В самых разных странах государственное регулирование оказывает все более сильное влияние на структуру и режим функционирования отраслей, инициирует значительные изменения в экономической стоимости, и эти тенденции напрямую касаются многих компаний. В сетевых отраслях — электроэнергетике, телекоммуникациях, железнодорожном и авиационном транспорте, а также в банковском секторе, фармацевтике, розничной торговле и других секторах изменения в регулировании, воздействуя на решения о капитальных инвестициях, на имидж компаний и на управление рисками, оказываются главным фактором неопределенности.

В электроэнергетике, например, даже мельчайшие изменения тарифов могут коренным образом повлиять на прибыльность компаний. Не меньший эффект вызывают и структурные преобразования, вызванные либерализацией отрасли: они приводят к созданию новых рынков для независимых поставщиков и розничных продавцов электроэнергии. В американской фармацевтической отрасли с введением новых правил государственного медицинского страхования компаниям пришлось пересмотреть свои продуктовые линейки и ценовую политику. Под давлением регулирующих органов, стремящихся ограничить нацеленную на детей рекламу фаст–фуда, производители продуктов питания, торговые компании и ресторанные сети заново формируют свои рыночные стратегии.

Во многом регулирующие нормы являются элементами формального договора между бизнесом и обществом. Даже если тот или иной аспект деятельности бизнеса не регулируется законами и нормами, всегда существуют неформальные правила, которые обязывают компании брать на себя некие обязательства перед обществом. Пищевая промышленность сегодня уже на собственном опыте убедилась, что, не желая или не имея возможности выполнять имеющиеся неформальные обязательства (или новые, возникающие в связи с изменением потребностей и интересов общества), она провоцирует введение формальных правил и ограничений[1]. Общество вырабатывает нормы регулирования в непрерывном процессе обсуждений, задача которых — согласовать зачастую противоречащие друг другу цели правительств и групп интересов (бизнеса, потребителей, профсоюзов, экологических организаций). Поэтому для компаний очень важно сформулировать правильную стратегию поведения. Придерживаясь ее, они могут не только управлять рисками, связанными с госрегулированием, но и влиять на структуру своих отраслей и находить новые возможности.

Несмотря на все возрастающую роль регулирования, многие компании — даже в зарегулированных отраслях — воспринимают стратегию воздействия на регулирование скорее как искусство, чем науку. Одни ведут лоббистскую деятельность или время от времени проводят общественные кампании, не основываясь на фактах и плохо понимая плюсы и минусы той или иной линии поведения; другие либо впадают в фатализм, либо вступают в жесткую конфронтацию с регулирующими органами. Многие публичные компании интересует только достижение целевых показателей по прибыли на текущий квартал, и к государственному регулированию они относятся как к долгосрочной проблеме, которой придется уделить внимание когда–нибудь «потом» или которая как–нибудь уладится сама собой. Более того, чаще всего компании считают, что подобными вопросами должны заниматься юристы, технические эксперты и специалисты по связям с общественностью. Безусловно, от этих людей зависит многое, но, как правило, они не понимают, как регулирование воздействует на стратегию компании, — у них просто нет перед глазами целостной картины.

Выработать верную стратегию поведения в отношении регулирования компаниям нелегко по нескольким причинам. Во–первых, затрагиваемые вопросы часто очень сложны и запутанны. Кроме того, когда компании определяют свою позицию по тому или иному вопросу, им приходится рассматривать свою цель — максимизацию прибыли — в широком социально–экономическом контексте, учитывая стремления и потребности разнообразных групп интересов. И наконец, задачу усложняет фактор неопределенности: не известно, в каком направлении будут происходить изменения регулирующих норм. Ситуация усугубляется напряженностью в отношениях между группами интересов и разного рода непредвиденными обстоятельствами — появлением революционных технологий, быстро развивающихся общественных тенденций, стихийными бедствиями и сменами правительств.

Компании, однако, смогут преодолеть эти трудности, если сделают вопрос регулирования одним из основных элементов своей стратегии. Для этого компаниям необходимо хорошо понимать экономическое, социальное и стратегическое значение регулирования, ясно представлять себе позиции других групп интересов (только так им удастся формировать коалиции для поддержки той или иной стратегии в отношении регулирования) и выработать новый организационный принцип, благодаря которому проблемы регулирования станут объектом постоянного внимания главы компании и ее высших руководителей.

Цена вопроса

Значение регулирования и регулирующих органов видно на примере многих отраслей (см. схему 1).

Энергетика

После вступления в силу Киотского протокола по всему миру началось коренное преобразование рынков электроэнергии. Только в Евросоюзе с введением предусмотренной протоколом системы ограничения эмиссии парниковых газов и торговли «излишками» квот сформировался многомиллиардный рынок сертификатов, дающих компаниям право на выброс определенного объема углекислого газа. В частности благодаря этой системе, производители электроэнергии начали переходить с каменного угля на природный газ, при сжигании которого выделяется меньше углекислого газа[2].

Буквально несколько месяцев назад из–за роста цен на нефть и разрушений, вызванных в США ураганами, многие осознали, что последние 20 лет создание новых нефтеперерабатывающих мощностей сдерживалось именно государственным регулированием. Очевидно, что новые условия заставят регулирующие органы пересмотреть эти ограничения, а компании — искать альтернативные источники энергии.

Пищевая промышленность

В развитых странах все больше жителей страдают от ожирения, и пищевая промышленность не может закрывать глаза на эту проблему: время, когда компании работали в соответствии с неформальными правилами, уходит в прошлое, и теперь их деятельность подлежит государственному регулированию, а при нарушении новых норм им придется нести юридическую ответственность. Еврокомиссия, например, требует, чтобы компании прекратили нацеленную на детей рекламу всевозможных чипсов и прочей высококалорийной пищи и усовершенствовали систему маркировки своей продукции, обещая в случае неповиновения принять законодательные меры. О том, что нужно запретить установку в школах автоматов, продающих чипсы и газированные напитки, говорят во многих странах; в Великобритании ограничения должны вступить в силу в сентябре 2006 г. Подобные инициативы и вообще связанные с этой проблемой дебаты могут также открывать новые перспективы небольшим поставщикам, которые сумеют наладить производство более здоровой пищи и таким образом противопоставить себя лидерам рынка.

Фармацевтика

Едва ли найдутся отрасли, в которых регулирование играет более важную роль, чем в фармацевтике, ведь разрешение на выпуск одного–единственного популярного лекарства может принести десятки миллиардов долларов. Вспомним, что в обществе бушуют дебаты на весьма острые темы (исследования стволовых клеток, проблема доступности лекарственных средств и вакцин в развивающихся странах, производство дженериков), и тогда мы поймем, насколько сильно репутация, инвестиции и прибыли фармацевтической компании зависят от регулирования.

Ситуация еще более осложняется, когда в сфере регулирования происходят серьезные изменения, такие как реформа системы государственного медицинского страхования для пожилых людей Medicare, начавшаяся в США в январе 2006 г. Теперь страховка будет покрывать стоимость лекарств, отпускаемых по рецепту. Теоретически реформа касается 43 млн американцев, на долю которых приходится 16% выручки всей мировой фармацевтической отрасли (78 млрд долл.). На первых порах продажи лекарств могут вырасти, но затем давление на цены усилится, поскольку правительство США косвенно будет отвечать за закупку почти половины лекарств, продаваемых на рынке. Кроме того, реформа подразумевает и снижение барьеров для импорта более дешевых зарубежных лекарств. Фармацевтические компании гадают, какую скидку им придется предоставлять страховщикам, чтобы попасть в число официальных поставщиков, связанных с программой Medicare; некоторые из них, например, уже начинают производить больше лекарств–дженериков, чтобы не упустить новые возможности.

Регуляторная стратегия

Регулирование затрагивает самые разные стороны деятельности компаний, поэтому, чтобы максимизировать долгосрочную стоимость, им нужно увязывать свою стратегию поведения в отношении регулирования со стратегией в области создания продуктов, стратегиями бизнес–подразделений и корпоративной стратегией в целом. Иначе компаниям не удастся вовремя отслеживать тенденции в сфере регулирования, а значит, они будут неэффективно и бессистемно реагировать на связанные с регулированием возможности и риски.

Поучительный пример — история стремительного вступления в силу новых правил оплаты трансграничных платежей в еврозоне в 2002 г., почти сразу же после введения евро. Ни для кого не было секретом, что Еврокомиссия желала продемонстрировать преимущества единой валюты. Однако запрет взимать за трансграничные платежи больше, чем за платежи в пределах национальных границ, стало полной неожиданностью для европейских банков. В результате они не смогли повлиять на него. Раньше во многих государствах банки осуществляли платежи внутри страны вообще бесплатно, а трансграничные проводки облагались повышенным тарифом, за счет которого и покрывались дополнительные издержки. Теперь же банки лишились возможности возмещать эти издержки за счет клиентов.

Чтобы выстроить целостную стратегию поведения в отношении регулирования, компании должны сделать следующее.

Во–первых, проанализировать сегодняшний и перспективный режим регулирования, выявить все, что имеет отношение к их деятельности, и составить перечень рисков и возможностей, связанных с регулированием. Предвидя экономические, социальные и стратегические последствия различных сценариев, компании будут лучше понимать свои цели в этой сфере.

Во–вторых, компаниям нужно, зная намерения основных групп интересов и учитывая вероятные сценарии регулирования, добиться консенсуса. Сделать это очень важно, чтобы решение, принятое с участием разных сторон, было приемлемым для компании, даже если изначально оно не представлялось идеальным.

И наконец, в–третьих, необходимо превратить управление политикой в области регулирования в непрерывный процесс, неразрывно связанный со стратегической функцией. Ответственным за это направление нужно назначить топ–менеджера, обладающего стратегическим видением, а кроме того, имеющего прямой доступ к генеральному директору. Только в этом случае компаниям удастся воздействовать на характер будущего регулирования, стать партнером для регулирующих органов и других групп интересов, которые не всегда осознают все последствия тех или иных норм, введенных с самыми благими намерениями.

Анализ последствий регулирования

Анализ ситуации в сфере регулирования, как правило, начинается с выявления всех главных его направлений, которые могут затронуть бизнес компании как в настоящий момент, так и в ближайшие годы. Важно также рассмотреть позиции по этому вопросу основных групп интересов, определить уровень неопределенности в каждой сфере регулирования и понять, какое воздействие на компанию и другие группы интересов окажет регулирование. Необходимо учесть реформы (вроде реформы системы Medicare), которые могут существенно изменить правила игры, а также тенденции развития технологий, влияющих на регулирование (например, воздействие интернет–телефонии на тарифы традиционной телефонной связи). Всесторонняя оценка ситуации предполагает и анализ вероятных последствий — изменений цен, уровня занятости, качества и доступности услуг или продуктов, уровня инвестиций, поступлений от приватизациии налогов, интенсивности конкуренции — для разных групп интересов (см. схему 2).

Посмотрим, как действовала одна европейская энергокомпания накануне вступления в силу Киотского протокола. Готовясь к намеченному на 2005 г. запуску системы торговли квотами, Еврокомиссия попросила каждую страну — члена Евросоюза предложить свой план распределения между компаниями квот на выбросы углекислого газа. Эти планы — свои у каждой страны — вырабатывались в процессе консультаций, в которых участвовали представители министерств, регулирующих органов и частного сектора.

Оценивая важность вопроса и последствия различных схем распределения квот, энергокомпания придерживалась весьма простого правила. Она рассматривала самые разные варианты выделения квот на выброс углекислого газа: пропорционально мощности электростанций (что было бы выгодно, например, экологически чистым, мощным станциям, работающим на газе, и не выгодно работающим на угле) или на основе прошлых объемов выбросов вне зависимости от типа используемого топлива. В случае реализации эти сценарии очень по–разному отразились бы на рентабельности существующих энергетических активов и на инвестиционной стратегии в будущем.

Выявив и расставив по важности ключевые проблемы, компания построила сложные модели, позволяющие оценить финансовые и иные последствия нескольких сценариев регулирования для бизнеса, разных групп интересов, потребителей и окружающей среды. Такой анализ зачастую дает весьма неожиданные результаты. В данном случае энергокомпания поняла, что на национальном рынке для нее выгоднее всего модель, поощряющая «чистых» производителей. Но не менее важно было провести целостный анализ систем распределения квот, разрабатываемых и в других странах, где компания владела электростанциями. Возраст электростанций компании и используемое ими топливо — а значит, и предпочтительные модели регулирования — были различными в разных странах. В итоге разные планы распределения квот на выбросы выявили существующие возможности для арбитража за счет замены или строительства новых мощностей в соседних странах, а также реимпорта электроэнергии через общеевропейские сети.

Отношения с группами интересов

Одно дело — выявить самые важные вопросы, другое — добиваться желаемых результатов. В последнем случае нужно уметь находить взаимовыгодные компромиссы и создавать работоспособные коалиции. Поскольку европейская энергокомпания хотела повлиять на результат, ей пришлось отстаивать не самую выгодную для нее схему распределения квот, а следующий по предпочтительности вариант, при котором ее «чистые» электростанции получали лишь ограниченные преимущества. Кроме того, компания вступила в коалицию с влиятельными правительственными органами, поддержав их в стремлении создать довольно большой общенациональный резерв квот[3], в результате чего самой компании достался меньший объем квот. По сути дела, компания отказалась от нестабильного преимущества, которое она приобрела бы, продавая свои квоты, ради сценария, предоставляющего ей прогнозируемую финансовую отдачу. Кроме того, этот сценарий был поддержан несколькими группами интересов, и регулирующие органы, скорее всего, не стали бы постоянно пересматривать и дорабатывать его.

Отношения с группами интересов, а это очень важный элемент любой действенной регуляторной стратегии, требуют творческого системного подхода, опыта и осмотрительности: если ими умело управлять, они дают значительную отдачу. Одной североамериканской энергетической компании, например, предстояло участвовать в очередном раунде переговоров по ценообразованию, грозящих растянуться на недели или месяцы. Все это время противоборствующие стороны спорили бы до хрипоты из–за издержек энергокомпании и тарифов, обеспечивающих ей приемлемую рентабельность инвестиций, поскольку оценивали их по–разному. Однако уже через несколько дней компания получила одобрение своего предложения. Суть его сводилась к следующему: заменить традиционную, основанную на издержках схему регулирования на новую, учитывающую эффективность и предполагающую возможность разделить с потребителями отдачу, получаемую от повышения эффективности. Компания заранее провела переговоры с основными группами интересов, в том числе с промышленными и бытовыми потребителями и природоохранными организациями. В результате она добилась такой схемы регулирования, которая обеспечила ей рентабельность инвестиций, на 195 базисных пунктов превышавшую средний показатель по отрасли.

В целом успешное управление отношениями с группами интересов предполагает три этапа.

Изучение групп интересов

Есть несколько приемов, помогающих компаниям полнее изучить позиции основных групп интересов. Во–первых, это традиционный подход: он предполагает исследование всех рычагов регулирования и последствий, которые различные сценарии регулирования могут оказать на ключевых игроков; для крупных компаний эта процедура должна стать обязательной. Во–вторых, выявление на основе теории социальных сетей тех, кто формирует общественное мнение и определяет политику — ученых, экспертов, технических специалистов, представителей неправительственных организаций. В–третьих, если компании важно понять, как потребители оценивают ее методы работы, полезными могут оказаться традиционные подходы, применяемые в маркетинге товаров широкого потребления (например, использование фокус–групп).

Североамериканская энергетическая компания понимала, что добьется своего, только если примирит цели разных групп интересов. Компания хотела получить финансово благоприятный результат и в долгосрочной перспективе сохранить хорошие отношения с группами интересов. Промышленным потребителям в первую очередь были нужны низкие цены, бытовым — и низкие цены, и передовые, экологически чистые технологии, а регулирующим органам — экологически чистое производство электроэнергии с минимальными издержками и низкие цены. И естественно, все стороны хотели участвовать в разработке модели регулирования.

Компромиссы

Следующий шаг на пути к эффективным отношениям с группами интересов — это выбор реалистичных сценариев, причем этот выбор учитывает необходимость компромисса между стремлением к максимизации прибыли и более широкими экономическими и общественными целями. В случае североамериканской энергокомпании все группы интересов согласились с тем, что нужно выработать довольно сложные механизмы, благодаря которым промышленные и бытовые потребители выигрывали бы от повышения эффективности работы энергокомпании. Согласно утвержденной схеме, регулирующие органы задают компании целевые показатели. Повышение эффективности в пределах этих показателей автоматически ведет к снижению тарифов для потребителей, однако, если компании удается превысить эти показатели, это будет на руку не только потребителям, но и ей самой: она получит прибыль.

Такая схема побуждает компанию работать лучше. В результате дополнительных сокращений тарифов промышленные потребители получают выгоды от повышения эффективности сверх заранее установленного уровня, а бытовым предлагаются и более низкие тарифы, и дополнительные услуги, такие как субсидии на установку изоляции в их домах. Оплачиваются эти субсидии из фонда повы- шения эффективности энергетики, специально созданного в рамках этой схемы и финансируемого за счет средств, получаемых в результате повышения эффективности. Управляют фондом природоохранные организации и ассоциации бытовых потребителей, подотчетные регулирующим органам. В результате каждая группа интересов получает ощутимые преимущества от реализации схемы и несет свою часть ответственности за ее успех в долгосрочном плане.

Общение с группами интересов

После утверждения схемы необходимо сделать заключительный шаг — сформулировать и реализовать стратегии общения с группами интересов. Североамериканская энергокомпания уже на стадии разработки своего предложения поддерживала прямой диалог с основными группами интересов. Коммуникационная кампания предполагает, среди прочего, двусторонние и многосторонние дискуссии, традиционный лоббизм, рекламу и т.д. Однако наш опыт показывает, что в хорошо спланированной кампании подчеркиваются аспекты сценария регулирования, важные для групп интересов, но при этом честно излагаются интересы компании; кроме того, коммуникационная стратегия основывается на фактах и глубоком понимании позиций ключевых игроков.

Организация управления регулированием

Необходимость координировать стратегию регулирования почти всегда заставляет компании пересмотреть структуру своих подразделений, отвечающих за работу в области регулирования.

Единого рецепта здесь нет: в специальных подразделениях некоторых компаний работают сотни человек, тогда как другие обходятся десятком специалистов. Каждая компания должна выстраивать эти подразделения с учетом своей организационной структуры, той роли, которую регулирование играет в ее отрасли, и тех навыков, которые нужны для эффективного решения вопросов регулирования. Но вне зависимости от величины подразделения управлять им должен топ–менеджер, способный всесторонне оценить доступные варианты с учетом деятельности всей компании и имеющий доступ к генеральному директору и специалистам, которые работают в отдельном департаменте или распределены по всей компании.

Только повысив статус вопросов регулирования в своей организации, компании смогут добиться, чтобы их политика в области регулирования была неразрывно связана с их стратегиями и процедурами управления рисками, а также процедурами принятия тактических решений на уровне подразделений. Повышение статуса указывает также на значительное расширение сферы ответственности соответствующего департамента. Иногда необходимо создавать специальное подразделение, которое занималось бы только вопросами регулирования. Например, телекоммуникационная компания — лидер отрасли в одной восточноевропейской стране обнаружила, что для успешного разрешения проблем, связанных с предстоящей либерализацией рынка, ей необходимо привлечь опытного менеджера и поставить его во главе департамента, составленного из специалистов юридической, технических и коммерческих служб.

Усиление и повышение статуса служб, отвечающих за регулирование, открывает заманчивые перспективы сотрудникам, которые сейчас занимаются этим направлением в качестве специалистов. Несколько крупных компаний уже назначили на должности топ–менеджеров сотрудников, которые были связаны с политикой в области регулирования, тем самым подчеркивая значение регуляторного менеджмента.

***

Компании только выиграют, если установят тесную взаимосвязь между своей стратегией и регулированием. Отказавшись от конфронтационного или пассивного отношения к регулированию, заняв активную позицию и поддерживая диалог с внешними группами интересов, они смогут выстраивать более сбалансированные схемы регулирования и добиваться более благоприятных для себя результатов.

[1] См.: Ian Davis. What Is the Business of Business // The McKinsey Quarterly, 2005, No 3, p. 104—113 (www.mckinseyquarterly.com/links/19513).

[2] Киотский протокол ООН предписывает промышленно развитым странам сократить в 2008—2012 гг. выбросы парниковых газов в среднем на 5% по сравнению с уровнем 1990 г. Введенная Евросоюзом система ограничений на объем выбросов и торговли образующимися «излишками» квот обязательна для почти 5000 электростанций и промышленных предприятий. Система устанавливает ежегодный лимит на объем выбросов парниковых газов для каждого отдельного предприятия. На б льшую часть разрешенного им объема выбросов предприятия получают квоты, но также им приходится либо выкупать по рыночным ценам квоты на остальной объем у других предприятий, либо платить штрафы. Подробнее см.: Enrique de Leyva, Per A. Lekander. Climate Change for Europe’s Utilities // The McKinsey Quarterly, 2003, No 1, p. 120—131 (www.mckinseyquarterly.com/links/19514).).

[3] Федеральное правительство держит сертификаты на определенный объем выбросов в резерве, который может быть использован для будущих проектов или в случае чрезвычайных ситуаций.

 

Скотт Бирдсли (Scott Beardsley) — директор McKinsey, Брюссель
Денис Бугров — партнер McKinsey, Москва
Луис Энрикес (Luis Enriquez) — партнер McKinsey, Брюссель

Авторы благодарят Андреаса Маршнера за его большой вклад в статью.