Как добиться прибыльного роста

Во всем мире розничные компании тратят множество сил и ресурсов на свое развитие и поддержание прибыльного роста. Чем объясняется столь пристальное внимание к росту доходов?

Тремя причинами.

Во–первых, в долгосрочной перспективе именно рост компаний оказывается ключевым фактором увеличения доходов акционеров. McKinsey проанализировала темпы роста 37 ведущих розничных корпораций США и доходы их акционеров. На каждом вложенном в 1988 г. долларе десять самых бурно растущих компаний к 1998 г. заработали 41,69 долл. Этот показатель в семь с лишним раз выше, чем у десяти самых медленно растущих компаний.

Во–вторых, прибыльный рост позволяет компании управлять своей стратегической судьбой. Чем быстрее растет капитализация, тем ниже вероятность поглощения компании и тем больше у нее возможностей вкладывать новые средства в укрепление своего конкурентного потенциала.

В–третьих, растущие компании имеют преимущество перед конкурентами в борьбе за талантливых сотрудников — хотя бы потому, что предлагают более привлекательные условия работы. Кроме того, все хотят оказаться в команде победителей. Однако поддерживать прибыльный рост — дело исключительно трудное, особенно в розничном бизнесе. Оно требует соблюдения баланса между сегодняшними и будущими потребностями бизнеса. Наши исследования показывают, что розничные компании часто слишком узко смотрят на проблему роста, полагаясь на ограниченное количество факторов роста: географическую экспансию, повышение операционной эффективности и консолидацию. В современной ситуации, когда нарастает конкуренция, а розничные концепции стремительно устаревают, этого недостаточно. Не сделав свой подход к обеспечению роста более систематическим, розничные компании рискуют остановиться в развитии.

Правила роста

Чтобы добиться устойчивого роста, нужно соблюдать простое, но в то же время основополагающее правило: в должной мере уделять внимание каждому из трех уровней деятельности компании — текущему бизнесу, новым предприятиям, готовым к вводу в строй, проектам, которые разрабатываются на будущее, — и соответственно распределять ресурсы (см. схему 1).

Три уровня

На каждом уровне перед руководством встают особые задачи.

Основные источники прибыли компании находятся на первом уровне. В сфере розничной торговли это, как правило, предприятия с надежной, хорошо зарекомендовавшей себя концепцией[1]. Задача менеджеров на первом уровне — укреплять конкурентную позицию компании и закладывать фундамент для ее деятельности на следующих двух уровнях, а для этого необходимо постоянно обновлять концепцию (за счет повышения операционной эффективности, укрепления брэнда, налаживания более тесных отношений с клиентами, повышения производительности основных фондов и т.д.).

На третьем уровне (прямо противоположном первому) решается будущее компании. Здесь закладываются основы развития компании и отрабатываются будущие проекты. Чаще всего прибыль от них становится заметной в совокупных доходах компании не раньше, чем через три–пять лет. Розничные компании на этом уровне своей деятельности запускают пилотные проекты, например пробуют расширять ассортимент в нескольких магазинах, рассматривают варианты выхода на высокорискованные рынки. Самая важная задача на третьем уровне (и это особенно важно для розничного рынка с его хронической нехваткой свежих идей) — постоянно находить, оценивать, развивать и реализовывать новые проекты, которые кажутся жизнестойкими и сулят хорошую прибыль.

Наконец, посередине располагается второй уровень. Речь идет о новых многообещающих предприятиях, которые с большой вероятностью будут генерировать прибыль уже в краткосрочном периоде, а в среднесрочном периоде — от двух до пяти лет — она может стать очень существенной. У розничных компаний этот уровень обычно занимают новые, быстро расширяющиеся концепции. Что касается работы менеджеров, то они должны создавать возможности и условия для поддержки новых направлений бизнеса, выделяя на них достаточно средств и человеческих ресурсов и принимая решения, которые способствовали бы развитию жизнеспособных проектов. Не следует путать три уровня, о которых мы говорим, с обязательным кратко– и долгосрочным планированием. На каждом из уровней перед менеджерами встают особые задачи, но для успешного роста нужно решать их одновременно и взаимосвязанно.

Примером эффективного управления тремя уровнями можно считать работу менеджеров компании Gap. Компания непрерывно обновляет свои основные концепции — Gap и Gap Kids, чтобы удержать лидирующее положение на рынке и обеспечить доходы для поддержания дальнейшего роста. При этом Gap активно продвигает несколько проектов третьего уровня, например Gap Online и Gap Body. Руководители все время ищут новые возможности для роста, отбирая из многих разработок лишь те, что обещают максимальную прибыль, и превращают идеи третьего уровня в реально действующие проекты второго. Та же Gap, например, успешно осуществила свои концепции в Великобритании, Франции и Японии, внедрила на американском рынке торговую марку Old Navy, повторно запустила и развила проект Banana Republic и, наконец, заняла свое место на рынке предметов индивидуального ухода и аксессуаров под двумя брэндами — Gap и Banana Republic. В результате за последние 15 лет компания получала около 33% отдачи на вложенный капитал, а совокупный доход акционеров рос на 45% в среднегодовом выражении.

Жизнеспособная модель роста

Неприятности у розничных компаний — впрочем, и у всех остальных — начинаются, как только они становятся заложниками нежизнеспособных моделей роста на всех трех уровнях (см. схему 2).

Одна из самых распространенных проигрышных моделей в розничной торговле — назовем ее потерей права на рост — результат чрезмерного внимания развитию в ущерб основному бизнесу. Именно такую ошибку совершила в 1980–е годы английская розничная компания Next. В период 1984—1988 гг. она реализовала по крайней мере семь новых концепций, в том числе Next for Men, Next Interiors, Next to Nothing, Next Too и Next Accessories, и сделала несколько крупных приобретений: купила компанию Grattan, осуществляющую торговлю по почте, а также Combined English Stores, Dillons, Newsagents и т.д. Эта новая деятельность просто задавила основной бизнес компании, и к концу 1989 г. ее доходы заметно упали. Чтобы выжить, ей пришлось значительно сократить расходы и реструктурироваться. К 1992 г. она отладила свой бизнес и сосредоточилась на двух направлениях — Next Retail (одежда и товары для дома) и Next Directory. В итоге компания опять стала растущим и прибыльным предприятием.

Со временем компания, выбравшая такой тупиковый путь развития, может попасть в еще более трудное положение, когда будут ослаблены все три уровня ее деятельности. В подобной ситуации в начале 1990–х годов оказалась американская Kmart: она расширила свою деятельность, реализуя новые концепции, например Builder’s Square и Border Group, и открывая филиалы в Мексике, Сингапуре и Восточной Европе. Окрыленные успехами в новых начинаниях, руководители компании не обновляли концепцию базового бизнеса в США, а тем временем ее конкуренты Wal–Mart и Target набирали силу. К началу 1994 г. Kmart оказалась на грани банкротства. Как и компании Next, ей пришлось резко сократить расходы, закрыть зарубежные филиалы и продать неосновные подразделения. В конце 1990–х годов, после нескольких лет работы по обновлению базовых концепций, Kmart начала восстанавливаться и постепенно возвращать себе право на рост, однако в начале века ее финансовое положение вновь оказалось нестабильным.

При другой распространенной проигрышной модели роста, наоборот, слишком много внимания уделяется основному бизнесу, и в результате на подходе не оказывается ничего нового. В такое положение часто попадают сети универмагов и супермаркетов, которые за годы упорного труда добиваются устойчивых доходов от основного бизнеса и даже растут, удачно обновляя свои концепции. Но они обязательно окажутся в положении, когда им будет некуда развиваться. Таким компаниям очень нелегко запустить процесс роста: их старые ресурсы уже исчерпаны, а подготовленных новых проектов нет. Так, в середине 1980–х годов показатели компании JCPenny, которая разрабатывала слишком мало новых проектов, чтобы поддерживать устойчивый рост, несколько лет были весьма невыразительными. Но в течение 1990–х JCPenny стала выходить за пределы первого уровня: она начала развиваться, запустив новые розничные проекты (Arizona, St. John’s Bay), затем за счет некоторого роста за рубежом и, наконец, поглотив компанию Eckerd.

Каким должно быть соотношение между тремя уровнями? Оно меняется от региона к региону и от отрасли к отрасли и зависит от разных показателей: уровня развития отрасли, степени неопределенности, финансовых и управленческих возможностей компании и готовности акционеров идти на риск. Если, например, в странах, где розничная торговля не растет бурными темпами, компаниям выгоднее сосредоточиться на первом уровне, то компаниям на быстрорастущем рынке стоит энергичнее действовать на втором и третьем.

Преодоление инерции

Как розничным компаниям запустить механизм роста? Уделяя должное внимание всем трем уровням своей деятельности. Для большинства это означает примерно следующее: заложить фундамент для роста, получить тем самым право на рост и искать новые жизнеспособные возможности.

Право на рост

Чтобы устойчиво расти, розничным компаниям нужно заслужить это право. Сделать это не всегда просто, но можно даже в очень трудных ситуациях.

В начале 1990–х британскую сеть супермаркетов ASDA возглавил Арчи Норман. Ему предстояло именно завоевать право на рост, прежде чем он мог даже подумать об экспансии: объемы продаж падали, доходы компании резко сокращались, у нее были огромные долги. Первым делом Норман за счет эмиссии акций оздоровил финансовое положение. Затем он полностью сменил команду топ–менеджеров. Далее компания резко снизила цены, чтобы подтвердить свое положение самой «демократичной» в стране торговой сети (эти позиции были утрачены предыдущим руководством, которое безуспешно пыталось перевести продажи начали расти, Норман занялся обновлением концепции бизнеса. Он полностью изменил формат супермаркетов сети: теперь они торговали в основном свежими продуктами, в них было установлено самое современное оборудование, а покупателей обслуживали так, как ни в каких других магазинах страны. Через шесть лет почти все супермаркеты ASDA были обновлены или даже переехали на новое место. Обошлись эти перемены почти в 1 млрд ф. ст. Однако уже в период с 1993 по 1998 г. прибыль компании выросла более чем в два раза, достигнув 414 млн ф. ст., и все это время ежемесячный уровень продаж неизменно был выше, чем у конкурентов.

К счастью, не каждая розничная компания оказывается в столь тяжких условиях. Но пример ASDA убеждает в том, что начать расти никогда не поздно.

В поисках возможностей для роста

В поисках новых возможностей для роста многие руководители розничных компаний выбирают проторенную дорогу: внедрение новых концепций, географическую экспансию, расширение ассортимента. Между тем лучшие розничные компании разрабатывают несколько вариантов на каждом уровне (см. схему 3). Поддерживать рост на первом уровне можно, не только расширяя ассортимент, но прежде всего — совершенствуя способы продаж. Например, сеть 7–Eleven Japan, чтобы в ее магазинах постоянно были все товары и их можно было доставлять по нескольку раз в день, оборудовала торговые залы передвижными стойками и установила систему анализа данных. В результате объемы продаж 7–Eleven Japan удвоились. Создав систему связи между сотрудниками, аптеки сети Walgreen вдвое сократили время выполнения заказов. Здесь также стали принимать заказы по телефону и по почте и обслуживать клиентов, приезжающих на автомобилях. С появлением новых услуг в аптеках Walgreen значительно выросли продажи, особенно лекарств по рецептам.

Некоторые компании, соответствующим образом подготовившись на третьем уровне, успешно заняли новые, весьма конкурентные ниши. Так, канадская продовольственная сеть Loblaw Companies, выйдя на внутренний и внешний рынки с продуктами под своими брэндами, достигла оборота 1 млрд долл. Действительно, ее брэнд President’s Choice стал таким мощным двигателем роста, что Loblaw Companies распространила его на сферу финансовых услуг: с 1999 г. компания PC Banking, которая действует совместно с крупнейшим канадским банком CIBC, работает по всей стране.

Учитывая усиление конкуренции на рынке розничных продаж, всем торговым компаниям нужно исследовать самые современные возможности для роста, в том числе связанные с использованием информационных технологий, созданием брэндов и выходом на новые региональные рынки.

Набирая обороты

Допустим, у менеджеров компании есть неплохая идея, но как ее воплотить? Создавая новые виды бизнеса, успешно растущие компании шаг за шагом приближаются к цели.

Шаг за шагом

По существу, все успешные модели роста предполагают четыре стадии: выбор надежного источника роста, запуск пилотного проекта, тиражирование и расширение хорошо зарекомендовавшей себя концепции, эффективное управление ею. Все розничные компании, которые разрабатывали, запускали и реализовывали пилотные
проекты и обновляли концепции, действовали пошаговым методом. Хотя большинство из них не пользуются им в других своих начинаниях, связанных с ростом. И совершенно напрасно.

Во–первых, пошаговый метод оставляет розничным компаниям, создающим новый бизнес, свободу для маневра. Нередко их постигает неудача именно потому, что они делают ставку на одну идею и отметают более рискованные (но и более многообещающие) проекты.

Во–вторых (и это, наверное, особенно важно именно для розничной торговли), пошаговый метод расширяет возможности компании, что позволяет ей преуспеть в незнакомом деле. Британская сеть супермаркетов Tesco, например, сначала усовершенствовала систему дистрибуции и контроля в основном бизнесе, а затем применила эти наработки при запуске нового торгового формата — небольших, но удобно расположенных магазинчиков.

Конкурентное преимущество

Ни одна компания не в состоянии поддерживать новый бизнес и защищать его от конкурентов без соответствующих навыков и возможностей. Компании с устойчивым ростом сначала основательно изучают, что им необходимо для достижения и закрепления конкурентных преимуществ, и только после этого начинают действовать. Слишком часто розничные компании сосредоточиваются на нескольких базовых видах деятельности, например мерчендайзинге, дистрибуции и управлении недвижимостью, хотя для успеха нового предприятия не менее важны три других фактора: умение стимулировать рост, привилегированные активы и особые отношения (см. схему 4).

Говоря об умении стимулировать рост, мы имеем в виду непроизводственные навыки, необходимые для работы в любом секторе рынка: умение заключать сделки, обновлять концепции, управлять рисками. Именно от этого зависит, сможет ли компания, выходящая на внешний рынок или ведущая активную экспансию через поглощения, приобрести прочные конкурентные преимущества. Например, французская компания Carrefour создала уникальную управленческую технологию переноса своей успешной бизнес–модели на новые рынки, и сегодня почти половину своего дохода (43%) она получает в 22 странах. Труднее копировать привилегированные активы (в случае розничных компаний это сети магазинов, торговые марки, информация о потребителях) и приобретать конкурентные преимущества с их помощью. Например, нефтяные компании воспользовались преимуществами удачного местоположения своих бензоколонок для создания небольших, но удобных магазинов и таким образом вышли на новый рынок. А феноменальный рост сети кофеен Starbucks обеспечила ее торговая марка: за последние четыре года Starbucks, действуя через партнерские соглашения, распространила свой брэнд на новые виды товаров (компакт–диски, особый вид кофейного мороженого, кофейные напитки в бутылках) и новые форматы продаж — книжные магазины и киоски в аэропортах и торговых центрах

Наконец, открыть доступ к недосягаемым прежде возможностям помогают и особые взаимоотношения с поставщиками, клиентами и прочими значимыми субъектами рынка. Так, IKEA создала себе по всему миру уникальную сеть поставщиков. Чтобы обеспечить высокое качество при низких ценах, IKEA отбирает их «поштучно», нередко предоставляя поставщикам оборудование, обучая рабочих необходимым производственным навыкам, а то и покупая долю в бизнесе.

Обеспечить себе конкурентное преимущество за счет лишь какого–нибудь одного из перечисленных факторов нельзя — нужно искать уникальные возможности сразу на нескольких направлениях. Именно так сеть Wal–Mart смогла добиться самых низких издержек при самом широком ассортименте.

Компания сделала упор на усовершенствование логистики, высокий уровень которой обеспечивается широкой сетью центров дистрибуции, передовыми информационными технологиями и жестким управлением поставщиками. Комбинируя эти наработки с другими, например обновлением бизнес–концепций, методами ценообразования и мощным брэндом, Wal–Mart не первый год держится на позиции безусловного лидера (см. схему 5).

Поддерживая рост

Чтобы поддерживать рост, компании должны превратить процесс строительства бизнеса в неотъемлемую часть своей жизни.

Управление по уровням

Большинство компаний — особенно в сфере розничной торговли — не справляются с задачей поддержания роста, потому что, тратя все силы на основной бизнес, то есть первый уровень, не придают должного значения двум другим уровням. Три фактора определяют работу каждого уровня: человеческие ресурсы, планирование и управление эффективностью. Устойчиво растущие компании не упускают из виду эти три фактора и распределяют их по уровням так, чтобы нигде не образовалось перекосов.

В большинстве розничных компаний много людей с внушительным опытом работы в торговле. Но обычно тут не хватает «строителей» бизнеса, людей со стратегическим складом ума, без которых невозможно решать задачи второго и третьего уровней. Оценивать и оплачивать работу таких сотрудников следует по иной шкале, нежели работающих на первом уровне; возможно, для них вообще нужно создавать особый отдел.

Один менеджер нанял нескольких предпринимателей, которые должны были в рамках определенного бюджета и графика разрабатывать новые концепции и запускать пилотные проекты. В компании ASDA для таких целей есть две команды. Входящие в них сотрудники временно освобождаются от выполнения остальных обязанностей: команда Future вырабатывает концепции роста и тестирует их, а команда Now осуществляет.

По–разному, в зависимости от уровня, нужно решать и вопросы бюджетирования и планирования. В большинстве розничных компаний срочность проблем, возникающих на первом уровне, оттесняет на второй план не столь острые, но не менее важные проблемы второго и третьего уровней. Однако, составляя планы и формируя бюджет, нельзя ограничиваться только следующим годом: инвестиционные бюджеты и планы на основные работы второго и третьего уровней так же актуальны.

Наконец, по–видимому, необходимо перестроить систему управления эффективностью так, чтобы не упустить ни один аспект бизнеса на всех трех уровнях. Часто сами того не замечая, руководители розничных компаний сосредоточивают все свое внимание на двух–трех ключевых показателях: сравнительных данных о росте продаж, производительности продаж и рентабельности инвестированного капитала. Эти параметры, конечно, важны для первого уровня, но, если речь идет о новых видах бизнеса, оперировать только ими опасно — так легко пойти по ложному пути. На втором уровне инициативы по развитию бизнеса следует измерять, руководствуясь такими параметрами, как доля рынка, прогноз роста доходов, ожидаемые показатели чистой приведенной стоимости, — ведь здесь выигрывает тот, кто окажется более проницательным и первым примет правильное решение. Деятельность на третьем уровне — а это, по сути, работа над исследовательскими проектами — следует измерять и отслеживать по контрольным точкам, оценкам опционов[2] и доле успешно реализованных проектов.

Как обеспечить устойчивый рост

Устойчивого роста невозможно добиться без соответствующей организации. В преуспевающих компаниях сотрудники нижних уровней организации стимулируются к выработке «рационализаторских» предложений, в них создается много небольших групп, которые занимаются проблемами роста. Руководители этих компаний находят способы наладить взаимодействие групп, вдохновляя их на поиск самых интересных решений.

Преимущество розничных компаний перед предприятиями других отраслей заключается в их фрагментированных структурах. Здесь традиционно передавали ответственность за принятие решений более мелким подразделениям, региональным центрам, даже отдельным магазинам. Самая трудная задача, которую приходится решать в рознице, — это необходимость связывать воедино все сведения, полученные «на местах», объединять всех и каждого вокруг общих целей.

Каждый вторник 7–Eleven Japan собирает 12 зональных и 40 районных менеджеров и 800 продавцов–консультантов. А два раза в год для обмена опытом по продаже и продвижению товаров на общем собрании встречаются все 9000 сотрудников компании Ito–Yokado, материнской компании 7–Eleven Japan. Подобные мероприятия требуют немалых инвестиций, но на них происходит обмен опытом, рождаются новые идеи. То есть компания пользуется преимуществами крупномасштабной корпорации, сохраняя энергетику небольшого бизнеса.

Некоторые розничные компании четко формулируют образ будущего и тем самым инициируют рост. Так, бурный рост продаж по каталогам Victoria’s Secret объясняется, в частности, приглашением, адресованным всем работникам: «Разделите нашу мечту ценой в миллиард долларов». Вся штаб–квартира компании увешана огромными постерами — на них исполнительные директора и менеджеры провозглашают слоган. Под этим же лозунгом проводятся кампании по продвижению товаров и отмечаются корпоративные достижения.

***

Итак, что нужно сделать вашей компании, чтобы достичь желанной цели в «путешествии за ростом»? Хотя единого и равно эффективного рецепта для всех не существует, большинство программ роста — это крупномасштабные проекты продолжительностью не менее пяти лет, в которых предусмотрены три стадии: подготовка к росту, запуск процесса роста и обеспечение устойчивого роста.

Сьюзан Бриан (Susan Bryant) — сотрудник McKinsey, Торонто
Стефани Койлз (Stephanie Coyles) — партнер McKinsey, Торонто
Кэтлин Маклафлин (Kathleen McLaughlin) — партнер McKinsey, Торонто