Эволюция идеи

Многие десятилетия американская система образования безуспешно пыталась сократить разницу в уровне образования школьников из богатых и бедных семей. Решение этой застарелой проблемы нашла студентка Принстонского университета Венди Копп. В своей дипломной работе она предложила создать систему, при которой сотни выпускников ведущих университетов США будут отправляться в удаленные или бедные районы страны, два года преподавать в местных школах, а уже после этого начинать карьеру в своей профессиональной области (банковское дело, медицина и т.п.) или учиться дальше.

Венди Копп создала некоммерческую организацию Teach For America. Ее сотрудники во время летних каникул занимались с будущими преподавателями, готовили их к тому, чтобы с осени они смогли приступить к работе. По мнению Венди, с появлением в школах бедных кварталов учителей нового типа — молодых, талантливых, энергичных людей с прекрасным образованием, которых обычно непросто сюда заманить, успеваемость сразу же пошла бы вверх. А сами новоиспеченные преподаватели с тех пор были бы последовательными сторонниками реформы системы образования.

Начало было положено в 1989–м. Через год Венди Копп собрала пожертвований на 2,5 млн долл. и собрала рабочую группу выпускников. Были открыты 500 преподавательских вакансий, и 2,5 тысячи старшекурсников из разных университетов, в том числе Гарвардского, Йельского и Мичиганского, подали заявки[1]. Шесть образовательных округов — от Нью–Йорка до сельских районов Северной Каролины — с нетерпением ждали молодых учителей. Вскоре крупные СМИ вроде New York Times и PBS вовсю расхваливали это начинание.

Через пять лет Teach For America оказалась на грани краха. Ее долги превысили 1 млн долл. Венди Копп нужно было каждые две недели где–то доставать 200 тыс. долл. на зарплату своим сотрудникам. Поток соискателей начал иссякать — заявлений стало почти на 40% меньше. Дела пошли еще хуже, когда влиятельные эксперты обрушились на организацию с критикой в одном из ведущих академических изданий. Это отпугнуло потенциальных спонсоров и не добавило оптимизма участникам проекта, которые и так уже не слишком верили в успех затеи.

Что же пошло не так? Как и для многих других некоммерческих организаций (НКО), главным для Teach For America была ее миссия и деньги, необходимые для ее воплощения, организационное же развитие упускалось из виду. Учителей не хватало, их работа координировалась неумело, важнейшим управленческим вопросам — набору персонала, оценке эффективности их деятельности, ежегодному планированию — не уделялось должного внимания. Короче говоря, организационная сторона дела не соответствовала грандиозности идеи, хотя и саму идею явно нужно было довести до ума. Судьба проекта оказалась под угрозой, а значит, нужно было пересмотреть всю стратегию.

В конечном счете Teach For America удалось переломить ситуацию (см. схему 1). История ее финансового краха и быстрого возрождения показывает, что лидеры НКО могут, оставаясь верными своим идеям, создавать прочные и стабильные организации. Вывод напрашивается сам собой: организационное устройство НКО должно соответствовать ее миссии.

Что пошло не так?

Teach For America открыла свои офисы в Нью–Йорке, в помещениях, предоставленных ей компанией Morgan Stanley. Венди Копп сплотила вокруг себя сторонников — молодых выпускников, еще не имевших опыта преподавания в школе. Ее идея казалась очень смелой и рискованной, и многие эксперты советовали Венди запустить пробный шар — начать с небольшой программы. Но она считала, что проект оправдается, только если сразу же наберет размах — превратится в общенациональное движение. Тогда идея обретет множество последователей и (как это было с Корпусом мира за тридцать лет до того) под знамена Teach For America удастся призвать самых способных студентов.

Создавать с нуля крупную организацию оказалось очень непросто, поначалу многое было не продумано: соискатели неделями ждали результатов собеседований, преподаватели, которым предстояло учить будущих учителей, сами были не подготовлены, средства собрались бессистемно. Тем не менее в июне 1990 г. начался двухмесячный интенсивный курс подготовки 500 новобранцев. Благодаря усилиям добровольцев, которые сами вели пропаганду в своих университетах, и статьям в нескольких крупных СМИ о Teach For America заговорили вовсю. Уже на следующий год сюда обратились три тысячи соискателей на 700 вакантных мест. Бюджет вырос до 5 млн долл. — известные корпорации и фонды благосклонно отнеслись к новой организации. 

Ободренная первым успехом, команда Венди Копп взялась за другие проблемы системы образования. Под эгидой Teach For America были основаны еще две организации: в 1991 г. — TEACH!, чтобы помогать школам отбирать, нанимать и поддерживать новых учителей, а в 1993–м — The Learning Project, чтобы разрабатывать инновационные летние программы для городских школ и — более широко — найти новую модель круглогодичной работы школы.

Какое–то время на фоне явных успехов просчеты организационного рода казались простительными. Но так не могло продолжаться вечно. Самым слабым местом Teach For America было ее организационное устройство. Копп была слишком поглощена сбором средств, и у нее не оставалось времени, чтобы управлять своими подчиненными. Решения принимались на заседаниях, которые начинались вечером в понедельник и продолжались до самого утра, — и принимались только единогласно. Обсуждение стратегии и планов развития выливалось в ожесточенные баталии. Летом 1991 г. все сотрудники заявили, что уволятся, если Венди не предоставит каждому право голосовать по важным организационным вопросам. Она согласилась, никто не ушел, но люди по–прежнему были недовольны тем, как поставлено дело. Все работали добросовестно, не считаясь со временем, но хаос нарастал, что подрывало общий настрой.

Финансовое положение Teach For America было столь же шатким — оно зависело от всего лишь нескольких крупных фондов и частных спонсоров. Как большинство других руководителей НКО, Копп вскоре узнала, что обычно такие фонды выделяют новичкам средства только первые три–пять лет — желающих поддерживать их и дальше найти нелегко. Teach For America росла, а первоначальные источники финансирования стремительно истощались. Венди Копп и ее сотрудники едва сводили концы с концами, жили от зарплаты до зарплаты, и так продолжалось с 1992 по 1994 г. Когда первая волна финансирования схлынула и большие фонды перестали предоставлять средства, оставшиеся спонсоры, видя плачевное состояние дел, стали пересматривать размеры своих пожертвований.

Летом 1994 г. заседание в Хьюстоне, где Копп отвечала на вопросы 500 новых волонтеров, превратилось в громкую перебранку. Разочарованные сотрудники поняли, что Teach For America не выполняет своих обещаний: подготовка будущих учителей, система управления и внутренний обмен информацией были поставлены из рук вон плохо. По студенческим городкам поползли недобрые слухи. Количество заявлений, поданных в Teach For America, сократилось с 3600 в 1993 г. до 2200 в 1996–м.

Ситуация особенно обострилась летом 1994 г., когда Линда Дарлинг–Хэммонд, профессор педагогического факультета Колумбийского университета, резко раскритиковала Teach For America в журнале Phi Delta Kappa — самом авторитетном научном издании США по вопросам образования. И хотя команда Копп отвергла большую часть обвинений, статья больно ударила по организации — ряды жертвователей стали еще реже, а общая атмосфера в Teach For America стала еще напряженнее.

Возвращение к основам

Все, что связано с организацией дела, одинаково важно и для бизнеса, и для НКО. Лидеры последних очень активно занимаются стратегией и сбором средств, но часто пренебрегают вопросами структуры и управления, не понимая, что любые общественные институты могут стабильно развиваться только на прочном фундаменте[2]. Отчасти проблему усугубляют спонсоры. Хотя некоторые фонды и прочие крупные жертвователи начинают осознавать важность организационного устройства, обычно деньги выделяются на конкретные программы или проекты, а не на общие административные нужды. Благотворительные фонды регулярно публикуют отчеты о накладных расходах, убеждая жертвователей, что деньги не потрачены впустую.

Но часть ответственности лежит и на руководителях НКО. Им не хочется отлаживать систему управления и внутренние процессы, вклад которых в конечный результат не очевиден; куда интереснее — и выигрышнее — заниматься главной провозглашенной задачей своей организации. Большинство лидеров НКО работают в условиях весьма скромных бюджетов и жестких сроков — и у них, как и у руководителей Teach For America, просто руки не доходят до системы управления.

Копп и ее коллеги видели, что нужно срочно создать четкую систему управления и навести порядок в финансах. Для успеха дела это было столь же важно, как и способность организации предоставить школам хороших учителей. В начале 1995 г. руководители Teach For America подумывали распустить организацию, но затем решили полностью ее реформировать. Для этого, считали они, необходимо выстроить надежную диверсифицированную финансовую базу, сосредоточиться на основных направлениях деятельности, разработать те управленческие процедуры, которых не было в организации, и укрепить общую культуру. Их опыт — отличный пример для других НКО.

1. Устойчивая финансовая база

Чтобы поправить финансовое положение, Teach For America нужно было найти новый принцип решения проблемы. Если в первые годы руководство подсчитывало затраты и пыталось собрать соответствующие средства, то теперь оно подошло к делу с другого конца — сначала стало оценивать, сколько денег сможет наверняка собрать, а затем уже распределять бюджет. Проанализировав предыдущий опыт и оценив свои нынешние финансовые перспективы, Венди Копп и ее помощники подсчитали, что реалистичный бюджет на год — 6 млн долл. (то есть на 25% меньше, чем раньше). Пришлось делать непростой выбор: закрыли многие программы, уволили 60 из 130 штатных сотрудников. Однако к 1996 г. организация уже начала укладываться в бюджет, жизнь «от зарплаты до зарплаты» осталась в прошлом.

Следующей задачей было создать более широкую базу финансирования. Копп и ее коллеги учили глав 13 региональных подразделений, как налаживать и поддерживать отношения со спонсорами, помогали им ставить достижимые цели по сбору средств. К 1997 г. региональные офисы выполнили свою задачу — они стали обеспечивать половину всего бюджета Teach For America. В 1993 г. у нее было 275 источников финансирования, а в 1998–м — уже более 1400.

2. Четкая миссия

Все зависит от миссии организации — и общая стратегия, и то, как она будет решать, что нужно делать и что — нет. Что касается НКО, то тут миссия имеет особое значение— именно благодаря ей у организации появляются спонсоры и сотрудники.

В начале 1995 г. руководство Teach For America пришло к выводу, что миссия «расползается». Безусловно, помощь в подготовке учителей и создание инновационных моделей школьного обучения важны, но это выходит за рамки первоначальной стратегической цели Teach For America. Чтобы сосредоточиться на своей основной задаче, организации пришлось выпустить программы TEACH! и The Learning Project из-под своего крыла, предоставив им самостоятельность[3].

Руководство Teach For America также решило основные силы бросить на решение пяти основных задач:

• сделать организацию финансово стабильной;
• усовершенствовать отбор и подготовку преподавателей;
• укрепить систему управления и повышения квалификации штатных сотрудников;
• укрепить репутацию организации в глазах общественности и представителей системы образования;
• изменить состав и структуру правления, создать региональные советы для привлечения новых сторонников, которые могли бы оказывать финансовую помощь или придать вес организации.

Вся деятельность, не направленная ни на одну из этих целей, была прекращена.

Также руководство Teach For America поняло, что нужны четкие, поддающиеся количественной оценке критерии эффективности работы. В первые годы существования организации Копп и ее коллеги пытались управлять процессом, а не воздействовать на результаты. Это выливалось в то, что руководство бесконечно заседало и планировало, а топ–менеджеры не выпускали из–под своего контроля даже самые мелкие вопросы. Недовольные таким положением вещей сотрудники часто не понимали смысла своей работы и не отвечали за ее результаты. Когда были заданы четкие цели и распределены полномочия, улучшились и общие результаты организации, и ее моральный дух. У самих же руководителей высвободилось много времени. Работа стала приносить людям гораздо больше удовлетворения, чем раньше, и они стали лучше понимать, на что тратить свои силы и время.

3. Организационная структура

Сотрудники — самая важная составляющая многих организаций, особенно некоммерческих. Но чтобы они работали с полной отдачей, реализуя все свои таланты, одного энтузиазма недостаточно — нужны еще опытные менеджеры.

Делая первый шаг на пути к своему спасению, Teach For America четко определила состав высшего руководства. В первые годы работы иерархическую структуру здесь отвергли — тогда казалось, что управлять нужно только на принципах равноправия и единогласия. У Венди Копп в непосредственном подчинении было почти 50 сотрудников, и почти все они получали одинаково — 25 тыс. долл. в год (оклад молодого учителя). Она была перегружена управленческими обязанностями. Если учесть, сколько времени у нее уходило на сбор средств и решение текущих вопросов, то понятно, что она просто не могла уделять внимание работе с персоналом. При таком организационном устройстве сотрудники почти не обладали самостоятельностью, по большинству вопросов последнее слово оставалось за Копп. Неудивительно, что это никому не нравилось.

В ходе реформы были утверждены должности вице–президентов, отвечающих за конкретные проекты, сбор средств, коммуникацию, подбор персонала, администрирование и финансы. Сложив с себя часть полномочий, Венди Копп могла больше внимания уделять основной программе Teach For America, заняться укреплением финансовой системы и оргструктуры. Если сотрудники уходили, она приглашала новых людей (часто с большим профессиональным опытом) — искала их в других организациях или среди бывших добровольцев. Сегодня благодаря отлаженным кадровым процедурам руководство Teach For America выявляет потенциальных лидеров среди нынешних и бывших сотрудников, а также внешних специалистов.

4. Культура

Культура организации — не просто атмосфера на работе, она определяет поведение сотрудников и то, как ведутся дела[4]. Многие руководители не воспринимают культуру всерьез, считая, что результат от нее практически не зависит. Однако в Teach For America поняли, что с этим фактором надо считаться.

Энтузиазм, предпринимательский дух, высокие цели — всего этого Teach For America было не занимать, иначе ей вряд ли удалось бы убедить блестящих выпускников университетов вступить в ее ряды, жертвуя на время профессиональной карьерой. Однако к 1995 г. Teach For America стала слишком большой — она уже не могла вербовать сторонников неформальным образом, увлекая их лишь своими прекрасными идеями. А денежные и организационные проблемы подтачивали моральное состояние сотрудников, отношения между ними портились, а ссоры случались все чаще.

Когда кризис достиг своего пика, Венди составила список основополагающих ценностей организации, которыми должны были в своей работе руководствоваться все ее члены. Она призывала каждого взять на себя ответственность за общий успех, ставить перед собой смелые задачи, преодолевать трудности, постоянно учиться, сохранять позитивный настрой, четко излагать свои идеи и мыслить критически. Список долго обсуждали со всеми сотрудниками, прежде чем принять его окончательную редакцию (см. схему 2). Неожиданно эти дискуссии переменили ход событий. Четкое определение принципов работы задало новый тон, и постепенно люди стали более уверенно смотреть в будущее. С тех пор вся работа Teach For America — от оценки эффективности до введения в курс дела новых сотрудников — строится на основе этих ключевых ценностей.

Укрепление организации

Перемены произошли не сразу, но к 1997 г. Teach For America стала совсем другой. Уже три года подряд ей удавалось покрывать все свои операционные расходы, она расплатилась по долгам и даже создала небольшой резервный фонд. Сотрудники более ответственно стали относиться к своим обязанностям, интересовались мнением руководства об их работе. Каждый год менеджеры устанавливали целевые показатели и оценивали результаты за прошедшее время. Программы привлечения и поддержки преподавателей стали более эффективными. Сотрудники начали воспринимать Teach For America как организацию с хорошо отлаженным управлением.

Весной 2000 г. был принят план расширения. Согласно ему следовало увеличить количество членов с 1 до 4 тысяч, улучшить качество подготовки каждого, привлечь 7 тысяч своих бывших учителей–добровольцев к разработке образовательной реформы. Организационная структура по–прежнему совершенствуется, но теперь это стабильное развитие на прочном фундаменте. Teach For America увеличила свой бюджет, укрепила команду менеджеров и освоила новые методы работы.

Осенью 2003 г. 3400 учителей из Teach For America начали преподавать в школах — 250 тысячам учеников. В организации разработали специальную методику, чтобы оценивать, насколько учитель может повысить успеваемость учащихся. Недавнее исследование показало, что преподаватели Teach For America добиваются больших успехов, чем другие учителя[5], и что бывшие добровольцы тоже вносят свой вклад в улучшение работы школ из бедных районов[6]. Даже без учета нескольких крупных разовых взносов, денежные поступления выросли с 12 млн долл. в 2000 г. до 28 млн в 2003–м. Резерв на покрытие текущих расходов составляет почти половину годового бюджета.

Впрочем, Teach For America не останавливается на достигнутом — Венди Копп и ее коллеги хорошо понимают, что ситуация снова может ухудшиться. Поэтому все — от самой Копп до рядовых членов — постоянно размышляют над двумя важными вопросами: действительно ли члены организации, нынешние и бывшие, работают над улучшением системы образования — сейчас и на годы вперед? Развивает ли организация свой потенциал, чтобы добиваться этих целей?

Джерри Хаузер (Jerry Houser) — бывший сотрудник McKinsey, работал исполнительным директором Teach For America