Некоторые компании после рецессии стали сильнее, и их стоимость выросла по сравнению с докризисной. Их стратегические решения порой противоречили общепринятым представлениям о должном, но именно благодаря этому фондовый рынок оценил их выше, чем других. Тем самым у них появилось больше рычагов, чтобы воздействовать на расклад сил в своих отраслях.

Как можно с выгодой воспользоваться экономическим спадом? Мы проанализировали показатели около 1 000 компаний, в основном промышленных предприятий США, за 1982—1999 гг., в том числе за период рецессии в США 1990—1991 гг.[1] Мы выделили компании, которые удержали лидирующие позиции (в своих отраслях по эффектив- ности находятся в верхнем квартиле) или попали в разряд лидеров (поднялись до верхнего квартиля)[2]. Далее мы изучили работу этих компаний — как в период рецессии, так и в более благоприятные времена.

Мы обнаружили, что самые сильные компании в разгар кризиса делают больше приобретений, чем их менее преуспевающие конкуренты. В периоды роста они не торопились со слияниями и поглощениями — заключали на 62% меньше таких сделок, чем конкуренты[3]. Зато они редко отказывались от запланированных приобретений во время рецессии, когда покупательская активность других игроков резко шла на нет, а потому смогли догнать и обогнать конкурентов. При этом сами приобретения также были крупнее: средняя стоимость сделки в период спада — 174 млн долл. Судя по всему, компании выбирали те объекты для приобретения, благодаря которым они получали больше возможностей оказывать влияние на отрасль. Даже в трудных экономических условиях эти компании изыскивали время, средства и управленческие ресурсы, чтобы подбирать подходящие активы, покупать их и интегрировать в свой бизнес.

Кроме того, в отличие от большинства бывших конкурентов, преуспевающие компании не боялись в период рецессии тратить денежные резервы. В 1990 г. их резервы наличности были меньше, чем у конкурентов, на 41%[4], а до рецессии — лишь на 6% (см. схему 1).

Кроме того, лидеры, удержавшиеся на своих позициях в период спада, приобретали много, по сравнению с конкурентами, небольших активов. Однако неожиданнее всего они вели себя в отношении текущих расходов (см. схему 2). Если почти все компании затягивали пояса, то лидеры жертвовали краткосрочной доходностью ради будущего рывка — не столько сокращали расходы, сколько изменяли приоритеты. Вероятно, их руководители пришли к выводу, что в условиях спада вести бизнес куда труднее, но зато появляется больше возможностей. В результате расходы этих компаний на организацию продаж, управленческие и административные нужды[5] были существенно выше, чем у предприятий, впоследствии утративших лидерство, а в период роста их накладные расходы были существенно ниже. Кроме того, новые лидеры, в отличие от конкурентов, делая ставку на инновации, во время спада более чем удвоили свои и без того высокие расходы на НИОКР[6].

Та же картина и в расходах на рекламу. Сильные компании тратили больше конкурентов (в процентах к объемам продаж) в период рецессии и меньше — в период роста. Хотя в период спада 1990— 1991 гг. сильные игроки избирательно увеличивали свои расходы, объемы продаж на одного сотрудника у них были на 27% выше, чем у конкурентов.

Финансовые рынки вознаграждают компании, которые во время кризиса идут непроторенными путями. К концу рецессии 1990— 1991 гг. соотношение рыночной и балансовой стоимости выбившихся в лидеры компаний было на 25% выше, чем у их менее удачливых конкурентов (см. схему 3): у первых этот показатель рос на 38% быстрее, чем у вторых. Таким образом, пока многие компании просто пытаются переждать трудные времена, видя в рецессии только риск, более дальновидные игроки находят новые источники роста и занимают самые выгодные позиции.
Компании должны помнить, что управлять риском и не рисковать вообще — не одно и то же.

 

[1] Поскольку для этой рецессии были характерны низкие темпы инфляции, а предшествовал ей долгий период роста, она, на наш взгляд, лучше всего подходит для сопоставления с другими глобальными спадами.

[2] Компании ранжированы в соответствии с их положением на финансовых рынках и внутренней эффективностью, измеренной по таким показателям, как рыночная добавленная стоимость (MVA) и рентабельность инвестированного капитала (ROIC).

[3] Отношение стоимости приобретенных активов к общему объему активов по сравнению со средними показателями соответствующей отрасли.

[4] Отношение свободных денежных средств к общему объему активов.

[5] Отношение накладных расходов к объемам продаж по сравнению со средними показателями соответствующей отрасли.

[6] Отношение расходов на НИОКР к объемам продаж по сравнению со средними показателями соответствующей отрасли.

 

Ричард Доббс (Richard Dobbs) — партнер McKinsey, Лондон
Томас Караколев (Tomas Karakolev) — консультант McKinsey, Прага
Франсис Малиж (Francis Malige) — консультант McKinsey, Париж