Прибыльный рост имеет поистине волшебную силу. И дело не только в том, что он создает новые рабочие места и позволяет акционерам получать прибыль. Важнее другое. Благодаря ему обыкновенные компании, сотрудники которых озабочены прежде всего заработной платой, превращаются в сообщества людей, объединенных высокими и благородными целями. Растущие корпорации переживают всплеск коллективной и индивидуальной энергии, их сотрудники охвачены всеобщей целеустремленностью и испытывают пьянящее чувство принадлежности к команде победителей. Неудивительно, что такие компании, как магнит, притягивают к себе самых талантливых людей.

Преобразующая сила роста напоминает средневековую алхимию. Это удивительное сочетание науки, философии, искусства и духовного начала всегда было окутано тайной и полно загадок, многие из которых так и не удалось разгадать даже самым выдающимся алхимикам. Тем не менее все они были увлечены заманчивой идеей — превращения обычного в неординарное. Так и современные топ–менеджеры: завороженные магией роста, они зачастую не знают, как его достичь. Именно поэтому руководители компаний ищут ясный, прагматичный и опробованный на практике подход к обеспечению устойчивого роста.

Компания McKinsey вложила немало сил и средств в проведение специального исследования, чтобы помочь своим клиентам обеспечить рост. Данный материал является кратким изложением результатов этого исследования.

Клиенты McKinsey используют предложенную им концепцию по трем направлениям. Во–первых, она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании. Во–вторых, она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для любого уровня организации. В–третьих, она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на долгосрочную перспективу.

В целом разработки экспертов McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной системы управления растущей компанией. На их основе создан коллективный труд «Алхимия роста». Мы надеемся, что эти идеи вдохновят лидеров бизнеса на достижение роста и позволят воспользоваться его силой.

Осмысление роста

Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. «Едва распустилась — как уже осыпается роза моя»[1]. Однако для постоянно обновляющегося общества более подходят образы сада, или аквариума, или иной экологической системы. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить[2].

Джон Гарднер

Что должна делать корпорация для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Только так можно подготовить новые механизмы роста к тому моменту, когда действующие начнут давать сбой. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?

Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, тогда как необходимо уделять внимание вопросам как настоящего, так и будущего. Однако большинству корпораций не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.

Чтобы восполнить этот пробел, мы предлагаем такой способ осмысления проблем роста, который сочетает в себе требования к управлению существующим и новым бизнесом. Руководители могут использовать этот способ на всех уровнях организации. Мы назвали его «тремя горизонтами роста».

Три горизонта роста

Любой бизнес когда–то стареет, поэтому для стабильного роста компании требуются мощные механизмы, поддерживающие непрерывную работу конвейера новых направлений деятельности. Разделение процесса на три этапа — три горизонта роста — позволяет продемонстрировать изменение условий функционирования этого конвейера. Эффективность такого подхода обеспечивается раздельным анализом этапов жизненного цикла бизнеса — зарождения, становления и зрелости (рис.1).

Не следует, однако, отождествлять этот способ с кратко–, средне– и долгосрочным планированием. Устойчивый рост требует параллельного управления всеми тремя горизонтами.

Кроме того, нельзя рассматривать проблемы роста только в рамках корпоративного центра. Необходимо каскадное распространение подхода — формировать горизонты роста должна не только команда высшего руководства, но и все менеджеры компании.

Что такое параллельное управление?

Параллельное управление — это развитие и защита направлений, генерирующих текущую прибыль (горизонт 1), и одновременно создание нового бизнеса, который станет движущей силой роста прибыли в среднесрочной перспективе (горизонт 2), а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании (горизонт 3).

Каждый их трех горизонтов дает отдачу в разное время. Однако опасно сосредотачивать внимание только на горизонте 1 и откладывать на потом необходимость заниматься другими бизнес–направлениями. Тем самым идея формирования конвейера корпоративного бизнеса подменяется кратко–, средне– и долгосрочным планированием. Цель подхода, основанного на выделении трех горизонтов роста, заключается в параллельном развитии различных направлений бизнеса вне зависимости от степени их зрелости.

Каскадный подход

Чтобы построить надежный и эффективный конвейер корпоративного бизнеса, руководители наиболее успешных компаний выявляют три горизонта роста для каждого направления деятельности. Причем такие горизонты выделяют как корпорация в целом, так и каждое ее подразделение, департамент, производственный участок, отдел и т.д. Ценность метода резко возрастет, если внедрить его на всех ступенях организационной иерархии — начиная с команды высшего руководства и заканчивая менеджерами нижнего звена. Чем больше управленческих уровней используют такой подход, тем большую отдачу он дает и тем плотнее вплетается «идеология роста» в ткань корпоративного бизнеса.

Горизонты роста компании Bombardier

Среди других быстрорастущих компаний Bombardier выделяется умением развивать множество горизонтов роста на всех уровнях. Эта компания — одна из наиболее уважаемых в Канаде. Она была основана в 1942 г. Арманом Бомбардье (Armand Bombardier) для производства и продажи снегоходов. В период с 1986 по 1996 гг. продажи компании увеличивались в среднем на 22% в год, а доходность акций составляла 42%. К 1998 г. корпоративный бизнес охватывал уже шесть направлений, и каждое из них по каскадному принципу реализовывало концепцию трех горизонтов.

На уровне корпорации в целом горизонт 1 включает в себя три бизнес–направления — выпуск транспортных средств, моторизованных средств передвижения для индивидуальных потребителей и производство авиатехники. В рамках горизонта 2 Bombardier строит финансовый бизнес для поддержки продаж снегоходов. На уровне горизонта 3 познания в авиастроении и других отраслях трансформируются в бизнес в сфере услуг, и, кроме того, все направления деятельности корпорации выводятся на международную арену. На более низком организационном уровне каждое из трех существующих бизнес–направлений и каждое входящее в них подразделение имеет свои горизонты роста (рис. 2).

Глядя в зеркало

Менеджеры, знающие сильные и слабые стороны конвейера корпоративного бизнеса, могут определить приоритеты в развитии направлений для обеспечения роста. Иногда «моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей (рис. 3).

Важно проанализировать «здоровье» каждого горизонта на всех уровнях управления — от генерального директора до руководителей подразделений и далее до начальников отделов. Если менеджеры не могут дать положительные ответы на все приведенные ниже вопросы о состоянии трех горизонтов, значит, рост компании неминуемо прекратится и его восстановление потребует тяжелой борьбы.

Поиск равновесия

Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес–направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров (рис. 4).

Какие факторы следует учитывать при определении равновесия?

Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).

Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес–возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.

Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.

Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.

Преодоление инерции

Мы были так захвачены идеей достижения высоких итоговых показателей, что это стало препятствием для роста фирмы. Мы все время сокращали расходы, но ведь так далеко не уедешь[3].

Чак Найт (Chuck Knight), председатель правления и генеральный директор компании Emerson Electric

Мы живем в эпоху, богатую возможностями, и наш опыт свидетельствует, что перспективы роста чаще ограничиваются системой менеджмента, нежели экономической реальностью. Компаниям, работающим недостаточно эффективно, не нужно решать вопрос, возможно ли развитие в принципе. Лучше выяснить, насколько сама компания готова решать проблемы роста.

В этом разделе мы расскажем, как успешные фирмы преодолевают инерцию и закладывают основы своего роста. Они зарабатывают право на рост, добиваясь высокой эффективности текущей деятельности, и стимулируют стремление к росту как у своих сотрудников, так и у инвесторов. Наведя порядок в основном бизнесе, менеджеры начинают более активный поиск новых деловых возможностей. Для этого им необходимо преодолеть рамки сложившихся стереотипов.

Создание основ

Рост не всегда должен быть первостепенной задачей. Некоторые компании просто не готовы к такой ориентации корпоративной культуры. В этом случае проблемы роста должны отступить на второй план, уступив пальму первенства созданию надежных основ для высококлассной повседневной работы, укреплению конкурентных преимуществ и обеспечению постоянных денежных потоков.

Повысить эффективность деятельности компании путем ее реструктуризации (в нашей терминологии — начать зарабатывать право на рост) — это лишь полдела. Нужна еще исключительная энергия руководства: стремление к росту должно просто «пронизывать» работу команды топ–менеджеров. Именно формирование такого стремления является второй важнейшей составляющей создания фундамента роста.

Получение права на рост

Высокий уровень операционной эффективности позволяет менеджерам реализовывать и финансировать перспективные направления. Устойчиво растущие компании в повседневной деятельности придерживаются самых высоких стандартов, как правило, занимают лидирующую долю рынка и имеют низкие издержки. Их руководители осознают, что необходимо одновременно добиваться совершенства в текущей деятельности и обеспечивать рост.

Стратегическая продажа активов создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста, удаляя из бизнес–портфеля те направления, которые не являются ключевыми для будущего компании и лишь отвлекают внимание менеджеров и корпоративные ресурсы от перспективных направлений.

Завоевание доверия инвесторов — это формирование у них уверенности в том, что в компании хорошее руководство, ее позиции на рынке сильны, поэтому направление финансовых средств и внимания менеджеров на реализацию направлений роста является разумной инвестиционной политикой. Доверие инвесторов, постоянное общение с ними и ясная, четко сформулированная корпоративная стратегия дают финансовую свободу, необходимую для роста.

Решимость расти

Формирование сплоченной команды высшего руководства путем мобилизации менеджеров на достижение роста и воспитания лидеров — нелегкая задача. Размышления, дискуссии, профессиональное развитие, а иногда и изменения в составе команды могут потребовать от 6 до 24 месяцев. Однако отсутствие согласия практически неизбежно приведет к срыву программы роста.

Повышение планки требуемых достижений усиливает стремление к росту. Установление новых целей, которые зачастую кажутся даже неразумными, стимулирует сотрудников и заставляет их мыслить по–новому. Смелые планы способствуют оживлению корпоративной активности.

Устранение организационных барьеров имеет решающее значение для запуска программы роста. Нередко корпоративная политика, культура, личные пристрастия, системы стимулирования и планирования невольно негативно влияют на усилия, предпринимаемые для роста. Ликвидация этих препятствий становится для организации недвусмысленным сигналом.

Создание точки перелома

Право на рост и решимость расти — два необходимых предварительных условия для достижения успеха. В компаниях, бизнес которых соответствует одной из трех наиболее нестабильных моделей, эти условия отсутствуют, и их нужно создать, чтобы начать подготовку к росту.

Поиск возможностей

Многие топ–менеджеры сомневаются в возможности обеспечить рост своих компаний. Советники убеждают их, что рынки уже достигли стадии зрелости, ключевые направления бизнеса находятся под угрозой или конкуренты уже захватили самые привлекательные рыночные сегменты. Однако систематический анализ семи степеней свободы в поиске возможностей роста позволит руководителям расширить свое представление о вариантах развития бизнеса.

Метод семи степеней свободы вряд ли позволит решить глобальные проблемы умирающих компаний. Этот подход не оправдает себя и в случае ограничения стратегических усилий только действующим бизнесом. Возможно, результатом применения этого метода станет ряд весьма слабых и никому не нужных сценариев. Для разработки эффективной стратегии роста нужны менеджеры, способные увидеть новые пути развития бизнеса и оценить открывающиеся возможности не только умом, но и сердцем.

Освобождение от оков

Экспансионистская идеология

Идеология экспансионизма позволяет преодолеть ограниченность мышления и выявить серьезные возможности роста. Эта идеология необходима для того, чтобы отрешиться от проблем зрелости рынка, угроз основному бизнесу или укрепления позиций конкурентов в наиболее привлекательных рыночных сегментах. Расширяя поле деятельности, исследуя нетривиальные варианты, пересматривая само понятие рынка, на котором работает компания, последовательные сторонники стратегии роста находят и реализуют весьма эффективные способы достижения цели.

Закономерность энтузиазма

Экспансионистская идеология и концепция семи степеней свободы позволяют найти ответ на вопрос «Каковы наши возможности?». Не менее важен и ответ на вопрос «Что нас по–настоящему увлекает?», поскольку незахватывающие идеи вряд ли способны принести плоды. Менеджеры — энтузиасты роста отдают свою энергию таким планам создания бизнеса, в которые они поверили и которыми страстно увлечены.

Казуо Инамори (Kazuo Inamori), основатель Kyocera Corporation, считает страсть важнейшим фактором, определяющим успех стратегии роста. Чистая прибыль Kyocera увеличилась с 38 млн долл. в 1980 г. до более чем 5 млрд долл. в 1996 г. По мнению Инамори, именно страсть стояла за созданием телекоммуникационной компании DDI (дочерняя фирма Kyocera) и ее успехом. «Я бы никогда не сумел создать DDI, если бы не заболел идеей бросить вызов национальной монополии Nippon Telephone and Telegraph. Проект требовал огромных инвестиций, и никто не мог гарантировать успеха. Любой традиционный ум счел бы это предприятие слишком рискованным», — говорит Казуо Инамори[4].

Наращивание темпов

В путешествии по жизни нет ковра–самолета. Мы должны идти самостоятельно, делая шаг за шагом. Может показаться, что, двигаясь столь медленно и осторожно, никогда не удастся преодолеть значительное расстояние и достичь чего–то значительного. И все же нужно набраться терпения: большое количество маленьких шагов обязательно переходит в новое качество. Ежедневный рутинный труд ведет к скромным победам, которые заставляют удваивать усилия, а они приносят более внушительные плоды. Если не останавливаться, то этот эффект будет усиливаться и усиливаться. И в личной жизни, и в делах принцип «шаг за шагом» является единственным надежным способом осуществления мечты.

Казуо Инамори, основатель Kyocera Corporation

Искусство наращивания темпов роста заключается в превращении идей в прибыльный бизнес. Компания не получит выгоды даже от самой привлекательной инвестиционной возможности, если не сможет мобилизовать ресурсы для ее реализации и защитить ее от конкурентов. Именно это и представляет собой проблему для многих медленно растущих фирм, руководители которых не обладают такими умениями.

В этом разделе мы покажем, как определять необходимые для роста мощности и как использовать их для создания бизнеса. Растущие компании в организации бизнеса применяют практичный метод «шаг за шагом», который мы назвали ступенчатым.

Мы также опишем процесс создания сильных и не поддающихся легкому копированию конкурентных позиций на новых направлениях деятельности. Менеджеры обязаны защищать молодые ростки бизнеса как от конкуренции извне, так и от естественных опасностей, исходящих изнутри самой компании.

Ступени роста

Чтобы дать толчок прогрессу, нужно создать один или несколько новых двигателей роста. Зачастую эти новые источники роста находятся на незнакомой территории. Быстрорастущие компании преодолевают разрыв между своим нынешним положением и тем, к которому стремятся, делая серию целенаправленных шагов. Эти шаги обеспечивают логическое и выверенное расширение спектра имеющихся ресурсов и создание новых.

Лестница таких шагов формирует специфическую динамику и конфигурацию роста. В результате открывается эффективный путь построения нового бизнеса, не требующий «поставить на кон» всю компанию или ограничить гибкость ее стратегии.

Лестница роста

Руководители компаний, желающие перевести идеи третьего горизонта в новый бизнес второго горизонта, а затем — в главный генератор прибыли первого горизонта, сталкиваются с двумя серьезными проблемами — рыночной неопределенностью и разрывом между имеющимся и требуемым потенциалом. Быстрорастущие корпорации обычно преодолевают эти трудности не одним большим скачком, а постепенно, совершая ряд тщательно обдуманных шагов. Каждый шаг сам по себе создает стоимость и дополнительные ресурсы, что позволяет компании лучше подготовиться к новым возможностям. И каждый продвигает компанию в выбранном направлении. Хотя отдельные шаги могут показаться весьма скромными, все вместе они составляют впечатляющую лестницу последовательного роста.

Менеджеры успешных фирм редко утверждают, что изначально знали все необходимые шаги. Однако они с самого начала имели четкое представление о бизнесе, который создают. Каждый раз, поднявшись на очередную ступеньку, они овладевали новым мастерством, закрепляли реальные опционы и создавали конкурентные позиции, которые были недоступны у основания лестницы.

Ценность ступенчатого подхода

Лучше совершить множество малых шагов, чем сделать пару больших скачков, поскольку в первом случае компания может управлять рисками одновременно на двух фронтах.

Рыночная неопределенность. Нередко корпорации чрезмерно увлекаются новым бизнесом, с самого начала инвестируя в него значительные средства. Ступенчатый подход, напротив, предполагает небольшие шаги, рассчитанные на ближайшее будущее. Это позволяет сохранить стратегическую гибкость и снизить риск.

Разность потенциалов. Компании редко могут похвастаться наличием всех ресурсов, необходимых для успеха в новом бизнесе. Чем моложе бизнес, тем больше разрыв между имеющимся и требуемым потенциалом. Ступенчатый подход полностью решает эту проблему: он позволяет разбить большие скачки на ряд шагов, за счет чего появляется время для выработки умений и навыков, требующихся на следующей ступени.

В 1980 г. руководители Johnson & Johnson выбрали производство контактных линз в качестве возможного направления роста, хотя этот бизнес не входил в число ключевых бизнесов компании. Чтобы превратить идею в реальный опцион горизонта 3, в 1981 г. была приобретена довольно небольшая (стоящая менее 50 млн долл.) фирма Frontier Contact Lenses, имевшая 5–процентную долю рынка твердых контактных линз. Начав с этого поглощения, к середине 1990–х гг. Johnson & Johnson построила лестницу, которая привела к созданию нового крупного бизнеса.

Конфигурация роста

Опыт практически всех добившихся успеха компаний свидетельствует, что восхождение по ступеням роста можно разбить на четыре этапа: закрепление первоначальных реальных опционов, тестирование бизнес–моделей, внедрение и расширение бизнеса, управление в целях обеспечения прибыли. Эти этапы соотносятся с тремя горизонтами роста.

Закрепление преимуществ

Компании, демонстрирующие устойчивый рост, отличаются широтой подхода к развитию своего потенциала. Конечно, все они полагаются в первую очередь на его традиционный компонент — операционное мастерство. Однако многие из них преуспевают за счет использования иных, не столь известных составляющих.

Ступенчатый подход подразумевает возможность построения нового бизнеса с использованием специфических и необходимых именно для него ресурсов. Но если бы эти ресурсы можно было набирать постепенно, по мере формирования ступеней роста, многие фирмы пытались бы реализовать одни и те же инвестиционные возможности. Поэтому возникает вопрос: кто сможет построить растущий бизнес и реализовать его стоимость?

В конце концов, дело решает конкуренция потенциалов. Наибольшие шансы на победу имеет та компания, которая выходит на старт с наиболее богатой базой навыков и возможностей. В долгосрочной перспективе успех обеспечивается неповторимой совокупностью навыков и важнейших ресурсов.

Не только мастерство, а все ресурсы

Под потенциалом компании обычно понимают операционное мастерство: умения и навыки персонала, опыт организации бизнес–процессов, корпоративный интеллект. Но как бы ни был важен этот фактор для достижения успеха, чрезмерная сосредоточенность на нем может затормозить рост. Необходимо уделять внимание развитию еще трех видов ресурсов: это эксклюзивные активы, умение стимулировать рост и специфические взаимосвязи (рис. 10).

От потенциала к преимуществу

Незамедлительный контроль над ключевыми ресурсами. Наличие первоклассных ресурсов во всех сферах бизнеса не является обязательным требованием для достижения конкурентного преимущества на первых ступенях роста. В то же время от контроля над самыми существенными элементами потенциала зависит, какая часть стоимости будет принадлежать создателю лестницы роста. Оценивая каждую бизнес–возможность, компании следует четко отделять ресурсы, дающие преимущества перед конкурентами, от необходимых для продолжения работы на рынке. Менее важные ресурсы можно привлечь благодаря партнерам со стороны или даже отдать под контроль других компаний.

Создание совокупности ресурсов для обеспечения преимущества. Очень немногие элементы корпоративного потенциала сами по себе являются недостижимыми. Лучший способ получить преимущество перед конкурентами — это сформировать совокупность специфических ресурсов. Чем больше в ней компонентов, тем прочнее преимущество. Соперникам трудно воспроизвести всю комбинацию или заменить аналогичной, а сотрудникам компании нелегко извлечь выгоду из знания производственных секретов (рис. 11).

Выигрыш за счет воплощения идей

Крупные корпорации редко становятся удачливыми строителями лестницы роста. Отчасти это объясняется нехваткой хороших идей. Однако если бы хорошие идеи были единственным критерием успеха, то Visicalc, первый разработчик программ для работы с электронными таблицами, был бы сейчас крупным поставщиком программного обеспечения, a Xerox, изобретатель персонального компьютера, стал бы флагманом компьютерной индустрии. Хорошие идеи крайне важны, но часто бизнес терпит неудачу не из–за ошибочной концепции, а из–за ее плохой реализации.

Для сооружения эффективной лестницы роста требуется преодолеть рыночную неопределенность и сопротивление внутри фирмы. Быстрорастущие корпорации решают эту задачу, приспосабливая новую бизнес–модель к изменениям рыночных реалий и защищая молодой бизнес от ограничений, существующих в компании.

Активная адаптация бизнес–модели

Первоначальная модель нового бизнеса — это не более чем удачная догадка, которая постоянно дорабатывается. Чтобы хорошая бизнес–модель стала бизнесом–блокбастером, нужно совершить еще несколько шагов и активно адаптировать модель к рынку, используя механизм обратной связи.

Мы назвали процесс улучшения компаниями бизнес–моделей активной адаптацией, поскольку для достижения успеха нельзя терять время. Удачливым строителям нового бизнеса нужны масштабные, быстрые и целенаправленные изменения. Успешные фирмы проводят рыночное тестирование новой бизнес–модели, даже если это означает ее кардинальную модификацию по сравнению с исходным вариантом. Они занимают активную позицию, отказываясь пассивно ждать, когда «рынок научит». Они ускоряют как обучение, так и адаптацию. Именно эти умения отличают лучших специалистов по созданию нового бизнеса от всех других (рис. 12, 13).

Активная адаптация зачастую означает значительные, фундаментальные изменения модели в ответ на реакцию рынка. Это требует гибкости от менеджеров. Нелегко пойти на радикальную модификацию казавшейся элегантной идеи. Тем не менее руководство корпорации должно постоянно устанавливать сроки для получения ответов на три важнейших вопроса: как добиться наилучшего функционирования бизнес–модели в условиях рынка, как обеспечить максимальное использование заложенного в ней потенциала роста и как подняться на новую ступень лестницы роста.

Защита новой лестницы роста

Наверное, только одна задача является более сложной, чем организация нового бизнеса, — это организация нового бизнеса внутри большой, солидной фирмы. Крупные корпорации имеют привычку «душить» молодую поросль. Направления первого горизонта становятся особенно нетерпимыми к новым видам бизнеса, когда последние начинают угрожать им вытеснением.

Дисциплинированным специалистам первого горизонта деятельность подразделений второго и третьего горизонтов представляется хаотичной. Они испытывают естественное желание упорядочить сумятицу посредством «хорошего» менеджмента с применением тех же норм и инструментов, которые доказали свою эффективность в основном бизнесе. Пожалуй, это самый быстрый способ убить новое начинание. И предпринимательская культура, и управленческие процессы, имеющие решающее значение для ключевых направлений, могут оказаться враждебными формирующейся лестнице роста. Поэтому новый бизнес вряд ли выживет, если руководители компании не примут твердого согласованного решения удовлетворять его специфические потребности.

Защита нового бизнеса и забота о нем. Многие крупные фирмы, добившиеся успеха в построении молодого бизнеса, сознательно создают особый кокон для его защиты от самой компании. Цель такого подхода заключается в том, чтобы соединить преимущества независимости новичка с возможностью использовать необходимые элементы корпоративного потенциала.

Исключение молодого бизнеса из управленческой системы горизонта 1.Проблема изоляции нового бизнеса выходит за рамки организационной структуры. Система управления основной деятельностью способна оказать серьезное влияние на создаваемое предприятие. Хорошо развитый естественный процесс управления деятельностью горизонта 1 противоречит как требованиям «неистового», быстро растущего горизонта 2, так и открытому характеру горизонта 3.

Принимая решение об изоляции нового бизнеса, необходимо ответить на три вопроса:

  • Насколько выше темп внедрения инноваций в новый бизнес по сравнению с обычным ходом изменений в организации?
  • Насколько сильно молодой бизнес будет конкурировать с традиционным, и не вытеснит ли он его в будущем?
  • В какой мере накопленное корпорацией операционное мастерство применимо для построения новой лестницы роста?

Поддержание роста

— Для того и существует алхимия, — продолжал Сантьяго, — чтобы каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Так говорят алхимики. И они доказывают, что, когда мы стараемся стать лучше, чем были, все вокруг нас тоже становится лучше[5].

Пауло Коэльо

Для формирования устойчивого роста необходимо институционали- зировать процесс бизнес–строительства, ввести его в определенные организационные рамки. В этом разделе мы покажем, как этого достичь.

Прежде всего мы проанализируем одну из важнейших проблем, встающих перед лидерами быстрорастущих компаний: необходимость различных методов управления направлениями роста на различных фазах развития бизнеса. Эти требования изменяются с течением времени, однако лишь в немногих корпорациях управленческие системы приспособлены к такой специфике и умеют не сглаживать, а дифференцировать различия.

Мы также обсудим, как стимулировать рост в ходе бизнес–строительства. Опытные топ–менеджеры делегируют часть своих полномочий управляющим нижестоящих звеньев. Они также создают корпоративный центр, который аккумулирует и распространяет накопленные знания.

Управление с учетом специфики горизонтов роста

Одну–две новые лестницы роста можно изолировать от горизонта 1. Однако с расцветом бизнес–строительства управление по принципу исключения становится обременительным и запутанным. Менеджмент, нацеленный на обеспечение устойчивого роста, требует более упорядоченного подхода.

Многие фирмы оказываются неспособными к росту, поскольку используют средства, работающие в рамках первого горизонта, для бизнес–строительства на втором и третьем горизонтах. Системы управления, в ряде случаев являющиеся важнейшим источником конкурентного преимущества, редко подвергаются тонкой настройке под нужды устойчивого роста.

Самое важное — установить приоритетность трех систем, оказывающих наибольшее влияние на корпоративное поведение. Это управление талантливыми кадрами, ориентированное на рост планирование и управление эффективностью бизнеса. Задача состоит в том, чтобы дифференцировать эти системы в соответствии с особенностями трех горизонтов, причем сделать это в рамках последовательного организационного подхода.

Почему системы управления должны быть разными?

К тому времени, когда поднимающийся по ступеням роста бизнес достигает зрелости и переходит на первый горизонт, конкуренты осознают ценность заложенной в его основу стратегической догадки. Тогда компания начинает терять позиционное превосходство. Выживание все больше зависит от первоклассного исполнения каждодневных процедур, возникает необходимость в ужесточении дисциплины, составлении планов и бюджетов. Управление бизнесом горизонта 1 похоже на руководство командой гребцов во время гонок.

На горизонте 2 нужно опередить конкурентов в использовании первоначальной идеи. В центре внимания оказывается быстрое строительство лестницы роста и достижение позиционного преимущества. Увеличиваются риски, возникает необходимость в быстрых оценках и крупных инвестициях. Управление направлениями горизонта 2 подобно спуску через речные пороги.

На горизонте 3 формирование первых ступеней лестницы роста обычно подразумевает исследование новых возможностей. Цель предпринимаемых усилий — стратегическое озарение. Здесь практически не действуют правила или расписания, деятельность состоит лишь из дискуссии, исследований, небольших капиталовложений, в результате которых появляется убежденность в правильности гипотезы. Управление мероприятиями горизонта 3 напоминает погружение под воду в поисках затонувших сокровищ (рис. 14)

Управление талантливыми кадрами. Без талантливых специалистов самые блестящие стратегии и вдохновляющие идеи утратят часть своих достоинств. Тем не менее не стоит верить в один единственный идеальный тип одаренных лидеров. Искусство управления состоит в том, чтобы найти людей, имеющих именно те навыки, предпочтения, опыт и знания, которые требуются для работы на каждом из трех горизонтов роста.

Планирование для обеспечения роста. Параметры бюджета и бизнес-плана являются отправной точкой для измерения полученных результатов. Хотя в компании составляется только один бюджет, в нем можно разграничить статьи, отражающие базовые договоренности и задачи по инвестированию усилий и их отдаче на трех горизонтах роста. Необходимо раздельное планирование для каждого горизонта во избежание естественной тенденции подавления отдаленных запросов горизонтов 2 и 3 безотлагательными требованиями горизонта 1.

Управление эффективностью бизнеса. Задачи деятельности на каждом горизонте неодинаковы. Столь же различными должны быть и критерии эффективности. Согласование целевых установок как по вертикали, так и по горизонтали организации — хороший способ концентрации энергии и потенциала корпорации на достижении общих целей. Не менее важна дифференциация оценок результатов деятельности в рамках отдельных горизонтов.

Специфика организационной структуры

Определение оптимального соотношения между преимуществами большого и малого бизнеса — это классическая организационная проблема, особенно присущая быстрорастущим компаниям. Корпорации, добившиеся успеха в поддержании роста, передают лидерские функции на нижние уровни организации, создавая множество небольших «сообществ роста».

Деятельность таких групп имеет ряд преимуществ. Если за обеспечение роста отвечают много людей, то груз ответственности, лежащий на топ–менеджерах, уменьшается. С увеличением количества бизнес–единиц растет открытость фирмы внешнему миру и восприимчивость к новым идеям. Чем больше образовано сообществ роста, тем выше шансы на выявление новых возможностей.

Работа малых групп позволяет получить и такие стратегические выгоды, как концентрация и подвижность. Характерные для новичков скорость и чуткость реакции дают возможность этим сообществам преодолеть некоторые недостатки, вызванные связью с гигантскими медлительными корпорациями.

Но есть и еще одно, вероятно, самое важное обстоятельство: работа, в небольших группах дает сотрудникам целеустремленность, чувство собственности и контроля. Поэтому их коллектив — не просто бизнес–единица, а именно сообщество: ему не грозит организационное окостенение, характерное для структур, где человек становится одним из нескольких тысяч безымянных винтиков.

Создание малых сообществ

Быстрорастущие компании одинаково высоко оценивают необходимость делегирования управленческих функций вниз путем создания малых сообществ. Что же касается способов выполнения этой задачи, здесь корпорации действуют по–разному. Используемые ими подходы предусматривают создание трех категорий сообществ: небольших групп, независимых компаний–операторов, дочерних и «внучатых» фирм (рис. 15).

Трансформация сообществ

Для эффективного управления бизнес–портфелем каждого из трех горизонтов роста необходимо практически постоянно проводить изменения в корпоративной структуре. Несмотря на выгоды от создания малых сообществ, многие блестящие возможности роста могут находиться «на нейтральной полосе» между бизнес–единицами. Для их развития необходим потенциал всех соседей, но это будет выходить за рамки их принципиальных стратегий. Корпоративный центр может повысить статус оставшихся без присмотра направлений, приблизив их к себе в качестве подразделений, самостоятельных групп или выделенных из действующего бизнеса единиц (рис. 16).

Побуждение компании к росту

Поддержание общекорпоративной убежденности в необходимости роста и сохранение импульса движения может оказаться весьма сложной задачей для руководителей всех звеньев. Для ее решения быстрорастущие компании часто планируют настолько высокие финансовые показатели, что они могут показаться неразумными, и переносят ответственность за их достижение с верхних уровней организации на нижние. Планирование ежегодного прироста доходов на уровне 12 и более процентов не является редкостью даже на рынках, которые растут теми же темпами, что и ВВП.

Кроме того, успешно растущие компании не ограничиваются цифрами и вводят установки качественного характера, чтобы способствовать развитию у своих работников целеустремленности. Корпорация Village Roadshow, например, за последние 40 лет пересматривала вектор собственных устремлении как минимум трижды именно для поддержания целеустремленности персонала (рис. 17). По мере приближения к заветной цели фирма объявляет приоритетным иной рыночный сегмент, вдохновляя сотрудников на покорение новых высот.

Запуск программы роста

Разработка программы роста — это очень серьезное начинание, требующее не менее пяти лет на реализацию.

Стандартного подхода к составлению таких программ не существует — каждая из них должна соответствовать специфическим потребностям конкретной компании. Как правило, программа роста состоит из трех этапов, каждый из которых включает в себя один или несколько структурных элементов (рис. 18).

[1] Омар Хайям. Если б мог я найти путеводную нить… Рубайат//Перевод с персидского Г. Плисецкого. — М.: Рипол Классик, 2002, с. 36. — Прим. ред.

[2] John Gardner. Self Renewal: The Individual and the Innovative Society. — W.W. Norton, 1981.

[3] Fortune, 25.11.1996.

[4] A Passion for Success: Practical, Inspiration, and Spiritual Insight from Japan's Leading Entrepreneur. — McGraw–Hill, 1995.

[5] Paulo Coelho. The Alchemist. — Thorsons, 1997 (Пауло Коапьо. Алхимик // Перевод с португальского А. Богдановского. — К.: София. М.: ИД «Гелиос», 2002, с. 205. — Прим. ред.).

[6] The Alchemy of Growth. — London: Orion Business, 1999.

 

Мердад Багхай (Mehrdad Baghai) — бывший сотрудник McKinsey, Сидней
Стефен Коули (Stephen Coley) — директор McKinsey, Чикаго
Дэвид Уайт (David White) — бывший сотрудник McKinsey, Мельбурн