Укрепление розничного брэнда

Последние несколько лет, когда от обилия магазинов рябит в глазах, розничные компании ни на минуту не переставали искать новые возможности для роста. Успех производителей одежды, таких как Nike и Calvin Klein, во многом основан на их мощных брэндах, которые, судя по результатам исследования McKinsey, добавляют к доходам акционеров в среднем пять пунктов. А сказывается ли магическая сила прославленных брэндов на розничной торговле? Да, если речь идет о вертикально интегрированных компаниях вроде Gap и Victoria’s Secret, то есть тех, что занимаются и дизайном, и производством, и продажей своих изделий. На стоимость их акций положительно влияют ожидания долгосрочного роста, которые отражают, в частности, ожидания, порожденные надежностью их брэндов (см. схему 1).

Некоторые торговые марки появились и развились буквально в одночасье. Так, в 1994 г. на сцену стремительно ворвалась розничная сеть Old Navy — подразделение гиганта Gap, предлагающее линию качественной недорогой одежды для всей семьи. Спустя всего пять лет феноменального роста Old Navy могла похвалиться высоким уровнем продаж: 2,6 млрд долл. Компания стала первой розничной сетью, достигшей оборота 1 млрд долл. лишь за четыре года существования[1]. Более того, пределов роста Old Navy пока не видно: только в 2000 г. компания добавила к своим 420 магазинам около 140 новых, а затем приступила к глобальной экспансии (К 2004 году их стало 840).

Совсем иное положение у компаний — специализированных магазинов, универмагов, дискаунтеров, — которые торгуют продукцией чужих торговых марок. Некоторым из них, например Sears, чья торговая марка связывается в сознании потребителей с исключительной надежностью, удалось завоевать известность у широких кругов потребителей. Но все–таки большинству этих сетей хотелось бы, чтобы люди воспринимали их брэнд сам по себе, независимо от товаров, продаваемых в их магазинах, хотя на самом деле многие мультибрэндовые розничные компании этой категории уделяют больше внимания именно брэндам представленных на их прилавках товаров, а не своей торговой марке. Однако мультибрэндовые магазины, как и специализирующиеся на одном–единственном брэнде, могут и должны придать индивидуальность своей торговой марке, сделать ее известной и хорошо узнаваемой и соответственно перестроить поддерживающую ее бизнес–систему. Согласно нашему анализу розничных компаний разных форматов, покупатели чаще посещают магазины, брэнды которых оценивают как «сильные», больше покупают в них товаров, даже если в этих магазинах более высокие цены (см. схему 2)[2].

Яркая индивидуальность

Создание торговой марки начинается с точного определения целевой группы потребителей, их нужд и ожиданий и объективной оценки того, насколько хорошо брэнд в его нынешнем виде отвечает этим ожиданиям. Далее компании предстоит решить, за счет каких особенностей и уникальных преимуществ она может придать собственному брэнду индивидуальность, выделить его из общей массы. И уже затем маркетологи и специалисты по рекламе должны создать образ брэнда, который не только обыгр вал бы эти преимущества, но и вызывал у потребителя положительные эмоции.

Например, розничная сеть Abercrombie & Fitch разработала и воплотила в одежде собственной марки идеи независимости, наслаждения жизнью и сексуальной раскрепощенности, что обеспечило ей успех у подростков и студентов. Чтобы отвечать вкусам молодежи и именно в этой среде черпать идеи для новых товаров, A&F каждый месяц посылает около 30 сотрудников в университетские городки, где они, общаясь со студентами, узнают, что те носят, слушают, читают, во что играют и как развлекаются. Благодаря исследованиям такого рода A&F недавно успешно вывела на рынок новую модель штанов из нейлона (wind pants), из которого обычно шьют ветровки. Поддерживают брэнд компании и интерьеры ее магазинов: стоящие повсюду кресла создают атмосферу «тусовочного места», а обслуживающий персонал — набранные в соседних университетских городках энергичные молодые люди в фирменной одежде — демонстрирует преимущества брэнда на собственном примере. Кстати, устроиться в A&F можно даже без опыта работы продавцом, нужно лишь отлично выглядеть в фирменном «прикиде» и наслаждаться самим фактом пребывания в магазине. Иначе говоря, предполагается, что товары A&F должны продавать себя сами.

Главный двигатель торговли A&F — весьма вызывающий «магалог», что–то вроде журнала–каталога (от англ. magazine—журнал и catalog—каталог), в котором информация о товарах перемежается откровенными фотографиями и соответствующими по тону статьями,например «Презервативов хватит на всех», «Напитки–101». Фотографии из «магалога», увеличенные до огромных размеров, выставляются и в витринах фирменных магазинов. Действенное сочетание агрессивной раскрутки брэнда, торговой политики и точно подобранного визуального ряда позволило A&F устанавливать более высокую цену на свои товары, что нелегко сделать в условиях жесткой конкуренции, и в конце 1990–х выйти на годовой уровень продаж, в десять раз превышающий показатели аналогичных магазинов.

Еще один пример компании с собственным неповторимым лицом — Victoria’s Secret. Эта торговая сеть известна тем, что нижнее белье, которое она продает, рекламируют топ–модели, искусно подчеркивающие его красоту. Атмосфера дорогого салона в магазинах и установленные в них огромные фотографии популярных топ–моделей в белье Victoria’s Secret также работают на уникальность брэнда.

Задача для мультибрэндовых магазинов

Вызывать такие сильные ассоциации гораздо труднее мультибрэндовым сетям. Они торгуют продукцией разных производителей и поэтому не могут столь же тщательно обыгрывать все нюансы представления товара публике. По традиции мультибрэндовые магазины не стремятся произвести то же «неизгладимое» впечатление на клиентов, которого добиваются их вертикально–интегрированные конкуренты; они предпочитают выделяться за счет функциональных параметров — цены, удобства и качества обслуживания.

Но в последние годы появилась новая тенденция: мультибрэндовые сети стали работать над индивидуальностью собственных брэндов, они создают ее, комбинируя функциональные преимущества и эмоциональную составляющую. Во многом своему появлению эта тенденция обязана бурному развитию интернет–торговли в конце 1990–х годов. Один продуктовый интернет–магазин, например, работал под девизом «Жить стало проще» и завоевывал привязанность потребителей возможностью молниеносно доставлять заказы.

Многие из этих интернет–магазинов уже давно канули в Лету, но дело их живет в сердцах руководителей традиционных розничных сетей. Так, торгующая одеждой мультибрэндовая компания Kohl’s добилась ежегодного 22–процентного роста продаж и 30–процентного увеличения чистой прибыли. Начала она с четкого определения целевой группы потребителей. Сосредоточившись на клиентах со средним достатком, Kohl’s заняла на рынке одежды уникальное положение между дискаунтерами и универмагами. Паркетные полы, рассеянный свет утопленных в стенах светильников, элегантные прилавки и прочие атрибуты интерьера создают в магазинах Kohl’s атмосферу большого универмага, а товары — в основном известных американских производителей — продаются, как правило, по привлекательным ценам. Кроме того, компания пытается упростить сам процесс похода за покупками: она строит свои магазины за пределами многолюдных торговых центров и сокращает время на оплату товаров. Рекламный девиз компании «Вот так–то лучше!» призван дать ее клиентам ощущение, что они люди сообразительные, расчетливые и везучие.

Чтобы репутация брэнда постоянно укреплялась, руководство компаний должно уделять пристальное внимание каждому звену всей бизнес–системы. Не везде это понимают так же хорошо, как в Wal–Mart. Веселые зазывалы в магазинах, оформленных в «народном» стиле, придают сети образ дружелюбного партнера, на которого можно положиться (см. схему 3). Wal–Mart выполняет свои обещания, предлагая покупателям самые низкие цены. Чтобы нужные товары всегда лежали на прилавках, компания внедрила информационную систему Retail Link — благодаря ей у поставщиков и менеджеров магазинов всегда есть информация о наличии каждого товара. С помощью Retail Link магазины могут планировать поставки и удовлетворять спрос. К тому же каждую субботу руководство Wal–Mart проводит телеконференции, чтобы быстрее устранять сбои в работе цепочки поставок. Кроме того, Wal–Mart поддерживает высокий уровень обслуживания, поощряя хорошую работу служащих.

Яркую индивидуальность придала своему брэнду компания Target, торгующая мебелью и другими предметами домашней обстановки. Target позиционирует себя как поставщика самых дорогих товаров массового производства, как компанию, определяющую тенденции потребления для определенного типа семей: они моложе, образованнее, состоятельнее и более пристально следят за модой, чем покупатели Wal–Mart, но цена имеет для них значение. Клиенты этой сети любят товары хорошего дизайна, и им не важно, стоит на них известный брэнд или нет, иными словами, их интересуют изделия, которые не продаются в дискаунтерах. Товары для магазинов подбирают специалисты, прекрасно разбирающиеся в последних веяниях европейской моды. Этим также поддерживается уверенность покупателей в том, что товары Target действительно соответствуют современным тенденциям. И некоторые постоянные клиенты, желая показать, что именно по этой причине они выбрали Target, нарочно произносят название магазина на французский лад — «ТарЖЕ».

Когда ценовые параметры и уникальные особенности нового брэнда определены, остается только одно: сделать его известным. Цель «попадающей в яблочко» рекламной кампании Target заключалась исключительно в поддержке брэнда. В рекламе не было никаких товаров, и этим сознательно нарушались общепринятые правила. Вместо товаров потребители видели яркий танцующий логотип, и брэнд компании ассоциировался у них с элегантным образом жизни. Рекламных кампаний, представляющих торговую марку и магазины вместо самих товаров, вероятно, в этой отрасли будет появляться все больше.

Не менее важно в процессе создания брэнда сделать его в буквальном смысле близким к потребителю. Например, ради удобства клиентов конкурирующие между собой поставщики канцелярских товаров Staples и Office Depot начали открывать в разных местах небольшие магазинчики и расширять брэнд, увеличивая ассортимент, разнообразие торговых форматов и способов доставки. Кульминацией этой тенденции стала, конечно, интернет–торговля. Новые проблемы в связи с появлением многоканальных способов торговли особенно остро встают перед крупнейшими торговыми фирмами, которым необходимо поддерживать имидж своей марки по всем этим каналам.

***

Уже невозможно вообразить, что в ближайшие годы торговая компания без действительно сильного брэнда сможет выжить и тем более процветать. Мультибрэндовым компаниям создавать и раскручивать собственный брэнд гораздо труднее, чем представляющим одну торговую марку. Но делать это жизненно необходимо всем. Независимо от того, чем в данный конкретный момент заняты топ–менеджеры —определяют ли целевую группу потребителей или готовятся к встрече с клиентами, — они должны постоянно работать над созданием брэнда.

Элизабет Майас (Elizabeth A. Mihas) — партнер McKinsey, Чикаго
Терилин Хендерсон (Terelyn A. Henderson) — бывший сотрудник McKinsey