Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы. Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.

Четыре уровня неопределенности

Существуют два типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых фирма сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — скажем, получить сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, мы называем остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся дебатов об изменении государственного регулирования в той или иной области, показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и т.п. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению, причем, как показывает практика, она имеет четыре уровня.

Уровень 1: достаточно точно прогнозируемое будущее

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

Уровень 2: альтернативные варианты будущего

В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Рассмотрим конкретную ситуацию. В конце 1995 г. американские фирмы, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонной связи, начали разрабатывать стратегии выхода на рынок услуг местной телефонной связи. В тот момент законопроект о полном дерегулировании данной отрасли рассматривался в Конгрессе, и большинству аналитиков уже было известно, что новый закон будет охватывать весьма широкий круг вопросов. Однако оставалось неясным, примут ли этот закон, и если да, то насколько быстро он станет воплощаться в жизнь. Никакой анализ не позволил бы поставщикам услуг дальней связи точно спрогнозировать, чем закончатся шедшие в тот момент дебаты, а ведь именно от их результатов зависела программа действий компаний (например, выбор времени для осуществления инвестиций в сетевую инфраструктуру).

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Например, на олигополистических рынках (таких как рынки целлюлозно-бумажных, химических и сырьевых товаров) главным фактором неопределенности, как правило, являются планы конкурентов по расширению производственных мощностей. Законы «экономии на масштабах» диктуют необходимость создания крупного производства, функционирование которого, естественно, серьезно повлияет на ценообразование и уровень прибыльности в данной отрасли. Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Уровень 3: диапазон возможных вариантов будущего

На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологических отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило, имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя—пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (т.е. не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Уровень 4: полная непредсказуемость

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.

Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности и деловых операций, — в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию.

Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время — с ростом политической и законодательной стабильности — решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, менеджерам провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций (см. врезку «Позиции и действия»).

Позиции и действия

В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.

Стратегические позиции: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли.

Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.

Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.

Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

Виды действий: высокие ставки, опционы и беспроигрышные ходы. Стратегическая позиция — это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. В условиях неопределенности особенно важны следующие три вида действий.

Высокие ставки — это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других — значительные убытки. Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.

Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков — при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов — внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия, занимающиеся сбытом продукции на новом рынке; приобретение лицензии на альтернативную технологию, которая может оказаться более эффективной, чем применяемая в настоящее время. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, — либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок (т.е. для минимизации связанного с ними риска).

И наконец, беспроигрышные ходы — меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария (их суть полностью соответствует названию). Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (например, на сокращении издержек, сборе важной для победы в конкурентной борьбе информации, накоплении новых знаний и навыков). Однако в условиях высокой неопределенности беспроигрышными ходами могут стать и такие решения, как инвестиции в расширение производственных мощностей и выход на новые рынки.

Стратегии для разных уровней неопределенности

Первый уровень неопределенности

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

В ситуациях первого уровня неопределенности адаптивные стратегии вовсе не обязательно являются пошаговыми и скучными. Например, к числу инновационных, повышающих стоимость компании адаптивных стратегий относятся те, которые были избраны авиаперевозчиком Southwest Airlines и производителем персональных компьютеров Gateway. Первый ввел авиарейсы по сниженным тарифам, базируясь на принципе «прямой рейс и сервис без излишеств», второй — дешевую сборку и прямые продажи с помощью почтовой рассылки (эта стратегия, получившая название Gateway 2000, использовалась фирмой при выходе на рынок персональных компьютеров в конце 1980-х гг.). В обоих случаях менеджеры выявили в условиях низкой неопределенности те или иные возможности, которые можно было развивать, не выходя за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых бизнес-процессов; каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.

На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Компания, взявшая на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка — в противном случае он остался бы предсказуемым.

Рассмотрим стратегию курьерской экспресс-доставки писем и посылок в течение суток, введенную Federal Express (FedEx). Когда эта фирма вышла на рынок доставки почтовых отправлений, он был вполне стабильным и вписывался в первый уровень неопределенности. Выбор новой стратегии привел к созданию для FedEx неопределенности третьего уровня. Дело в том, что хотя главный исполнительный директор FedEx Фредерик Смит (Frederick Smith) и обратился к услугам консультационных фирм, подтвердивших в своих детальных отчетах обоснованность его концепции, в тот момент можно было выявить лишь довольно широкий диапазон оценок потенциального спроса на данные услуги.

Для таких «старожилов» отрасли, как United Parcel Service (UPS), уровень неопределенности повысился до второго. Перед UPS встали два вопроса: окажется ли успешной стратегия доставки в течение суток и следует ли UPS также обеспечить подобный сервис для сохранения своих конкурентных позиций?

Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но уже на ином витке, т.е. с другой структурой. Сделав ставку на новый вид услуг, FedEx выиграла, что заставило остальных участников рынка воспользоваться адаптивными стратегиями и приспособиться к изменившейся ситуации.

Второй уровень неопределенности

Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они (посредством все той же стратегии) стремятся снизить его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Так, в капиталоемких отраслях (например, в целлюлозно-бумажной промышленности) использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом, можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством проведения слияний и поглощений.

Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную. Рассмотрим, как действовала корпорация Microsoft Network (MSN). Сначала она применяла формирующую стратегию, но по мере развертывания конкуренции между открытыми и закрытыми компьютерными сетями некоторые индикаторы (например, темпы роста числа пользователей Интернета и абонентов MSN-сети, а также особенности их поведения) просигнализировали, что рынок развивается в сторону преобладания открытых сетей. Тогда Microsoft переориентировал концепцию развития MSN на Интернет. Перемена стратегии Microsoft свидетельствует о том, что к избранной позиции нельзя относиться как к догме, и подтверждает важность гибкого подхода к установлению стратегического курса в условиях неопределенности.

При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами — при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно, поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».

Третий уровень неопределенности

При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае — на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

Рассмотрим конкурентную борьбу в области стандартов на проведение операций с использованием электронных денег. Mondex International (консорциум фирм — разработчиков технологий, а также финансовых учреждений) создает такие стандарты в расчете на то, что со временем они станут универсальными. Эта формирующая стратегия подкреплена крупными инвестициями (высокими ставками) в разработку электронных платежных инструментов, в инфраструктуру и реализацию пилотных проектов, нацеленных на ускорение принятия клиентами новых технологий. Напротив, многие банки, не имеющие значительных средств и опыта для разработки стандартов, но стремящиеся предоставить своим клиентам возможность пользоваться электронными банковскими услугами, выбирают адаптивную стратегию. В условиях третьего или четвертого уровня неопределенности она находит воплощение, как правило, в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора любого из появляющихся стандартов (см. рисунок).

Наиболее распространенной позицией является «сохранение права на участие в игре». В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В начале 1990-х гг. телекоммуникационная компания анализирует возможность принятия стратегического решения об инвестициях в размере 1 млрд долл. в развитие широкополосной кабельной сети. Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня, таких как потенциальный спрос на услуги интерактивного телевидения. Оценить объем спроса не позволит никакое исследование рынка (указанные услуги еще просто не существуют). Однако инвестиции в экспериментальные проекты создания широкополосных сетей, осуществляемые по принципу «шаг за шагом», обеспечат фирме приток полезной информации и привилегированное положение в будущем. Действительно, если новый вид сервиса окажется привлекательным для потребителей, эта компания уже будет иметь базу для расширения своего бизнеса.

Четвертый уровень неопределенности

Как ни парадоксально, ситуации четвертого уровня (которые, соответственно, характеризуются максимальной степенью неопределенности) могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго и третьего уровней. Вспомним, что ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.

Так, премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамед использует формирующую стратегию для развития рынка мультимедийной продукции в своей стране. Сейчас данная отрасль находится в типичной ситуации четвертого уровня: неизвестно, какие типы товаров окажутся наиболее востребованными, каковы будут главные участники рынка, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования 15 млрд долл. в проект создания «мультимедийного суперкоридора» — зоны площадью 750 км2, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся фирмы — разработчики программного обеспечения и представительства международных корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет», электронный правительственный центр Путраджайа и новый город Киберджайа.

Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы — например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте. Формирующая стратегия Махатхира Мохамеда основана на идее, согласно которой «коридор» обеспечит организацию сети взаимосвязей между поставщиками компьютерного оборудования и разработчиками мультимедийного информационного наполнения, а также позволит создать четкие отраслевые стандарты и комплекс дополняющих друг друга мультимедийных товаров и услуг.

Чтобы добиться успеха, применяя формирующую стратегию в условиях третьего или четвертого уровня неопределенности, вовсе не обязательно делать такие же высокие ставки, на какие идет малайзийское правительство. Все что требуется — заслужить доверие других участников рынка и, таким образом, стать признанным центром координации осуществляемых ими стратегий в соответствии с выгодным для себя вариантом развития отрасли. К примеру, компании Netscape Communications не понадобилось вкладывать огромные финансовые ресурсы в формирование стандартов на Интернет-браузеры. Ее команде разработчиков удалось завоевать в отрасли столь высокий авторитет, что остальные участники рынка пришли к выводу: если Netscape считает необходимым идти по данному пути, значит, это хорошо и для нас.

В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре, однако это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил.

Во-первых, нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами. Так, при создании плацдарма для выхода на китайский рынок (т.е. в случае применения опциона в рамках сохранения права на участие в игре) нефтяная компания может либо создать в Китае собственное подразделение (что потребует серьезных расходов, даже если филиал будет небольшим), либо организовать совместное производство с местной фирмой (это обойдется дешевле). Соответственно, при прочих равных составляющих лучше выбрать последний вариант.

Во-вторых, компании следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции. Так, опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня. Сложность управления опционами в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.

***

Описанный нами подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позволяет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности. В более широком смысле наша концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии. В сущности, она является руководством для принятия самых трудных стратегических решений.

Патрик Вигери (Patrick Viguerie) — партнер McKinsey, Атланта
Джейн Керкланд (Jane Kirkland) — бывшая сотрудница McKinsey, Нью-Йорк
Хью Кортни (Hugh Courtney) — старший менеджер McKinsey, Вашингтон