На сегодняшний день в управленческой колоде почти не осталось карт, которые не использовались бы для повышения организационной эффективности. В последние годы многие энергичные корпоративные игроки разыгрывали карту реструктуризации, другие делали ставку на стратегическое планирование, а третьи оперировали методами управления на основе создаваемой стоимости. Если игра удавалась, такие компании обретали более гармоничную форму, становились более мощными и более гибкими, начинали действовать более целенаправленно. Однако то же самое демонстрировали и их конкуренты. В итоге расплывчатые стратегии обрели четкость, зияющие бреши в профессиональных навыках заполнились, нестабильные экономические показатели укрепились, а раздутые организационные структуры были оптимизированы. Остается лишь разыграть козырную карту — согласованно задействовать все имеющиеся рычаги, чтобы добиться максимального уровня эффективности. А это значит, что нужно научиться создавать команды мирового класса — или, как назвали их Джон Катценбах (Jon Katzenbach) и Дуглас Смит из McKinsey, «высокоэффективные» команды[1]. Научиться создавать их и научиться управлять ими.
 
В свое время мне посчастливилось руководить двумя такими командами. Восемь лет я играл в регби за новозеландские клубы во взрослом составе, шесть лет выступал в этом виде спорта за регионы Отаго и Окленд и пять лет защищал честь Новой Зеландии на международных соревнованиях по регби. В тот период мне довелось иметь дело с множеством различных составов игроков, из которых порядка 45—50 составов я бы назвал настоящими командами. И среди них две бесспорно относились к категории команд мирового класса: новозеландская сборная «Олл Блэкс», выигравшая чемпионат мира в 1987 г., и команда Окленда 1985—1987 гг.[2]  Третья команда, которая вплотную приблизилась к этому уровню, хотя и не стала лучшей в мире, — это «Олл Блэкс» 1986 г., которая сыграла один международный матч против сборной Франции и один — против сборной Австралии.
 
Команды, подобные этим, — редчайшее явление. Их трудно найти и еще труднее создать. Но они есть. И их можно создать. И ими можно руководить. Об этом знает всякий, кому довелось видеть такую команду в действии или посчастливилось участвовать в ней либо ее возглавлять.
 
Пожалуй, легче всего распознать такие команды в мире спорта, потому что именно там результаты очень четко выражаются в количественной форме и очень прозрачны. Мне, например, сразу вспоминаются футбольный клуб «Ливерпуль», гоночный коллектив «Формулы-1» McLaren, клуб американского футбола «Сан-Франциско Форти-Найнерз», баскетбольный клуб «Лос-Анджелес Лейкерз», сборная Австралии по регби и сборная Вест-Индии по крикету 1970—1980-х гг. Каждая из этих команд, разумеется, добилась грандиозных успехов, но это обстоятельство само по себе еще не делает их командами мирового класса. Многие другие чрезвычайно успешные и даже чемпионские команды не заслуживают этого эпитета. Всем им чего-то не хватает — какой-то особой непринужденности и слаженности в игре, какой-то цельности и органичности, которые присущи по-настоящему великим командам и которых у других команд, какими бы хорошими они ни были, просто нет.
 
Как правило, игроки понимают и чувствуют эту разницу между наличием и отсутствием некоего ощущения раскрепощенности и непоколебимой веры в свои силы. Таким образом, субъективно этот водораздел прекрасно виден. Но как нам увидеть его объективно, извне?

Характерные внешние признаки великой команды

На мой взгляд, есть три внешних признака, по которым можно безошибочно узнать команду мирового класса.
  • Первый признак — отсутствие ошибок. Такие команды настолько тонко изучили особенности игры и настолько виртуозно освоили ее на практике, что почти полностью исключили возможность случайных ошибок. Отчасти это следствие «божественной неудовлетворенности», которая, как мы увидим позднее, руководит их действиями, отчасти — результат раскрепощенности, которая проистекает из полного доверия к партнерам и безотчетной веры в себя.
  • Второй признак — запас прочности, который они демонстрируют при каждой победе. Команды мирового класса не просто выигрывают гонку или матч из последних сил — они буквально крушат своих соперников. Впрочем, это неудивительно. Такие команды встречаются редко, поэтому настолько же редко им приходится состязаться с равными себе. Так или иначе, запас прочности, с которым они побеждают, является мерилом того, насколько велик еще не раскрытый потенциал создания высокоэффективных команд как в спорте, так и в бизнесе.
  • Третий признак — заряд энергии, который они получают, занимаясь своим делом. Команды мирового класса в своих выступлениях производят такое впечатление, как будто они просто от души развлекаются. Даже в самые напряженные моменты тренировок или матчей они не теряют видения перспективы и сохраняют уравновешенность. Уверенность в себе вкупе с верой в партнеров не только побуждает каждого члена команды выкладываться по полной, но и позволяет получать от этого истинное удовольствие.

Характерные внутренние качества великой команды

Итак, внешний наблюдатель может распознать команду мирового класса по таким признакам, как отсутствие ошибок, непринужденность в действиях, обеспечивающая высокий запас прочности при победе, и радость от занятия любимым делом. А каковы же внутренние качества великих команд, благодаря которым они добиваются столь высоких результатов?
 

Концепция

Первая отличительная черта таких команд — это наличие концепции. Команда должна во что-то верить, чего-то достигать и чем-то становиться. Концепция и набор целей — не одно и то же. Цели есть у всех команд, при этом лучшие команды четко знают, каковы эти цели, но лишь у немногих команд есть настоящая концепция. Цели бесстрастны, объяснимы, рациональны и реалистичны. Результаты на пути к их достижению поддаются количественной оценке, определению и измерению. Концепции тоже должны быть рациональными, но при этом они еще и эмоциональны. Нередко они ориентированы на отдаленную перспективу. Они должны воодушевлять, притягивать и внушать благоговейный трепет. Они должны быть по-настоящему масштабными.
 
Лидеры команд, способных стать великими, требуют от своих подопечных поистине колоссальных жертв — времени, сил и, что самое главное, индивидуальности. Такие требования необходимо чем-то обосновывать. Только концепция способна объединить людей и вовлечь их в общее дело на самом высоком уровне. Она должна быть настолько грандиозной, чтобы даже самый уверенный в себе член команды не был абсолютно уверен в возможности ее реализовать, и настолько величественной, чтобы даже самый закоренелый скептик не рискнул усомниться в ее реалистичности.
 
В самом общем смысле концепция высокоэффективной команды ставит во главу угла качество исполнения и в конечном итоге ориентирована на то, чтобы довести это качество до совершенства. Здесь необходимо провести важное различие между концепцией и мотивацией. Это два принципиально разных понятия, и если вы намереваетесь создать команду мирового класса, вы должны понимать, в чем и почему они различаются.
 
Концепция обеспечивает личности возможность расти и достигать невероятных высот. Со временем стремление достичь недостижимого становится рациональной целью. Однако большинству из нас все же нужен конкретный мотив, чтобы утром встать с постели. Команды, которые стабильно демонстрируют результаты на уровне мирового класса, имеют не только четкие концепции, но и вполне конкретные, осязаемые стимулы для эффективной индивидуальной и коллективной работы при любых обстоятельствах. В итоге обеспечивается целеустремленность действий и формируется система прямых и косвенных стимулов, побуждающих команду добиваться высоких результатов.
 
Полноценные концепции характеризуются двумя важными аспектами. Первый из них — это аспект внешний. В команде «Олл Блэкс» его направленность периодически менялась, но если говорить о 1987 г., в то время наша концепция была ориентирована на завоевание титула чемпионов мира; что еще более важно, фактически под этим подразумевалось стать лучшей регбийной командой на планете.
 
Не все составы «Олл Блэкс», в которых я играл, имели полноценную позитивную концепцию, но все они имели концепцию, так сказать, негативную — характеризующую те события, которых игроки ни в коем случае не хотели допустить. И в основе такой концепции лежало прежде всего опасение оказаться недостойными своего славного прошлого. Все игроки «Олл Блэкс» прекрасно знают всех своих предшественников и знают долгую историю успеха сборной. Нарушить эту традицию побеждать — вот то жуткое видение, которое преследует все новозеландские регбийные команды. Негативная концепция поддерживает результативность, не давая ей упасть ниже определенного уровня, но подвигнуть игроков на достижения мирового класса она не способна. Для этого необходимы положительный настрой и ориентация вовне, а не зацикленность на потаенных переживаниях, вселяющих ужас.
 
Второй аспект, присущий всем полноценным концепциям, — это аспект внутренний. Он определяет то, каким видит себя в команде каждый игрок и чего лично он может достичь в рамках команды. Это перспектива реализации имеющегося потенциала, перспектива роста, перспектива использования командой и ее членами возможности стать теми, кем они способны стать.
 
Команды мирового класса, в которых мне довелось играть, ставили перед собой задачу раздвинуть традиционные рамки и вывести технику игры в регби на новый уровень. Другими словами, мы просто стремились играть в регби лучше, чем это удавалось кому бы то ни было ранее. По сути нашими соперниками были уже не другие команды, против которых мы выступали, а мы сами и сама игра. А другие команды становились лишь средством, с помощью которого мы воплощали нашу концепцию в жизнь.
 

Талант

Вторая отличительная черта высокоэффективной команды — наличие таланта. Еще никому не удавалось превратить рогожу в сыромятную кожу, поэтому создать команду мирового класса можно лишь имея достаточное количество игроков мирового класса. И все же великая команда — это не просто группа, состоящая из таких игроков. Талант каждого участника играет важную роль, но не менее важную роль играет и взаимодополняемость этих участников. Команды создаются с убежденностью в том, что они будут обладать такой энергетикой и обеспечивать такой синергетический эффект, при которых целое будет больше, чем сумма его частей. Команда мирового класса показывает результаты, которые стабильно находятся на уровне мыслимого предела или превосходят его.
 
Талант — это в конечном итоге мастерское владение навыками. В регби эти навыки сводятся к нескольким довольно простым умениям: бегать, бить по мячу ногой, давать пас, ловить мяч, толкать соперника, прыгать, отбирать мяч у соперника и принимать решения. У каждого члена команды есть конкретные обязанности, которые требуют определенного сочетания этих навыков. Форварды первой линии (столбы) прежде всего должны уметь как следует толкаться, но при этом им также приходится бегать, пасовать и ловить мяч. Форварды второй линии (замки) должны уметь прыгать, ловить мяч и толкать соперника, но иногда от них требуется выполнить пробежку или сделать передачу. Позицию замыкающего занимает игрок, способный хорошо ловить мяч, бегать, давать пас и бить по мячу ногой. Чтобы команда играла на уровне мировых стандартов, каждый из этих специалистов должен вносить свой вклад в общее дело, искусно применяя необходимые навыки.
 
Однако при этом, что немаловажно, все члены команды — это специалисты широкого профиля. В наше время регбийные команды мирового класса все более активно ломают барьеры узкой специализации. Нападающие учатся бегать и пасовать, как защитники; защитники наращивают мышечную массу и учатся толкаться и прыгать, как нападающие. На фоне изменения правил эта тенденция, помимо прочего, обусловила внесение корректив в методику подбора игроков.
 
В спорте переход к формированию команд из широкопрофильных специалистов происходит уже не первый год. Западногерманские футбольные команды 1970-х гг., создавшие бренд «тотального футбола», подарили миру идею о том, что каждый игрок должен обладать всеми навыками без исключения, чтобы обеспечивалась максимальная позиционная и тактическая гибкость. Урок был усвоен довольно быстро.
Сейчас практически каждая успешная футбольная команда мира имеет на всех позициях таких игроков, которые умеют дриблинговать, делать передачи, играть головой, бить по воротам и быстро передвигаться по полю.
 
Команды мирового класса используют данный подход настолько широко, насколько это представляется рациональным. Каждый член такой команды не просто является профессионалом в своей узкой области, но и может при необходимости выполнять задачи, стоящие перед другими игроками. Благодаря этому команда получает колоссальные преимущества с точки зрения гибкости и маневренности, а также, что еще более важно, обретает такую внутреннюю связность и цельность, которых могут достичь лишь команды, члены которых по-настоящему понимают сущность и характер функций, выполняемых другими членами.
 
Эти физические преимущества усиливаются преимуществами психологическими. Члены высокоэффективных команд воспринимают командную игру с глобальных позиций. Они видят общую картину и видят свое место в ней. Они чувствуют ответственность за собственные результаты, за результаты других игроков и за результаты команды в целом. И в конечном итоге они становятся лидерами.
 

Божественная неудовлетворенность

Третья важнейшая характеристика команды мирового класса — так называемая «божественная неудовлетворенность». Это такое отношение к собственному обучению и развитию, которое не позволяет почивать на лаврах прежних достижений и побуждает искать и брать все новые рубежи. Просто поразительно, как много в мире спортсменов и спортивных команд, которые постоянно не удовлетворены своими результатами. Продемонстрировав очередное выдающееся достижение, они, как ни странно, ощущают внутренний дискомфорт. Непосвященным может даже показаться, что они просто «выпендриваются».
 
Команды мирового класса весьма склонны к углубленному анализу и очень самокритичны. Их не покидает ощущение, что можно было добиться большего, избежать тех или иных ошибок и реализовать те или иные возможности. И это отнюдь не бесплодное самобичевание — скорее это уверенность в том, что даже безусловным чемпионам всегда есть чему поучиться. Самые лучшие команды, в которых я играл, постоянно искали любую, пусть даже самую крохотную, возможность улучшить результаты.
 
Иногда эти поиски — новой диеты, оригинальной методики подготовки или усовершенствованного оборудования — начинают выходить за рамки разумного, и в моей практике такое вот маниакальное стремление к улучшениям почти всегда демонстрировали лишь те игроки и команды, которых нельзя было назвать по-настоящему эффективными.
 
У команд мирового класса это ощущение божественной неудовлетворенности текущими результатами уравновешивается уверенностью в своей способности к самосовершенствованию. Во время чемпионата мира 1987 г. наша команда играла и тренировалась, держа в уме четкую аналогию: этот процесс сравнивался с восхождением по лестнице. Каждый матч и каждая тренировка становились очередным шагом вверх и в то же время воспринимались лишь как подготовка к следующему шагу.
 
Мы были абсолютно убеждены в том, что если мы хотим выиграть чемпионат мира, то должны совершенствовать свою игру с каждым новым матчем. Мы считали, что слабо проведенный матч — это отнюдь не просто событие из серии «в жизни всякое бывает» или «сегодня не наш день», которое можно со спокойной совестью выбросить из головы. Для нас плохой результат свидетельствовал о том, что мы упустили очень ценную возможность, которая больше никогда не представится, — один из пяти (всего лишь пяти!) матчей перед выходом в финальную стадию, каждая минута которого давала нам жизненно важный шанс стать лучше.
 
В спорте стремление стать лучше и использовать для этого любую возможность имеет еще одну, довольно невеселую, подоплеку. Игроки знают, что дни их спортивного расцвета сочтены. Для большинства из них шанс принять участие в чемпионате мира — не говоря уже о том, чтобы выиграть его, — выпадает лишь однажды. В бизнесе столь острая необходимость опередить неумолимый бег времени может и не присутствовать. Однако в целом параллель вполне оправданна. Возможность совершить что-то по-настоящему значительное появляется нечасто, поэтому любую из них надо всячески пытаться использовать. Лишь та команда, которая верит в достижимость намеченных целей и действует соответственно, способна успеть чего-то добиться в условиях жесткого цейтнота, всегда сопровождающего спортсмена на его пути к вершинам мастерства.
 

Дисциплина

В наши дни понятие «дисциплина», наводящее на мысли о разного рода правилах, запретах и наказаниях, представляется чем-то старомодным. Однако мой личный опыт позволяет утверждать, что правильное отношение к дисциплине имеет огромное значение для любой команды мирового класса. Отсутствие дисциплины ведет к хаосу и бессмысленным потерям. Ничто так не демотивирует людей, как непонимание того, что, собственно, от них требуется. Когда вы стремитесь добиться чего-то по-настоящему значимого и вдруг обнаруживаете, что все ваши действия были неправильными, это открытие уже само по себе может выбить из колеи.
 
Внутри команд дисциплина должна прежде всего определять границы допустимого и недопустимого. Как ни парадоксально, четче всего необходимо обозначать эти границы в отношении мелочей. В первоклассных командах, за которые мне довелось выступать, очень большое значение придавалось внешнему виду игроков и их пунктуальности. Участники команды никогда не позволяли себе опаздывать или приходить на то или иное мероприятие в неподобающей одежде. Логика здесь простая: команда, соблюдающая дресс-код и пунктуальность вне игрового поля, будет демонстрировать такое же чувство собственного достоинства и такой же профессионализм и в игровых ситуациях. Начиная с подобных мелочей, руководитель должен добиваться того, чтобы строгая дисциплина распространялась и на другие аспекты, такие как информационное взаимодействие, структура команды, организационная модель и система управления.
 
В командах мирового класса правила, «навязанные» извне, недолго воспринимаются как нечто чуждое. В таких командах внешние стандарты быстро становятся внутренними, а игроки прилагают все усилия к тому, чтобы их соблюдать. В этом и заключается суть подлинной самодисциплины — качества, присущего всем великим игрокам, которых я знал.
 
Говоря о военной дисциплине, генерал де Голль в своих трудах описывал, как должен действовать руководитель, чтобы вдохновлять своих подчиненных:

«…для командира недостаточно связать исполнителей своих приказов схемой безличного подчинения. Он должен оставить свой живой след в их душах. Задеть их волю, овладеть ею, воодушевить их, чтобы они сами обратились к цели, которая им определена, усилить и преумножить следствия дисциплины за счет духовного воздействия, выходящего за рамки рассуждений, выкристаллизовать вокруг себя всю скрытую веру, надежду, самоотверженность, что есть в душах…»[3].

Де Голль хорошо понимал всю мощь воздействия дисциплины. На мой взгляд, однако, подлинная дисциплина стимулирует самоотверженную преданность не лично руководителю, но общему делу.
 

Политика

Политика команд мирового класса отличается от той, которую проводят в жизнь профессиональные политические деятели. Ее цель заключается не в том, чтобы создавать группы интересов, нейтрализовывать оппонентов и ловко маневрировать на пути к вершинам власти. Ее цель — умело управлять межличностными взаимоотношениями внутри команды.
 
Любая команда — это сосредоточение уникальных личностей, каждая из которых имеет собственный жизненный опыт, собственные взгляды и убеждения. Иногда такое разнообразие в известной степени обусловлено техническими особенностями игры. Например, в регби бьющие игроки могут быть более замкнутыми и сосредоточенными, чем крыльевые, а форварды первой линии (столбы) — более молчаливыми и угрюмыми, чем полузащитники.
 
Высокоэффективные команды в этом смысле — не исключение. В тех составах «Олл Блэкс», в которых я участвовал, были люди с очень разными взглядами и интересами. За весь период, пока я играл в сборной, пожалуй, лишь четверых-пятерых игроков я мог назвать своими друзьями, а к остальным относился как к уважаемым коллегам.
 
Волевые, высокомотивированные игроки должны уметь снимать напряженность, время от времени неизбежно возникающую в команде. Команды мирового класса практически всегда состоят из очень самолюбивых людей. Такие люди многое ставят на карту и могут многое потерять, если что-то пойдет не так. Поэтому они не склонны к поиску компромиссов и не отличаются дипломатичностью.
 
Одним из важнейших качеств для команды мирового класса должно быть умение своевременно выявлять, анализировать и разрешать межличностные проблемы и конфликты. В целом участники команды понимают, что любые возникающие препятствия необходимо преодолевать быстро и окончательно, чтобы иметь возможность сосредоточить все внимание на работе. Проблемы могут решаться полуофициальными методами либо в рамках общекомандных мероприятий и неформальных бесед. Но какую бы форму ни приобретал этот процесс, в командах мирового класса проблемы всегда решаются эффективно, тактично и кардинально.
 

Роль руководителя

В каком-то смысле именно великой командой руководить легче всего. Капитан, которому посчастливилось возглавлять игроков, обладающих описанными выше качествами, имеет под своим началом команду талантливых, целеустремленных и мотивированных людей, которые точно знают, к каким результатам они стремятся и как их добиться. Таким образом, в этом случае первая и главная функция руководителя сводится к тому, чтобы просто не мешать игрокам. Как ни странно, очень многие как раз мешают.
 
Второе требование к руководителю — просто быть хорошим человеком. Руководитель занимает особое положение и должен, помимо прочего, выполнять определенные задачи, не имеющие прямого отношения к его руководящей роли. Он должен много и напряженно работать, чтобы коллеги признали его действительно лучшим. Если руководитель способен вносить свой вклад в общий успех команды просто как игрок, это укрепляет уважение к нему других игроков уже как к руководителю. Из этого правила есть яркие исключения — например капитан английской сборной по крикету Майк Брерли (Mike Brearley), — но вообще отнюдь не случайно во главе большинства команд мирового класса стоят прежде всего выдающиеся игроки.
 
Кроме того, руководитель команды действительно должен быть настоящим лидером и хорошим управленцем. Игроки мирового класса предъявляют к себе очень высокие требования и потому совсем не склонны «охотно терпеть неразумных». Руководитель рискует в лучшем случае столкнуться с игнорированием своей особы, а в худшем — с открытой конфронтацией, если его указания не обеспечивают того высочайшего качества, на которое рассчитывают игроки мирового класса во всем, что они делают.
 
Огромное значение для функции руководителя играют ценности, одухотворяющие данную команду и подчеркивающие ее уникальность. Руководитель всегда и всюду обязан олицетворять и демонстрировать эти ценности настолько ярко, насколько это возможно. Во всех своих поступках он должен быть примером для других.
 
В принципе по своей сути высокоэффективные команды не нуждаются в постоянном и всестороннем руководстве, однако руководитель все же обязан выполнять некоторые очень важные функции. Во-первых, это обеспечение контроля и интеграции. Каждая великая команда обладает бесчисленным множеством навыков, и руководитель должен определять и формировать конкретные сочетания навыков, которые позволят достичь именно той цели, которая поставлена в данный момент.
 
Бывают ситуации — например, обусловленные спецификой соперников или особенностями общей стратегической картины, — когда игрокам, традиционно занимающим ведущие позиции, приходится отходить на второй план. Бывают другие ситуации, когда команде приходится менять стиль игры или вообще фактически не играть. Поддержание баланса внутри команды с учетом требований к отдельным игрокам имеет важное значение и влияет на выбор игровой тактики и состава команды.
 
Еще одна функция руководителя заключается в том, чтобы обеспечивать целенаправленность действий команды. Концепции должны разбиваться на цели, а устремления — подкрепляться стимулами. Тренировки необходимо ориентировать не только на решение ближайшей задачи, но и на развитие долгосрочных навыков. Руководитель должен уметь вычленять самую суть вещей и «доводить до готовности» полусырые идеи, чтобы найти ответы на те ключевые вопросы, которые встают перед командой. При возникновении проблем руководитель должен настаивать на том, чтобы они не замалчивались, а решались открыто и четко, раз и навсегда.
 
Команды мирового класса, существующие долгое время, становятся организациями. Это влечет за собой определенные последствия для всех членов команды, но прежде всего для ее руководителя. Одна из основных человеческих потребностей — соблюдение оптимального баланса между принадлежностью к группе и сохранением индивидуальности. Эта разность потенциалов присутствует в любой группе, но в командах мирового класса она, как правило, ощущается особенно остро. Члены команды — это люди с сильной волей, твердо верящие в свою способность или даже предначертание добиваться успеха независимо от окружающих людей и обстоятельств. В то же время сама игра требует от них во многом подчинять собственную индивидуальность интересам команды.
 
Задача по поддержанию этого баланса ложится на плечи руководителя. Грамотно регулировать межличностные взаимоотношения, тщательно взвешивать взаимоисключающие приоритеты и обуздывать самомнение победителей, которые «сами все прекрасно знают», может только человек, способный сохранять беспристрастность и возвышаться над конфликтом. Руководитель должен сделать так, чтобы каждый игрок чувствовал себя необходимым и востребованным сам по себе, но при этом чтобы все они понимали, что превыше всего стоит команда и что каждый обязан чем-то жертвовать ради коллектива.
 
Наконец, еще одна задача руководителя, во многих отношениях самая важная, — развивать и взращивать руководителей из числа других игроков. Каждая команда, состоящая больше чем из нескольких человек, фактически включает в себя определенное количество подкоманд, которые обычно формируются исходя из общности навыков или задач. Например, в регбийной команде можно выделить такие подкоманды, как первая линия, задняя линия (свободные форварды), «крепкая пятерка» (первая и вторая линия), нападающие, полузащитники и трехчетвертные с замыкающим. В каждой из этих подкоманд есть по нескольку потенциальных руководителей, ждущих своей очереди. Руководитель команды должен уметь распознать лидерские качества в других и содействовать развитию этих качеств.
 
Как уже говорилось выше, члены команд мирового класса способны воспринимать свои обязанности и свой вклад в успех команды с общих позиций. В этом и в ряде других наиболее важных аспектов они уже мыслят и действуют, как руководители. И только самый невежественный или нерешительный руководитель команды может пройти мимо такого кладезя лидерских талантов.
 
***
«Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас…» Конечно, всегда намного легче рефлексировать, анализировать прошлое и прописывать рецепты задним числом, чем находить правильные решения в разгар схватки. Я твердо убежден в том, что научиться или научить создавать команды мирового класса нельзя иначе как на практических примерах. По этой причине я сомневаюсь, что вышеизложенные наблюдения оказались бы для меня по-настоящему полезными в тот период, когда я возглавлял и формировал команду мирового класса.
 
Если бы я мог написать эту статью в то время, когда я больше руководил командой на практике, чем размышлял об этом, я бы, безусловно, кое-что делал по-другому. Я бы попытался действовать более уверенно, быть более компетентным и более педантичным. В итоге, возможно, я стал бы более хладнокровным и менее импульсивным, стал бы больше похож на расчетливого профессионала, чем на восторженного любителя. Помогло бы мне это добиться более ярких успехов? Не знаю. Но я точно знаю: для того чтобы возглавлять и формировать команду, нужно не выполнять функцию руководителя, а просто быть им. Там, где анализ и планирование вступают в конфликт с непосредственной интуицией, они лишь тормозят движение вперед.
 
И напоследок, в качестве окончательного обобщающего вывода можно сказать, что искреннюю заинтересованность и энтузиазм людей ничем заменить невозможно. Если жизнь команды переполнена проблемами и задачами, опасениями и надеждами, если команда упивается ими, если она убеждена в своей способности побеждать и воодушевлена открывающимися перспективами, — такая команда на верном пути. Истина проста: достичь уровня мирового класса можно лишь в том случае, если преодолеть проблемы мирового класса. За большими трудностями кроются большие возможности. Так воспользуйтесь ими!
[1] См. статьи указанных авторов: The Delicate Balance of Team Leadership // McKinsey Quarterly. — 1992. — No. 4. — P. 128—142; Why Teams Matter // McKinsey Quarterly. — 1992. — No. 3. — P. 3—27. Также см. их книгу The Wisdom of Teams / Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
[2] Обе эти команды продолжали играть на уровне лучших мировых стандартов вплоть до конца 1980-х гг.
[3] Шарль де Голль. На острие шпаги / Пер. с фр. — М.: Европа. — 2006. — С. 49.

 

Дэвид Кирк (David Kirk) — соучредитель и управляющий партнер компании Bailador Investment Management. В 1986—1987 гг. был капитаном новозеландской сборной по регби «Олл Блэкс», с 1990 по 1992 г. работал в должности консультанта McKinsey в Лондоне.