McKinsey: У вас богатый опыт работы в странах Восточной Европы, а также в Великобритании. Когда вы переехали в Россию, чтобы принять бразды правления компанией «Балтика», столкнулись ли вы с чем-то таким, что поразило вас? Если да, то что это было?

Исаак Шепс: Я родился в Румынии, а когда мне было 13 лет, мы переехали в Израиль. Тринадцать лет назад я вернулся в Румынию, чтобы работать в пивоваренной отрасли. Кроме того, я работал в Болгарии и Сербии, а в 2008 году пришел в компанию Carlsberg UK.

А теперь я в России и управляю «Балтикой». Это очень интересная компания. Кому-нибудь стоит провести здесь исследование и использовать эту информацию для практических примеров. Все говорили мне о том, что это огромная компания. Но когда я приехал, то обнаружил, что на самом деле все еще сложнее. У нас много разных объектов и направлений деятельности.

Компания весьма прогрессивная и непростая — я и не ожидал, что все будет настолько сложно. Компанию создали практически с нуля; тем не менее до недавних пор «Балтика» была крупнейшим российским производителем товаров повседневного спроса, а сегодня она занимает второе место после PepsiCo. Кроме того, компания создала бренд «Балтика», который стал ведущим брендом пива не только в России, но и в масштабах всей Европы. Если задуматься, подобных результатов удалось добиться всего за 22 года — а это впечатляет! Чтобы обеспечить такие темпы роста, компания привлекла многих специалистов из разных стран, и их вклад в успех компании заметен до сих пор. «Балтика» выросла благодаря поглощению многих местных производителей, работавших на российском рынке. Я провел здесь всего полгода, но уже понял, что для каждого российского региона характерны свои культурные и прочие особенности. То есть необходимо было приложить немалые усилия, чтобы поглощенные компании ассимилировались. Их объединили в одну компанию, а это еще сложнее. Они не дочерние предприятия, а части единого целого.

Еще один важный момент: «Балтика» принадлежала двум разным собственникам — компании Scottish Newcastle из Великобритании и группе Carlsberg. Это означало, что по воле высшего руководства компании приходилось привыкать к чужой культуре. За последние четыре года группе Carlsberg удалось стать единоличным собственником, и теперь «Балтике» предстоит еще лучше освоить тот подход к работе, который практикует Carlsberg. В результате у нас получилось удачное сочетание разных культур, ценностей, взаимодействия и совершенства.

McKinsey: Какие основные трудности и возможности ожидают «Балтику» в будущем?

Исаак Шепс: У «Балтики» есть две возможности. Во-первых, мы считаем, что рынок будет расти. Я не стану давать никаких прогнозов, но раньше люди в России пили больше пива. Несомненно, на уровне потребления сказались как внешнее влияние на цены, так и рецессия в экономике, но задайте себе вопрос: почему люди раньше пили больше? Не только потому, что им было проще купить пиво, но и потому, что оно им нравилось. Я имею в виду, что должна же быть причина, почему люди пьют пиво, а не воду или сладкие газированные напитки. Есть определенные потребительские привычки, которые вернутся, если снова обеспечить благоприятные условия. Боюсь сглазить, но динамика показателей в 2012 году говорит о том, что емкость рынка пока не сократилась по сравнению с прошлым годом. Наметилась определенная стабилизация, и мы надеемся, что за ней последует период роста. Это первая возможность, которую мы видим на рынке.

Вторая возможность: по итогам прошлого года наша рыночная доля составила 37,4% — это значит, что осталось еще 63%. Мне все говорят, что ситуация сложная и что рынок не растет. А я каждый раз отвечаю, что в бизнесе нужно смотреть не только на динамику рынка, но и на конкурентов. Поэтому мы все равно хотим расти — и мы будем расти, если правильно себя поведем: выберем нужные бренды, начнем активно внедрять инновации, предложим новые типы упаковки и новые сорта пива, выйдем в новые сегменты и начнем производить продукцию с новым вкусом. Например, женская аудитория потребителей — это очень интересный сегмент в любой стране, и Россия не исключение.

Есть направления, в которых мы способны приложить больше усилий, и это позволит нам вырасти. Конечно же, когда вы лидер рынка, не так-то просто все время сохранять свое положение и добиваться новых успехов. Мелким компания гораздо легче вырасти — если вложить достаточно средств и двигаться вперед. А вот большим компаниям развиваться сложнее.

В этом году перед нами стоит очень четкая задача: сообщить всем, что мы снова начали расти. Не секрет, что за последние три года наша доля на рынке сократилась. Мы были первыми — занимали почти 39% рынка — и потеряли это преимущество. Мы хотим вернуть утраченные позиции, и я считаю, что у нас все получится. В компании работают профессионалы высокого уровня, и они правильно подходят к своему делу. Нужно только задать верное направление развития.

Также необходимо учесть особенности рынка — а ведь это крайне сложный рынок. В настоящее время можно выделить три тенденции развития, которые для него характерны.

Одна из них касается налогообложения — это основная причина существенного повышения цен. Но мы не смогли ослабить бремя, потому что производственные затраты тоже выросли. Вторая тенденция заключается в том, что на рынке имеет место определенная консолидация. Теперь — после слияния компаний Efes и SABMiller — появился второй сильный игрок. Третья тенденция связана с развитием современных розничных сетей, которые соперничают друг с другом и при этом оказывают сильное влияние на производителей и их цены. Можно выделить такие сети, как «ДИКСИ», «Ашан», «Лента», X5 и «Магнит». А еще добавьте запрет на продажу пива в киосках, который скоро вступит в силу.

McKinsey:Если говорить о третьей тенденции, куда переместятся объемы продаж после вступления в силу запрета на продажу пива в киосках? 

Исаак Шепс: Мы считаем, что тенденций будет несколько. Во-первых, некоторые киоски придумают, как выполнить требования закона, потому что они располагают необходимыми ресурсами. Некоторые из них вообще закроются. Часть продаж уйдет в мелкие магазины, а часть — в крупные точки. По мере закрытия киосков будут меняться привычки покупателей. Киоскам придется закрыться, потому что на пиво и сигареты приходится существенная доля их оборота. Они не смогут продолжать свою деятельность, несмотря на то что в их ассортименте есть и другие товары, востребованные покупателями. У людей не останется выбора; им придется идти куда-то еще, чтобы купить эти товары — даже если это будет связано с определенными неудобствами.

О компании:

Пивоваренная компания «Балтика» была основана в Санкт-Петербурге в 1990 году. В 1996 году стала лидером российского рынка пива. В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями – «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». В апреле 2008 года «Балтика» вошла в между народную группу Carlsberg. На сегодняшний день «Балтика» является одной из крупнейших FMCG-компаний России. Заводы компании расположены в 10 городах России: Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске. Совокупная производственная мощность заводов «Балтики» составляет 52 миллиона дал пива в месяц. Помимо ключевого бренда «Балтика» в портфеле компании более 30 марок пива. Бренд «Балтика» занимает первое место по продажам в Европе (по данным агентства Euromonitor). Доля продукции «Балтики» составляет около 70% всего российского экспорта пива.

Источник: Пивоваренная компания «Балтика».

McKinsey: Сейчас бытует мнение, что если вывести на национальный рынок качественный продукт по привлекательной цене, то различия в потребительских вкусах между разными регионами рано или поздно перестанут играть роль. Особенно это мнение поддерживают розничные сети. Если говорить о рынке пива в целом, согласитесь ли вы с таким мнением?

Исаак Шепс: Скорее нет. Я не замечал, чтобы на рынке существовала такая тенденция — даже в России. Посмотрите на российский рынок пива, и вы увидите две весьма любопытных тенденции. С одной стороны, люди стали обращать больше внимания на продукцию премиального и суперпремиального сегментов. Разумеется, основная доля рынка до сих пор приходится на среднюю и верхнюю ценовую группу внутри массового сегмента. С другой стороны, люди возвращаются к прежним традициям, старому стилю поведения и местному пиву. Поэтому в регионах возникает все больше мелких местных компаний, которые предлагают новые сорта пива, — и люди покупают это пиво. Эти две тенденции характерны для всего мира. Я не думаю, что потребители откажутся от местной продукции. Поэтому мы сохранили широкую линейку региональных брендов: например, в Ростове мы продаем пиво «Дон», в Ярославле — «Ярпиво», и так по всей стране. Мы продолжаем вкладывать средства в это направление, потому что у местных брендов есть потенциал развития.

Конечно же, национальные бренды — такие, как «Балтика» — тоже играют важную роль. В то же время мы выводим на рынок полный портфель брендов в премиальном и суперпремиальном сегментах. У нас есть Carlsberg, Tuborg и Kronenbourg 1664 — наш французский бренд. Недавно у нас также появился бренд Holsten — немецкое пиво, которое получило лицензию на продажу в России, и теперь этот бренд принадлежит нам. Есть еще ряд брендов, которые мы распространяем по лицензии, — пиво Asahi из Японии и пиво Corona, которое мы импортируем в Россию. Мы предлагаем широкий ассортимент популярных брендов, и мне кажется, что у покупателя есть достаточный выбор и дорогой, и дешевой продукции. Именно так выглядит рынок пива — таким он будет и в будущем.

McKinsey: Каковы ваши основные сильные стороны с учетом подобных тенденций?

Исаак Шепс: Мы занимаем устойчивое положение в массовом сегменте и в сегментах более дорогой продукции — компания выбрала именно такие стратегические приоритеты. В сегменте дешевого пива наши позиции не так сильны. В этот сегмент многие наши конкуренты и вышли, поскольку мы не стали его занимать. Они работают в этом сегменте, но его емкость в денежном выражении невелика.

McKinsey:Если говорить о консолидации, считаете ли вы, что процесс продолжится — учитывая влияние внешних экономических факторов? Если помните, в какой-то момент компания Inbev выставила на продажу свои активы в Восточной Европе, так что все может быть, не правда ли?

Исаак Шепс: Другие игроки — это крупные международные компании, которые принадлежат к разным культурам, поэтому тяжело представить, что они способны быстро провести слияние. Если не учитывать четыре лидирующих компании, то можно выделить двух сравнительно крупных производителей, работающих на местном московском рынке. И все же я не вижу причин для их слияния, потому что у обеих компаний дела идут хорошо. Если кто-то еще их приобретет, то тогда дальнейшая консолидация возможна. Все остальные — довольно мелкие компании, разбросанные по всей стране.

McKinsey: В России быстро развивается рынок вина. «Балтика» занимает ведущее положение на рынке пива, и компания могла бы использовать свои навыки и инфраструктуру для выхода на новый рынок. Собираетесь ли вы развивать новые виды продукции, например вино или даже крепкие спиртные напитки?

Исаак Шепс: Ответ весьма прост. Группа Carlsberg следует весьма четкой стратегии: ее основной бизнес — это пиво. И мы не хотим переключаться на другие продукты, потому что мы специалисты именно в этой сфере. На самом деле мы выпускаем другие напитки на основе солода, например наш продукт Eve — можно назвать его ароматизированным пивом для женщин. В Великобритании некоторые называют такой напиток шпритцером, потому что он похож на игристое вино.

Есть и еще одна причина стратегического характера. По всему миру мы боремся за то, чтобы люди отличали слабоалкогольные напитки, такие как пиво (или, например, сидр в Великобритании), от вина и крепких алкогольных напитков. Мы не хотим выходить на рынок крепких напитков. Если у нас есть возможность, то мы выбираем другие рынки: в России, например, мы производим газированные напитки. Мы вывели на рынок свой бренд колы — Crazy. Мы даже стали делать чешское пиво, потому что у нас был доступ к природному источнику питьевой воды. Квас тоже можно приравнять к пиву, и, разумеется, его мы тоже производим. Еще нам принадлежит второй по популярности бренд энергетических напитков — Flash.

Но все равно «Балтика» остается именно производителем пива. Мы беремся за другие направления только в том случае, если у нас есть такая возможность. В Норвегии мы разливаем пепси-колу, а в Дании и Финляндии — кока-колу. Мы используем те возможности, которые способствуют развитию нашего основного направления деятельности, но наше главное дело — это пиво. Так уж мы решили. Мы считаем, что каждый должен заниматься своим делом.

McKinsey: Что вы можете сказать о перспективах частных марок, учитывая тенденции развития современных форматов торговли?

Исаак Шепс: Мне кажется, в большинстве стран пиво под частными марками не производится, и я думаю, что в России у этого направления тоже нет особых перспектив. Не забывайте, что сеть не может сама производить продукцию под своей частной маркой. И я не думаю, что кто-то из производителей пива начнет активно изготавливать продукцию под частными марками — потому что это невыгодно. Все-таки в пивной отрасли основную роль играет бренд, а не продукт.

McKinsey: Давайте ненадолго отвлечемся от пивной темы. Есть ли еще какие-то общие тенденции, характерные для российского рынка товаров повседневного спроса? Как вы считаете, какие сложности могут возникнуть при управлении российскими компаниями, производящими такие товары?

Исаак Шепс: Я думаю, самую большую сложность представляют те изменения, которые происходят в сфере розничной торговли. Возможно, многие компании, производящие товары повседневного спроса, просто не привыкли к подобным обстоятельствам. Однако я проработал несколько лет в Великобритании, и всем, у кого был подобный опыт, хорошо известно, что крупные сети на самом деле способны оказывать сильное влияние на рынок. Но ведь многие прежде не работали в таких условиях, и поэтому им приходится осваивать новый подход к ведению бизнеса.

Еще одна сложность — логистика. Я думаю, что ситуация на российском рынке логистических услуг рано или поздно изменится: компании вкладывают достаточно средств в модернизацию и новое оборудование, поэтому должны произойти хоть какие-то сдвиги. К тому же логистика также оказывает сильное влияние на цены. Хотя в России у нас десять пивоваренных заводов, нам все равно приходится доставлять товар в разные регионы, потому что мы не можем производить всю необходимую продукцию на местном уровне: наши бренды очень популярны, а Россия — огромная страна. Мы перевозим большие объемы продукции железнодорожным транспортом, и «Балтика» занимает одно из первых мест в России по количеству собственных вагонов.

Сейчас это не так очевидно, но если посмотреть на другие страны, то там ситуация в сфере оптовой торговли и дистрибуции все время меняется. Я считаю, что система продвижения продукции на рынок до сих пор находится на этапе развития. В некоторых регионах продолжают использовать довольно устаревший подход, а в других местах этот процесс достиг весьма высокого уровня развития.

Например, наш крупнейший дистрибьютор — «Мегаполис» — очень современная крупная компания, использующая передовые инновации. Однако во многих регионах мы работаем с мелкими дистрибьюторами, которые полагаются на традиционный подход. Если говорить о рынке товаров повседневного спроса в целом, ситуация может меняться: например, какие-то дистрибьюторы могут начать специализироваться на определенном виде продукции, другие же захотят расширить границы своей деятельности и смогут обеспечить розничные точки более широким ассортиментом.

Кроме того, нас очень сильно волнуют вопросы, связанные с государственным регулированием на рынке пива и алкогольных напитков. Нам хотелось бы знать, усилится ли степень государственного влияния в отрасли товаров повседневного спроса в целом. Законодательство продолжает развиваться, и очевидно, что какие-то законы придется менять после вступления России в ВТО, как было сказано на форуме в Санкт-Петербурге. Для управления этими преобразованиями создается Таможенный союз. Условия на рынке изменятся: возможно, повысятся объемы импорта.

McKinsey: Вы говорили о сотрудничестве с ключевыми клиентами и лицами, которые определяют «правила игры» в отрасли. Если оценивать возможности российских производителей товаров повседневного спроса и, что особенно важно, возможности розничных сетей, то где же находятся истинные источники добавленной стоимости?

Исаак Шепс: Мы уже занимались этим вопросом в разных странах мира. Это называется управлением добавленной стоимостью. За счет сотрудничества с розничной сетью можно повысить добавленную стоимость — причем не только для покупателя, но и для самой сети и производителя. Есть разные инструменты, которые используются в этих целях: упаковка, ассортимент, специальные методы продвижения и выкладка продукции в магазине. Мне кажется, многие розничные сети, с которыми мы взаимодействуем, еще не до конца сформировали свою концепцию в этом направлении. Оценивая свою рентабельность, они до сих пор ограничиваются простейшими методами. И все равно можно добиться большего. Наша компания тоже пытается понять, что же еще мы способны сделать в этой области. В настоящее время всего 20—25% (в зависимости от способа расчета) нашего оборота приходится на современные сетевые форматы. Это сравнительно невысокий показатель, но мы знаем, что он вырастет. Нужно время, чтобы довести эту концепцию до готовности, и я полагаю, что когда-нибудь нам удастся это сделать: ни у кого из нас нет других способов увеличить доходы, и эта задача выполнима. Нам известна методика, и мы над этим работаем.

McKinsey: Одна из сложностей — это подбор сотрудников с высоким потенциалом. У вас очень сильный коллектив. Каковы основные факторы успеха при поиске и обучении способных специалистов, особенно если речь не о головном офисе компании?

Исаак Шепс: Это очень любопытный вопрос. «Балтика» — весьма крупная производственная компания, и мы сталкиваемся с трудностями в научно-технической сфере. Создается ощущение, что люди стали уделять меньше внимания учебе. Становится все труднее найти таких специалистов, которых можно было бы назвать гениями. Мы общаемся непосредственно с университетами и помогаем студентам с самого начала их обучения за счет различных программ поддержки и внутренних тренингов. В России очень высокий уровень образования, и это касается не только технических специальностей. Во многих других сферах тоже есть весьма образованные люди с высоким профессиональным уровнем. Есть способные специалисты в таких областях, как бухгалтерский учет, управление, административная деятельность и работа с персоналом. Наш сотрудник, ответственный за инновации, по образованию ядерный физик, но он сменил род деятельности. У нас есть люди с очень высоким уровнем подготовки, потому что для россиян до сих пор крайне важно получить хорошее образование.

Также необходимо иметь в виду региональные особенности. Некоторые наши сотрудники из Санкт-Петербурга переезжают в Москву ради работы, потому что там выше зарплата. Иногда получается так, что все лучшие специалисты в той или иной сфере перебираются в Москву. Поэтому в некоторых регионах остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров.

McKinsey: С другой стороны, иногда у людей с техническим образованием не хватает творческой жилки, а вот если говорить о маркетинге…

Исаак Шепс: Я работал и в других странах, где прежде был коммунистический режим, — в Румынии, Сербии и Болгарии. Все очень быстро меняется, ведь мы говорим о России. В коммунистические времена в маркетинге не было нужды. Кто-то решал, что именно нужно производить, и у покупателей не оставалось выбора — нравилось им это или нет. Профессия маркетолога появилась совсем недавно. Придут новые поколения специалистов, и через десять лет у вас уже будет все, что нужно, потому что ваша страна развивается. Все крупнейшие международные производители товаров повседневного спроса уже пришли на российский рынок.

McKinsey: Как вам удается найти оптимальное соотношение между кадровым потенциалом, предложением специалистов и затратами на персонал?

Исаак Шепс: На самом деле все успешные компании ведут борьбу за талантливых специалистов. Затраты, кстати, зависят от региона и от профессии. Чем выше вы растете, тем больше талантливых людей приходит на руководящие должности, и затраты на оплату труда повышаются. Можно даже сказать, что в России зарплата высшего руководства иногда выше, чем на западе.

И все же уровень оплаты труда здесь отличается от Дании или Германии, но это не так важно. Проблемы появляются тогда, когда вы хотите перевести сотрудников из одной страны в другую. Но нужно учитывать и другие причины, почему люди хотят уехать за границу, ведь дело не только в заработной плате. Обычно людей интересует полный социальный пакет, включая все льготы и блага, а также поддержку, которую мы обеспечиваем. Это один из тех факторов, на которые они обращают внимание при выборе работодателя. К тому же мы предлагаем стабильность. Когда есть стабильность, то вы знаете: что бы ни случилось, у вас будет ваша работа и перспективы, а также большие возможности для развития и дальнейшего роста. Люди учитывают все эти аспекты.

Вы знаете, чтобы проверить, нужно попробовать. В «Балтике» нет иностранцев. Я стал первым за все 22 года существования компании, кого привезли сюда из-за рубежа. Русские руководили работой и обеспечили тот рост, которого добилась компания, поэтому вряд ли кто-то может сказать, что в России нет своих талантов.

McKinsey: В России есть талантливые предприниматели, которые создали собственные бренды на рынке товаров повседневного спроса. Однако «Балтика» — один из немногих брендов, которые стремятся выйти на международный уровень. Какими качествами должен обладать российский бренд, чтобы завоевать зарубежные рынки? Как вы думаете, каковы шансы «Балтики» или другого бренда не только добиться популярности в России, но и повторить успех Carlsberg — не обязательно в пивоваренной отрасли? Насколько это реально и что для этого необходимо?

Исаак Шепс: На самом деле «Балтика» — крупнейший экспортер пива в России. Мы поставляем продукцию примерно в 75 разных стран мира. Если вам интересно мое мнение, есть две вещи, которые способны обеспечить успех. Во-первых, нужно решиться на это. Это решение стратегического характера, потому что для выхода на зарубежные рынки придется приложить особые усилия. Необходимо выделить сотрудников, которые будут этим заниматься, и они должны отправиться за рубеж, чтобы наладить там нужные связи и изучить местное законодательство.

Во-вторых, вы должны обеспечить стабильное качество продукции. Если качество колеблется и ситуация в компании нестабильная, люди просто не будут покупать ваш товар. Нельзя внезапно прекращать поставки на экспорт. Вот вам пример: одно из наших преимуществ заключается в том, что мы входим в группу Carlsberg, а сеть входящих в нее компаний и предприятий охватывает около 50 стран по всему миру. С такой поддержкой можно позволить себе определенные вещи, потому что между этими подразделениями уже налажены тесные связи.

Благодаря их помощи нам удалось обеспечить поставки в Wetherspoon — успешную крупную сеть небольших пабов в Великобритании. Теперь пиво «Балтика» можно купить в любом из заведений этой сети. Они бы не стали торговать нашей продукцией, если бы у них появились хоть какие-то подозрения, что люди могут остаться недовольны ее качеством. Разумеется, вкус «Балтики» отличается от привычного для них пива, но этот вкус должен быть всегда одинаковым, а внешний вид должен соответствовать запросам рынка. Так что все возможно, но нужно приложить усилия.

McKinsey: Как вы считаете, есть ли у российских брендов шансы добиться успеха на международном рынке — не просто в странах СНГ, а именно в Западной Европе? Возможно, эти товары не будут относиться к категориям, которые традиционно ассоциируют с Россией, таким как пиво или крепкие алкогольные напитки? Может ли российская компания стать новым лидером на рынке колбасных изделий или молочной продукции со своим товаром, произведенным в России и экспортированным в Западную Европу?

Исаак Шепс: Почему бы и нет — я не вижу причин для сомнений. Моя основная специализация в профессиональной деятельности и научной работе — качество, а качество — это вопрос восприятия. Некоторые люди об этом забывают. Мне не важно, что говорит о качестве технолог пивоваренного цеха. Качество — это то, как воспринимают продукцию покупатели и потребители, поэтому самое важное — соответствовать их запросам и ожиданиям.

Если говорить о восприятии, один из параметров качества — это его субъективная оценка, так называемое «воспринимаемое качество». Например, если вы спросите людей, кто делает лучшие автомобили, то они назовут Германию. Однако если вы проведете свое исследование, то обнаружите, что ситуация изменилась: в Южной Корее тоже стали делать отличные машины, а мнение людей осталось прежним. Во многих странах можно добиться успеха, опираясь на традиции.

Вот еще один пример субъективной оценки качества. Когда я работал в Румынии, мы занимались пивом. Мы изучали рынок и везде обнаруживали только чешскую или немецкую продукцию. Мы говорили всем, что в Великобритании тоже делают много хорошего пива, а они отвечали: «Нет-нет, Великобритания — это виски». У людей уже сформировались определенные стереотипы, и, чтобы преодолеть их, нужно обеспечить стабильное качество.

Тогда люди станут говорить: «Да, это вкусно». Это уже будет отправной точкой для развития. После этого, конечно, нужно будет обеспечить финансовые вложения. Чтобы вывести бренд на рынок, необходимо проделать много работы. В качестве удачного примера можно привести историю напитка Red Bull.

McKinsey: Раз уж зашла речь о маркетинге, как вы думаете, какие изменения вам придется внести в комплекс маркетинговых мероприятий с учетом недавно введенных ограничений на рекламу в средствах массовой информации? Каких масштабов вы планируете достичь в продвижении через электронные каналы, а также в использовании рекламных материалов в розничных точках?

Исаак Шепс: Мы собираемся применить сбалансированный подход и задействовать все каналы, которые нам пока еще доступны. Будем рекламировать себя в рознице. В этом направлении мы принимаем во внимание все инновационные идеи, которые помогут нам добиться успеха, — не просто плакаты или ценники.

Мы попытаемся сделать все возможное в рамках дозволенного. Очень сложно передать характер или настроение бренда без видеоролика. Придется более активно привлекать внимание людей, чтобы они узнали что-то о нашем бренде, и даже в этом направлении уже есть ограничения. Например, мы не можем использовать в рекламе изображения людей.

Представителям компании Carlsberg из других стран очень понравилась наша последняя реклама бренда Tuborg: несмотря на отсутствие людей, ей удается донести до потребителей нужную идею. Маркетологам такая работа весьма интересна.

McKinsey:Если говорить о продвижении в рамках различных мероприятий, то вы вложили немало денег в рекламу предстоящей Олимпиады в Сочи. Каким образом вы планируете окупить эти вложения — не только для компании Carlsberg в международных масштабах, но и для «Балтики» в России?

Исаак Шепс: Мы вкладывали деньги в рекламу Олимпиады не ради прибыли. На самом деле нам пришлось очень сильно постараться, чтобы попасть в список официальных поставщиков. Но ведь на самих спортивных мероприятиях зрителям нельзя пить пиво, так что прямой выгоды для нас нет. Мы взялись за это, потому что Олимпиада — громкое международное событие, которое играет важную роль для самой России. «Балтика» — крупнейшая российская компания, и мы просто не можем пропустить такое мероприятие и не стать его партнером. Дело в том, что мы хотим показать людям, какую роль наша компания играет у себя на родине.

Мы пошли на этот шаг, чтобы использовать возможность для развития более прочных отношений с потребителями на местном рынке. Да, у нас есть договоренность о том, что все розничные точки на месте будут торговать нашей продукцией, но дело совсем не в выручке. Конечно, мы надеемся укрепить положительную репутацию нашей компании, и тогда в ближайшие годы мы получим отдачу от этих вложений.

Также мы занимаемся концептуальным спонсорством: например, бренд Carlsberg участвует в футбольных соревнованиях по всему миру, поэтому мы стали спонсором футбольного чемпионата Евро-2012 и рекламировали там этот бренд. Другой наш бренд — Tuborg — тесно связан с рок-музыкой, поэтому мы пригласили группу Red Hot Chili Peppers на большой музыкальный фестиваль в Санкт-Петербурге — ведь это как раз соответствует концепции бренда Tuborg, который появился на рынке не так давно.

Мы стараемся следовать единой концепции продвижения брендов во всех странах, где есть такая возможность. Однако в России обстоятельства не позволяют этого сделать, потому что есть определенные законодательные ограничения, которые касаются рекламы в рамках футбольных соревнований. Ведутся дискуссии о возможности смягчить эти требования во время проведения Кубка мира в России. Например, в Великобритании мы выступаем спонсором нескольких футбольных команд в премьер-лиге. Хотелось бы реализовать эту стратегию и в России.

McKinsey: Есть мнение, что с увеличением влияния международных корпораций на российском рынке товаров повседневного спроса компании начинают подходить к работе более тщательно, но сам рынок теряет свои волшебные силы, творческий потенциал и дух предпринимательства. Что вы думаете по поводу таких высказываний?

Исаак Шепс: Есть такая старая поговорка, что нельзя усидеть на двух стульях сразу. Как только организация превращается в большую компанию, она начинает работать совсем иначе. У большой компании никогда не будет того, что есть у маленькой. То же самое касается людей: когда вы становитесь старше, вы попадаете в другую возрастную группу и начинаете заниматься другими вещами. Людям свойственны и мечты, и ностальгия, но нужно жить настоящим. Если вы хотите, чтобы компания продолжала быть одной большой семьей, то не надо расти — оставайтесь маленькой фирмой, не пытайтесь развиваться и занимайтесь тем, что у вас хорошо получается, как будто вы одна семья. Большая компания никогда не сможет работать так же, как маленькая.