность задач от начала проекта или отдельного его этапа и до окончания с учетом их взаимосвязи) и промежуточные ключевые вехи.

Преодоление трудностей: расстановка приоритетов

Учитывая относительную молодость большинства крупных российских нефтяных компаний, их скромный опыт разработки и реализации крупных проектов, а также очень высокую цену неудач, им стоит серьезно отнестись к предстоящей волне крупномасштабных проектов, как следует подготовиться к будущей работе и преодолению упомянутых трудностей.

Мы сформулировали семь приоритетных и испытанных на деле стратегий, которые могут значительно увеличить шансы российских нефтяных компаний на успех в крупномасштабных проектах.

Развитие навыков проектного управления

В компаниях, которые традиционно занимаются большими проектами, специалисты, прежде чем их назначат руководителями проекта или выдвинут на близкую по уровню должность, накапливают опыт не меньше десяти лет, берясь за решение все более сложных и крупных задач. В России потребность в опытных специалистах сильно превышает предложение, ведь за последние 15—20 лет практически не было новых масштабных проектов, а привлечь иностранных специалистов, как мы уже говорили, не всегда удается. Именно поэтому почти всем нефтяным компаниям необходимо создавать системы быстрого освоения навыков проектного управления.

Многие компании обладают базовыми профессиональными навыками; например, они неплохо умеют выбирать технологии и вести строительство, однако им еще предстоит освоить науку общего управления проектом (включая мониторинг хода работ и контроль за реализацией всего проекта), интеграции процессов проектирования, комплектации и строительства. Именно с этими областями часто связаны и основные риски, и высокий потенциал сокращения затрат и продолжительности проектов.

Многие компании в мире и последнее время некоторые в России создают методологические центры и/или проектные академии.

Проектная академия — это метод обучения действием, при этом преподавателями (наставниками) являются самые опытные в ключевых областях проектного управления специалисты и/или привлеченные эксперты. Специалисты компании проходят обучение по основным процессам управления проектами, в идеале отлаженными до уровня стандартов — с соответствующими документами и проектными инструментами. Полученные знания тут же применяются на конкретных проектах.

Наставники-эксперты помогают проектной команде готовить решения по важнейшим вопросам и переходу с этапа на этап проекта. Таким образом, опытная группа экспертов не только передает знания, но и резко повышает качество важнейших проектных решений.

Создание единого центра ответственности и межфункциональных проектных команд

Уже на раннем этапе проработки крупного проекта критически важно назначить руководителя проектной команды («единое ответственное лицо») и нескольких специалистов, которые отдавали бы проекту 100% своего рабочего времени.

Для работы на проекте они могут привлекать других специалистов, которые не подчиняются им напрямую, но именно на проектной команде лежит ответственность за организацию работ и их координацию.

Проектная команда должна в первую очередь состоять из специалистов, которые отвечают за следующие основные направления: технология и проектирование, строительство и технадзор, планирование, контроль и управление рисками, снабжение и комплектация, пусконаладочные работы и эксплуатация. Численность и состав основной проектной команды может колебаться — все зависит от общего объема работ, стадии проекта, временно привлекаемых ресурсов и участия подрядных организаций. Проектная команда, отвечающая за строительство одной установки на НПЗ с бюджетом проекта около 200 млн долл., может состоять из 20—30 человек, а целого завода — более 100—150, и это не считая подрядчиков.

Судя по опыту ведущих нефтяных компаний, около 40% дополнительной ценности, создаваемой проектной командой, зависит от взаимодействия специалистов команды, а также от их тесного сотрудничества с внешними службами и подразделениями компании. Этого трудно добиться, если нет четких правил взаимодействия, поэтому многие компании формализуют процессы межфункциональной работы и создают детальные корпоративные стандарты сотрудничества проектной команды с другими подразделениями.

Для стимулирования проектной команды определяют КПЭ проекта, при этом важно, чтобы КПЭ не сводились только к срокам и затратам проекта, но и заставляли команду искать решения, которые позволили бы улучшить плановые показатели экономики проекта.

Выстраивая систему материального стимулирования, предусматривают премию двух типов — регулярную, которая зависит от того, как сотрудник выполняет текущие задачи, и привязанную к итогам конкретного этапа или всего проекта, а также к суммарному эффекту от мер по улучшению экономики проекта. Соотноситься три вида вознаграждения могут как 40 : 20 : 40. Зарплата членов проектной команды должна быть такой, чтобы компания могла привлекать лучших специалистов соответствующей квалификации, при этом суммарные затраты на стимулирование проектной команды могут достигать порядка 5% бюджета проекта.

Создание систем постоянного мониторинга и контроля, а также управления эффективностью

Выполнение проекта в срок и в рамках бюджета при достижении технических целей и запланированной чистой приведенной стоимости — вот основной показатель эффективности проектной команды.

Залог успеха — детально проработанный план-график проекта с точно подсчитанными затратами. Российские компании обычно составляют недостаточно подробные планы. Например, на сходных проектах одной и той же компании, но выполняемых разными командами, в одном плане-графике было порядка 100 строк (уровень L1—L2), а в другом — более 3 тысяч (уровень L5—L7). Первый вариант был чисто формальным, его составители явно не отталкивались от анализа предыдущих проектов, в частности сроков выполнения работ, то есть не было предусмотрено время на то, чтобы, получив заключение госэкспертизы и разрешение на строительство, учесть вероятные замечания и исправить ошибки. Здесь предусматривались действия только самого общего порядка, и им отводился такой большой срок (до 6 месяцев), что невозможно было выстроить критический путь, не говоря уже о том, чтобы отслеживать статус проекта.

Последовательный мониторинг позволяет контролировать весь ход проекта — от достижения ежемесячных и еженедельных целей по каждому «пакету» работ до ежедневного задания для каждого подрядчика, а наличие передовых инструментов (в том чиcле ИТ) и методик мониторинга существенно облегчает задачу.

Проводить мониторинг не имеет смысла, если на ранних этапах, когда выявляется вероятное несоблюдение сроков и бюджета, не анализировать влияние этих отклонений на «пакет» работ и в целом на проект, не разрабатывать и не предпринимать компенсирующих мер.

Для обеспечения качественного мониторинга крупных проектов на каждый «пакет» работ выделяется планировщик. В его обязанности входит не только сбор и анализ информации с использованием автоматизированных систем и стандартизированных форм отчетности, но и раннее выявление вероятных отклонений.

Вся информация по «пакетам» работ, как правило, стекается в одно место («штаб» проекта) и, по возможности, автоматически агрегируется в отчеты с разным уровнем детализации, что позволяет руководителю проекта быстро получить важнейшую актуальную информацию, проанализировать ход проекта в целом и скоординировать планы-графики разных «пакетов» (см. схему 2).



Очевидно, что, имея в распоряжении подобную систему, проще управлять проектом, предвидеть и вовремя реагировать на вероятные сбои, определять круг ответственности сотрудников, ставить цели, оценивать результаты.

Выявление рисков и разработка мер по их минимизации

Выявление и снижение рисков крупных проектов — еще одна область, в которой российские компании обычно не имеют опыта и навыков.

Анализ рисков начинается с составления их перечня, при этом речь идет не только о категории технических рисков, но также о рисках операционных, рыночных, политических/макроэкономических и организационных.

Передовые компании, подготовив полный перечень рисков, оценивают вероятность и потенциальное влияние риска на NPV проекта и ранжируют риски по степени их значимости, применяя матрицу рисков и стохастическую модель. Как правило, компании выделяют ответственного за мониторинг рисков, а также проектных специалистов для разработки мер по минимизации важнейших рисков и выявлению факторов, при которых эти меры осуществляются. Отметим, что управление рисками — не «одноразовое» мероприятие: очень важно систематически и тщательно переоценивать риски, постоянно отслеживать их «триггеры», обновлять план мер по минимизации рисков. Результаты мониторинга «триггеров», как правило, обязательно отражаются в регулярной отчетности (см. схему 3).



Четкое определение и следование этапам проекта, исполнение процедур экспертизы и перехода с этапа на этап

Точное соблюдение процедуры подготовки и рассмотрения решений о переходе проекта с этапа на этап позволяет обеспечить качественную проработку каждой конкретной стадии, обеспечить прозрачность и контроль за достижением целей проекта, сократить количество остановок проекта, происходящих из-за того, что приходится возвращаться к недостаточно проработанным, но утвержденным решениям. Большинство компаний выделяют не менее четырех-пяти основных вех, или «ворот», проекта между основными этапами проекта (например, предварительная оценка, проектирование и т.д.). Каждая веха — это некое количество обязательных завершенных действий и подготовленных конечных продуктов (например, определение основных параметров бизнес-кейса, выбор технологии и лицензиара, заключение контракта на проектирование с проектным институтом, выбор и заключение контракта с подрядными организациями на строительство и т.д.). Практически на всех встречах, посвященных вехам проекта, рассматриваются: обновленный паспорт проекта, в том числе наиболее точные инвестиционные показатели проекта, набор проектной документации, общий детальный план и бюджет проекта, контрактная стратегия следующего этапа, набор предпринятых мер по оптимизации стоимости/сроков реализации и снижению рисков проекта, план дальнейшего сокращения рисков.

Как правило, при переходе с этапа на этап фиксируются ключевые технические и контрактные решения, уточняется прогноз по общим затратам и срокам проекта, утверждаются цели на следующий этап, включая NPV, бюджет, сроки, необходимые человеческие ресурсы (в том числе привлекаемых контрактных организаций), что позволяет проектной команде в течение этапа самостоятельно и эффективно решать любые тактические вопросы.

Подготовка и проведение встреч по прохождению «ворот» — неотъемлемая часть плана-графика проекта, которая не должна приводить к авралу или остановке работ.

Важный аспект управления проектами — независимая экспертиза проекта. Обычно ее проводят в преддверии прохождения ключевых «ворот». Экспертами выступают независимые проектные и технические специалисты, зачастую внешние. Экспертиза может предполагать детальное рассмотрение технических решений, альтернатив, уже рассмотренных проектной командой, оценку экономического эффекта от выбранных решений. Отчет о ее результатах, в котором содержатся и конкретные практические рекомендации — неотъемлемая часть пакета документов, рассматриваемых при прохождении «ворот», — получает проектная команда.

Оптимизация проектного дизайна и бизнес-кейса

Всегда есть возможность улучшить инвестиционные параметры проекта, применив комплексный подход к разработке и внедрению идей по снижению затрат (капитальных и операционных), сроков реализации и рисков.

Основное отличие комплексного подхода от классических — и по-прежнему очень ценных — инженерных методов создания стоимости заключается в том, что проектная команда структурированно и целенаправленно оптимизирует проект во всех его технических и экономических аспектах ради основной цели — оптимизировать NPV (включая сроки, затраты, качество продукции, операционные расходы, надежность и риски).

Многочисленные примеры показывают, что комплексный подход к созданию стоимости и проведение специального набора мероприятий позволяют значительно снизить капитальные затраты и сократить сроки реализации проекта (даже самым сильным международным компаниям с богатым опытом ведения крупных проектов удается сократить бюджет на 15—25% и сроки на 10—20%). По ходу проекта характер мероприятий, направленных на создание стоимости, изменяется. Если на этапе проработки бизнес-кейса в основном принимаются решения, касающиеся типа и количества получаемых продуктов, то на более поздних стадиях проекта постепенно центр тяжести смещается в инженерно-технологическую сторону и на первое место выходит проблема выбора оптимальных технологических и инженерных решений, оборудования и мер, способствующих сокращению сроков и стоимости строительства.

Суть комплексного подхода к созданию стоимости заключается в том, что на основных стадиях проработки проекта выделяют отдельный этап, который может длиться в среднем от одного до трех месяцев. В этот период проектная команда должна уделять до 80% своего времени оптимизации решений, касающихся бизнес-кейса, проектирования, выбора оборудования и организации работы подрядчиков. Команда должна предлагать идеи (как правило, проводится несколько циклов генерации идей), отбирать самые жизнеспособные, анализировать их и включать в план реализации проекта. Она также проверяет основные составляющие экономики проекта и эффект от применения методик оптимизации, доказавших свою действенность во всем мире. Из наиболее часто применяемых методик можно выделить следующие:

  • «Минимальные функциональные требования» — методика сокращения затрат и повышения надежности системы за счет определения точных параметров и функций проектируемой установки и оборудования — как основного, так и вспомогательного (без излишнего набора функциональности, мощности и т.д.);

  • «Оптимизация операционных и капитальных расходов» — методика поиска вариантов проекта, согласно которой при небольшом увеличении капитальных затрат удается существенно снизить операционные затраты и тем самым существенно повысить NPV проекта;

  • «Оптимизация критического пути» — это анализ возможностей по сокращению сроков реализации;

  • «Применение “методов бережливого производства” при строительстве» — это устранение всех видов потерь в ходе планирования и реализации работ.

Часто проектные команды не считают необходимым выделять в отдельный подэтап мероприятия по созданию стоимости, так как обычно делают это на этапе выбора технологии и базового проектирования. Эффект от решений, получаемых в результате системного поиска возможных улучшений, бывает столь значительным, что время и усилия проектной команды окупаются с лихвой (см. схему 4).



Выбор стратегии контрактования и методов управления подрядчиками

Оптимизировать финансовые параметры проекта можно и нужно постоянно, в том числе на этапе реализации. Тут самым главным фактором становится оптимальная работа с подрядчиками (см. схему 5).



Практически все компании, осуществляющие крупные капитальные проекты, раздумывают о привлечении инжиниринговых компаний на те или иные работы. Если у компании нет сильной проектной группы и нет шансов быстро ее создать, то самое разумное — обратиться к подрядчикам. Но даже если проектные специалисты есть, то участие в проекте EPC-подрядчика все равно бывает оправданно: компания может получить новые технологии проектного управления, сосредоточить свои ресурсы на других работах или снизить риски при реализации технически сложных проектов.

Одним из важнейших преимуществ работы с EPC-подрядчиками оказывается возможность согласовать планы работ по проектированию с поставками оборудования и планом строительства. Именно это зачастую не умеют делать российские компании, в том числе и потому, что у них нет достаточного опыта, отлаженного процесса комплектации и закупок, они плохо знают рынок сложного и редко приобретаемого оборудования и подрядчиков.

Некоторые моменты необходимо учесть до начала работы с инжиниринговыми организациями.

Во-первых, не существует универсальных стратегий по привлечению EPC-подрядчиков: контрактную стратегию нужно выстраивать для каждого отдельного проекта с учетом возможностей компании реализовать его, рисков и навыков подрядчиков. Важно найти правильное соотношение работ, выполняемых своими силами и подрядчиками, чтобы минимизировать затраты и общие риски.

При этом даже если EPC-подрядчик должен выполнить работу «под ключ», необходимо создать свою небольшую проектную команду, которая обеспечивала бы взаимодействие подрядчика с разными службами организации и контролировала деятельность подрядчика, не тормозя его работу.

Во-вторых, EPC-подрядчик не обязательно должен выполнять проект «под ключ», можно его нанять только на те работы, для ведения которых у самой компании нет квалификации, — например, имеет смысл привлечь его на этап проектирования и закупки оборудования, если подрядчик значительно лучше заказчика знает зарубежных производителей оборудования или разбирается в ситуациях, где цена ошибки особенно велика.

В-третьих, можно по-разному определять условия оплаты работы подрядчика. Выбор конкретного способа оплаты зависит прежде всего от степени неопределенности объема работ, которые будет выполнять подрядчик. Чем выше степень неопределенности, тем больше смысла использовать тип контракта с оплатой «на возмещаемой основе» (нежели фиксированную сумму) в сочетании со стимулированием, привязанным к основным показателями проекта. При схеме «на возмещаемой основе» заказчик берет на себя больше рисков, но при этом можно избежать ситуации, когда подрядчику дешевле разорвать контракт (даже с учетом штрафных санкций), чем продолжать работу при невозможности уложиться в фиксированный бюджет. Штрафными санкциями заказчику чаще всего не удается компенсировать убытки от невыполнения проекта в срок.

***

Разработка и реализация проектов требует специализированных подходов, систем и инструментов, особенно в условиях недостатка опыта, дефицита квалифицированных подрядчиков и ресурсов. Использование описанных выше стратегий поможет повысить эффективность проектных команд и результативность проектов, снизить вероятность дорогостоящих провалов.

 [1] Как правило, подразумеваются проекты с бюджетом не менее 50 млн долл.

 

Дарья Борисова — партнер McKinsey, Москва
Вадим Дружина — младший партнер McKinsey, Москва
Олег Ширяев — младший партнер McKinsey, Москва