Российские компании за последнее десятилетие преодолели несколько основных этапов преобразований. Каждый из них имел свою логику: она определялась как уровнем развития системы управления и контроля на предприятии, так и факторами внешней среды компании (см. схему 1). 

Первый этап — установление финансового контроля. В период приватизации — примерно с 1993 по 1996 г. — новые собственники видели свою основную цель в установлении контроля над товарными и финансовыми потоками предприятия. Для этого достаточно было ввести в руководство компании своего финансового директора и директора по сбыту, сформировать собственные сбытовые структуры, приобрести или поставить под контроль ключевых поставщиков предприятия и создать «карманный» банк.

Второй этап — установление операционного и организационного контроля — крупные российские предприятия преодолели главным образом в 1997—2000 гг. В этот период их владельцы начали проводить более глубокие преобразования, которые затрагивали организационную структуру и методы операционной деятельности. Тогда постепенно наращивались вложения в основные фонды, совершались точечные инвестиции в модернизацию, внедрялись ИТ–системы, позволявшие сделать финансовую и производственную ситуацию на предприятиях более прозрачной для собственников и топ–менеджеров.

Третий этап — операционное совершенствование — стал логичным продолжением второго. В последние три–четыре года многие российские компании начали целенаправленно заниматься повышением операционной эффективности. Для этого они преобразовывали основные бизнес–процессы, внедряли новые методы работы, совершенствовали способы мотивации сотрудников и наращивали производительность труда.

Сегодня ведущие российские компании стоят на пороге четвертого этапа —создания новой модели увеличения эффективности. Стремительность перемен последнего десятилетия привела к парадоксальной ситуации: появились предприятия нового типа, но бóльшую часть их трудовых коллективов составляют люди со «старым», сформировавшимся в советскую эпоху мировоззрением. Такое положение вещей угрожает стабильности уже осуществленных преобразований и ставит под вопрос саму возможность дальнейшего развития. Таким образом, сегодня стоит задача закрепить достигнутое и заложить фундамент для поступательного роста эффективности в будущем, что требует целенаправленной работы над модернизацией «человеческого актива».

Cекрет устойчивости

Хотя российские компании уже многое сделали для роста эффективности, обстоятельства не позволяют им остановиться на достигнутом. Почему необходимо продолжать работу в этом направлении — понятно. Во–первых, неуклонно увеличиваются издержки на сырье, транспорт, энергоносители, оплату труда (см. схему 2). По мере их приближения к мировому уровню, российские компании будут лишаться традиционного конкурентного преимущества. Во–вторых, что не менее важно, в страну в той или иной форме приходят гораздо более сильные в операционном плане западные компании, и российским предприятиям приходится конкурировать с более качественными и низкозатратными производителями.

Коль скоро ведущие российские компании ставят свой целью достижение мировых стандартов эффективности, логично в поисках новых подходов к повышению конкурентоспособности обратиться к опыту иностранных коллег. К положению компаний, работающих на развитых рынках, в полной мере применима реплика Королевы из «Алисы в Зазеркалье»: «…здесь приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!» Из–за постоянно ускоряющегося темпа изменений лидерам мировой экономики все сложнее удерживать завоеванные позиции: если полвека назад средняя компания из списка S&P 500 могла рассчитывать, что останется в нем еще 50 лет, то сегодня это время сократилось до 15 лет. Единственная возможность выжить в этих условиях — постоянно находить новые способы увеличения эффективности.

Во всем мире бизнесмены мечутся в поисках чудодейственных методов, которые помогли бы их компаниям вырваться вперед. Нередко какую-то бизнес–модель или технологию вдруг объявляют панацеей, и все попадаются на эту удочку. Совсем недавно в роли наживки оказались информационные технологии, затем развитые страны охватила мода на аутсорсинг; и примеров таких «спасительных» рецептов можно назвать множество. Однако эйфория быстро проходит и становится ясно, что новая технология не избавила руководителей компаний от необходимости методично и скрупулезно совершенствовать внутренние процессы. И по сути, единственный верный способ достичь цели — выше установить планку, выйти на заданный уровень и сделать все, чтобы компания не вернулась в прежнее состояние. Но если первое и второе удается относительно большому числу компаний, то закрепить достигнутое — очень немногим (см. схему 3). Добившись первых успехов, компании успокаиваются. В момент, когда необходимо начинать «скучную» и кропотливую работу по поддержанию реформ, от преобразовательского энтузиазма не остается и следа, и большинство компаний скатывается назад — к старым методам работы.

Понимая сложность задачи — обеспечить устойчивость результатов реформ, — ведущие компании мира ищут способы не просто закреплять уже проведенные преобразования, но с самого начала формировать у тысяч сотрудников новое мировоззрение, прививать новые методы работы и укоренять инновации в корпоративной культуре. Поэтому они высоко оценили такие методики, как «непрерывное совершенствование», «стройное производство»[1], «шесть сигм». У этих методик много общего: все они исходят из того, что создать максимально слаженные, постоянно совершенствующиеся производственные системы можно, только сделав акцент на изменение поведенческих моделей, сформировав у персонала ответственное, заинтересованное отношение к работе.

Наш опыт работы в России  подсказывает, что сегодня многие российские компании могут создать бóльшую стоимость за счет преобразований, учитывающих поведенческий аспект. В первую очередь это касается организаций, которые ведут свою «родословную» из советского прошлого: они высвободят колоссальную производительную энергию, если реализуют потенциал своих многотысячных коллективов, все еще скованный громоздкими бюрократизированными управленческими системами и доставшейся от советских времен психологией.

Традиция безответственности

Главный порок советской производственной психологии — безответственность. Безответственность свойственна не только рядовым сотрудникам: она проявляется, хотя, конечно же, по–разному, как на нижних ступенях организационной иерархии, так и на уровне менеджмента среднего звена и даже топ–менеджеров.

Одна из основных причин безответственности рядовых сотрудников — уравниловка, то есть положение, при котором зарплата или продвижение по службе не зависят от реальных заслуг человека. Привычка не выделяться из общей массы, с одной стороны, появилась как своеобразный способ самозащиты («лучше не засвечиваться»), а с другой — она отражает общепринятое представление о приемлемых нормах поведения («выскочек не любят»). Такая модель поведения, укоренившаяся на старых, главным образом промышленных предприятиях, противоречит принципу индивидуальной ответственности за результат и позволяет сваливать вину за неудачи на некую общую ситуацию, порожденную чаще всего действиями (или бездействием) какого–нибудь другого подразделения, но ни в коем случае не ошибками конкретных должностных лиц[2].

Однако дело не только в привычке — уравниловка в России часто поддерживается формальными системами и механизмами управления. Возьмем систему мотивации: оставшаяся на многих российских производственных предприятиях, словно памятник советских времен, она попросту препятствует проявлению инициативы. Например, она совершенно искажает смысл понятия «премия». Хотя, по логике, это должно быть дополнительное к базовому вознаграждение за хорошую работу, инициативу, здоровый риск, на многих российских заводах премия давно стала частью постоянной зарплаты, которой можно лишиться только за какой–нибудь проступок. Не удивительно, что в таких условиях лучшая стратегия — понапрасну «не напрягаться», не выделяться, раствориться на общем фоне. Кроме того, вознаграждение одного или нескольких сотрудников за какие–то достижения все еще воспринимается как нечто неприличное, и поэтому всем платят примерно одинаково. Получается, что сильные тянут за собой слабых, а слабые усредняют достижения сильных.

Не жаждет взвалить на себя побольше ответственности и руководство разных уровней. Проявляется это, например, в нежелании менеджеров участвовать в реализации поставленных ими же задач. Руководители крупных предприятий — и не только российских — часто ведут себя как недальновидные военачальники: они только отдают приказы, а как подчиненные будут их выполнять, их не интересует. Другой способ облегчить бремя ответственности — создать свой «удел» внутри компании, отгородить его от внешнего контроля и вмешательства коллег и максимально дистанцироваться от общекорпоративных проблем и задач. Это создает комфортную непрозрачность и, в отсутствие доступной информации о происходящем на участке, впечатление незаменимости руководителя. В российских компаниях такое поведение подкрепляется распространенным стереотипом, согласно которому менеджер — хозяин своего участка и должен наладить систему управления по своему усмотрению, придать хозяйству свой индивидуальный стиль и защитить коллектив от разного рода внешних напастей и волнений. Не удивительно, что абсолютно необходимый для развития любого нормального предприятия диалог в таких условиях воспринимается как признание слабости «хозяина» или изъянов в его методах управления.

Властный и решительный управленческий стиль был вполне уместен еще в 1990–е годы, когда предприятия находились в кризисной ситуации и жизненно важную роль играло умение лидера проявить волю и провести жесткие меры. Однако сегодня положение большинства крупных предприятий стабильно и авторитарный стиль управления становится барьером к развитию. Ограждая свою зону ответственности от внешних оценок, руководители не могут критически воспринимать свою деятельность и работу своих участков, открыто обсуждать назревшие проблемы и потенциал улучшений. Обособленность подразделений, отсутствие навыков горизонтального и вертикального взаимодействия препятствуют созданию единой корпоративной культуры, распространению передового опыта и закреплению новых поведенческих моделей.

Основа для роста

Российским компаниям, стремящимся сравняться с мировыми лидерами, необходимо не только добиться устойчивости преобразований, но и изменить свою идеологию развития, от разовых авральных мер и борьбы за сохранение достигнутого уровня перейти к регулярным преобразованиям, при которых повышение эффективности станет частью их повседневной деятельности. Но такой сдвиг невозможен без коренных преобразований производственной психологии. Искоренение безответственности, о которой мы говорили выше, — лишь одно направление этой работы. Даже если российские предприятия достигнут минимально приемлемого уровня ответственности за результат, им еще предстоит пройти огромный путь, прежде чем они наладят процесс постоянного совершенствования — а именно этим сильны корпоративные культуры ведущих компаний мира. Однако основание для такого перехода они вполне могут заложить уже сегодня, формируя новую культуру и развивая следующие ценности:

Взаимодействие. Стабильное увеличение эффективности требует координации работы разных подразделений и организационных уровней. Такая координация невозможна, пока в компании не наладится партнерство, при котором сотрудники разных уровней готовы будут принимать самое деятельное участие в реализации новых инициатив, важных для компании в целом.

Анализ. «Сначала нужно сделать свою работу, а с проблемами разберемся потом», — рассуждает большинство менеджеров и сотрудников большинства компаний мира. Но такое мировоззрение препятствует росту эффективности. Компаниям нужно формировать новую культуру, которая поощряла бы глубокий анализ всех возникающих проблем, постоянное генерирование и внедрение предложений по совершенствованию различных аспектов деятельности.

Ответственность. Без ответственного отношения людей к результатам своего труда невозможно поддерживать высокую производительность. Нужно сделать так, чтобы сотрудники всех уровней были лично заинтересованы в повышении своей производительности и с уважением относились к проявлению инициативы.

Известно, что мировоззрение людей изменяется быстрее, когда изменяется жизнь вокруг них. Поэтому менеджерам российских компаний, запускающим сегодня программы повышения эффективности, логично начать формирование в компании культуры глубокого анализа проблем, взаимодействия и ответственности, воспользовавшись «эпохой перемен». Традиционно такие программы состоят из трех основных блоков — определения целей, работы по их достижению и обеспечения устойчивости достигнутых результатов. Поведенческие преобразования нужно интегрировать в разные этапы этой программы, доказывая коллективу целесообразность новых методов работы и закрепляя их формальными механизмами. Так, этап определения целей дает хорошую возможность продемонстрировать эффективность взаимодействия, а этап закрепления преобразований — существенно повысить ответственность работников за результаты труда.

Взаимодействие: определение целей и планирование преобразований

Опыт показывает, что самые успешные программы преобразований начинаются с достижения согласия основных групп интересов компании о необходимости изменений и конечной цели реформ. Причем группы интересов не ограничиваются только собственниками и топ–менеджерами. В развитых странах активное участие в обсуждении и определении вектора развития компании принимают и представители трудового коллектива, и профсоюзы, и общественные организации. Привлечение широкой общественности к определению целей преобразований продиктовано не только стремлением поддерживать социальную стабильность. Изучая разные взгляды на проблемы компании, руководители получают бесценную для принятия долгосрочных решений информацию. Кроме того, возможность высказаться и быть услышанным в судьбоносный для предприятия момент имеет для многих сотрудников огромное мотивирующее значение.

Реформы, как правило, инициируются сверху, но в то же время для многих компаний характерна несогласованность позиций топ–менеджеров по ключевым вопросам функционирования бизнеса. В такой ситуации начинать преобразования рискованно — сначала нужно убедиться, что все одинаково понимают основные цели компании и готовы с полной отдачей трудиться во имя их достижения. На самом деле по мере такого «выяснения отношений» вскрываются глубинные противоречия, годами нерешаемые проблемы, недостатки взаимодействия и отсутствие взаимопонимания между руководителями. Выявление «болевых точек» может оказаться очень полезным при планировании программы преобразований. Опыт показывает, что согласовать позицию руководства средней российской компании проще, чем средней западной, ведь фактически многими предприятиями в нашей стране управляют небольшие группы собственников.

Однако руководителям ни в коем случае нельзя замыкаться в своем кругу. При планировании преобразований топ–менеджеры как «двигатели перемен» должны уделять больше внимания общению с сотрудниками, лично вдохновлять людей, обсуждать волнующие их проблемы «на местах» или в неформальной обстановке. На крупном предприятии топ–менеджмент вряд ли сможет постоянно взаимодействовать с работниками всех уровней, поэтому для каждой группы сотрудников нужно выбирать особые формы коммуникации.

В любом случае, однако, надо учитывать разное значение коммуникации в период преобразований и в «мирное время». Если обычно ставится цель донести соображения руководства до сотрудников, то в ходе реформ не менее важен поток информации снизу. Только установив обратную связь, можно определять важнейшие направления преобразований, отслеживать успешность проведения реформ и корректировать их. Известно множество вполне доступных способов налаживания двусторонней связи с большими группами сотрудников. Можно поставить почтовые ящики в цехах, выделить горячую линию, по которой сотрудники будут получать ответы на все свои вопросы, проводить специальные встречи, опросы и фокус–группы.

В ходе преобразований первым лицам компании стоит обратить особое внимание на взаимодействие с менеджерами среднего звена. Их сопротивление изменениям стало притчей во языцех. Действительно, реформа, подразумевающая усиление прозрачности и взаимодействия, скорее всего, нарушит привычное течение их жизни: им придется пустить в свои «уделы» коллег и руководство, работать более открыто, усвоить общекорпоративные стандарты и подходы. Кроме того, менеджеры среднего звена нередко, и вполне оправданно, опасаются, что в результате преобразований их неэффективность станет достоянием гласности, а повышение роли рядовых сотрудников и поощрение инициативности превратит их в своего рода экспертов–наблюдателей, урежет их властные полномочия. С другой стороны, успех большинства преобразований зависит именно от участия менеджеров среднего звена, поскольку именно они при благоприятном развитии событий становятся лидерами реформ[3], ведь особенности работы на местах они знают лучше более высоких руководителей. Решить проблему противостояния менеджеров среднего звена и одновременно подстегнуть темп реформ можно, превратив их из рядовых исполнителей чужих решений, принятых без их участия и вопреки их воле, в основных «действующих лиц» реформ, тем более что отношение сотрудников к работе гарантирует устойчивость результатов преобразований.

Если на этапе планирования реформ топ–менеджеры станут привлекать своих младших товарищей в качестве партнеров и советников (в ходе консультаций с менеджерами среднего звена вполне могут вскрыться самые разные проблемы, например неэффективность системы оценки и вознаграждения, отсутствие возможностей для профессионального роста, недочеты в организации производства), то на стадии реализации на них можно будет возложить основную ответственность за результат.

Иными словами, менеджеры среднего звена должны участвовать во всех этапах программы преобразований, и особенно активно на стадии ее реализации (см. схему 4).

Для создания в компании духа партнерства и доверия важно правильно организовать процесс преобразований. У сотрудников не должно сложиться впечатление, что руководство предвзято относится к тем или иным подразделениям. Поэтому программу преобразований необходимо синхронизировать на всех организационных уровнях, особенно если она подразумевает болезненные меры. Коллективу будет проще принять преобразования и понять суть реформ — а без этого невозможно продуктивное участие сотрудников, — если разделить программу на несколько проектов (в международной практике их число колеблется от шести до десяти). У такой фрагментарности есть и другие плюсы: в этом случае руководителям программы проще управлять ходом реформы, корректировать преобразования с учетом реальных потребностей бизнеса. Наконец, важно помнить, что главный двигатель перемен — результат, поэтому начинать стоит с мероприятий, которые принесут быстрые плоды.

Анализ: новые методы работы

Высоких целевых показателей можно достичь, только преобразовав стиль работы и научившись по–новому решать производственные проблемы. Это требует изменения привычных моделей поведения — в первую очередь менеджеров, поскольку в организации воспроизводится стиль работы и отношение к делу руководства.

Один из примеров такого изменения — подход к решению возникающих проблем. Большинство менеджеров даже не осознают, что постоянно работают в «пожарном» режиме. Они стараются делать все как можно быстрее и требуют того же от своих подчиненных. В результате проблемы по–настоящему никогда не решаются, а нередко даже скрываются. Они растут как снежный ком, который грозит застопорить производство. Реформы дают компании шанс изменить ситуацию. Эффективность компании заметно возрастет, если на всех ее уровнях будут регулярно анализироваться причины возникающих проблем, изыскиваться способы их решения и предотвращения. Чтобы сформировать новую производственную культуру и закрепить новую модель поведения, руководители должны чаще обсуждать с подчиненными ситуацию на производстве, демонстрировать стремление разобраться в реальных причинах сбоев и недостатков, вместо того чтобы требовать быстрого исправления ситуации любым способом. Важно также отладить специальные формальные процедуры сбора предложений, их рассмотрения и выделения финансирования самым перспективным из них, если руководители не хотят, чтобы предложения остались только на бумаге. На первый взгляд необходимость выделять время и ресурсы для решения проблем кажется совершенно очевидной, однако традиционная производственная философия не уделяет этому моменту должного внимания. Не случайно нововведение родоначальника философии стройного производства Таичи Оно — требование при появлении брака обязательно останавливать конвейер и не включать его до окончательного выяснения причин сбоя — произвело в свое время настоящий фурор.

Ответственность: создание систем, поддерживающих новое поведение

В бихевиоризме — направлении психологической науки, изучающем особенности поведения людей, — есть термин «латентное научение». Появился он в результате опытов над животными, но затем его стали применять, объясняя поведение и человека. Во время экспериментов животным давали одно и то же задание. Сначала их никак не поощряли, и они раз за разом выполняли задание одинаково неумело; казалось, что они просто неспособны справиться с ним.  Но все изменилось, едва появился стимул. Это свидетельствовало о том, что и без стимула подопытные понимали, чего от них хотят, и научались вполне сносно решать поставленную задачу, но они не проявляли своего знания до тех пор, пока у них не было мотивации[4].

Стимулы — как положительные, так и отрицательные, по мнению психологов, не менее важны и для человека. Не секрет, что большинство сотрудников российских предприятий хорошо знают, что значит качественно выполнять работу, однако часто не делают этого из–за отсутствия необходимых стимулов. Учитывая присущий российским организациям дух коллективизма и поддерживая его положительные проявления, компании должны уходить от культуры уравниловки, поощрять стремление людей к самореализации. Этому способствует четко оговоренная связь между достижением сотрудниками целевых показателей и разными формами вознаграждения — от дополнительных выплат до повышения по службе. Начиная реализацию программы, нужно детализировать общекорпоративные цели повышения эффективности применительно к каждому вовлеченному участку и сотруднику. Облегчает эту задачу установка нескольких ключевых показателей эффективности (КПЭ)[5] для всех уровней организации. В большинстве российских компаний практика оплаты за реальные достижения в той или иной мере уже существует, но, как правило, касается она только топ–менеджеров. Если компании хотят повысить ответственность рядовых сотрудников, им предстоит распространить ее до нижних этажей организации. В то же время не всегда целесообразно применять новую систему оценки и вознаграждения сразу для всей организации: сначала лучше опробовать КПЭ только на руководителях среднего или нижнего звена и лишь затем переходить к ее полномасштабному развертыванию. В этом случает удастся избежать дискредитации программы и возможного недовольства сотрудников, особенно если предполагается существенно изменить правила оплаты труда.

Важную роль при внедрении новой системы стимулов играет и коммуникация. Здесь, однако, главное — соблюсти меру. С одной стороны, обязательно нужно внятно объяснить людям суть требований, которые будут предъявляться к их ежедневной работе, но с другой — нельзя «подслащивать пилюлю». Позиция руководства в отношении сотрудников должна быть последовательной и при необходимости жесткой: правила игры изменились, вводятся новые требования, нам всем — от директора до рабочего — придется приспосабливаться к новой реальности. Свидетельством решительности руководства может стать увольнение явных противников нового курса. Для остальных это послужит своего рода сигналом, что руководство серьезно взялось за реформы и намерено довести задуманное до конца, что речь не идет об очередном начинании, которое можно тихо пересидеть и которое со временем само собой заглохнет. Не стоит забывать, что, в конце концов, новая система мотивации действует в интересах добросовестных работников, которые только выиграют от того, что их достижения будут соответствующим образом оценены и они смогут влиять на ситуацию на своем участке. Когда люди видят, что многое зависит от них самих, поднимается их самооценка, появляется чувство гордости, ощущение причастности к общему делу. Именно так и высвобождается энергия для проведения реформ.

Особую роль в закреплении новых методов работы играет постоянное измерение результатов и их учет в системе мотивации. В одной западной промышленной компании премия составляет почти 200% базового оклада, при этом бонусы рассчитываются на основе еженедельных показателей — это заставляет сотрудников постоянно следить за качеством своей работы. Полезно бывает выставлять на всеобщее обозрение результаты работы коллектива или отдельных сотрудников (методика «визуализации»): практика показывает, что тот или иной показатель приобретает особое значение, когда его начинают измерять (поэтому желательно, по крайней мере на первом этапе, определить, от каких показателей больше всего зависит эффективность предприятия, и с самого начала учитывать их, тем самым заостряя на них внимание коллектива). В упомянутой промышленной компании все руководители каждый месяц получают отчеты, в которых их подразделениям присваиваются места в зависимости от степени эффективности и достижения поставленных целей. Такие рейтинги заставляют менеджеров всех уровней регулярно анализировать качество работы — своей собственной и подотчетных им подразделений — и создают в компании атмосферу здоровой конкуренции.

Передышки не будет

Изменение корпоративной культуры — налаживание взаимодействия и процедуры анализа, поощрение инициативности — создает основу для новой модели развития компании. В ситуации, когда бóльшая часть коллектива заинтересована в постоянном улучшении результатов своей деятельности и в компании созданы поддерживающие его стремления формальные механизмы, организация начинает двигаться вперед не только по воле первых лиц, но и за счет инициативы сотрудников разных уровней. Соответственно, меняется и роль менеджеров. Им не придется сначала проводить реформы, преодолевая сопротивление коллектива, а потом поддерживать грозящие вот–вот сойти на нет результаты своих титанических усилий. Основной задачей руководителей в этом случае становится поддержание постоянного процесса изменений.

Для этого ведущие компании мира запускают цикл непрерывного совершенствования. В рамках статьи невозможно изложить все аспекты его теории и практики, но вкратце оно подразумевает постоянное прохождение нескольких последовательных стадий:

Постановка целей. На основе диагностики ситуации в компании определяются основные рычаги повышения эффективности. В соответствии с этим для каждого уровня организации расписываются КПЭ и цели, достижение которых позволит воздействовать на эти рычаги и повысить эффективность в компании в целом. Эти цели должны устанавливаться регулярно, и важно, чтобы они были труднодостижимыми — это будет подталкивать организацию к развитию.

Внедрение идей по усовершенствованию. Новые цели требуют новых методов их достижения, поэтому сотрудники должны иметь возможность выдвигать и обсуждать предложения по совершенствованию того или иного участка. Для этого на предприятии нужно отладить формальные процедуры, в том числе одобрения наиболее перспективных идей и выделения финансирования. В компаниях — родоначальниках идеологии непрерывного совершенствования существует практика стандартизации наиболее эффективных методов работы, что позволяет предотвращать появление проблем в будущем.

Отслеживание результатов. Невозможно оценить эффект от внедрения новых идей и усовершенствований, если постоянно не анализировать результаты, поэтому на предприятии нужно создать систему контроля за КПЭ. Отметим, что многим российским компаниям трудно отслеживать те или иные показатели, и виной тому как технические, так и поведенческие факторы. С одной стороны, существует проблема недостаточного охвата и несовершенности отчетности (недостаток измерительных приборов, низкое качество измерений и т.д.), а с другой — проблема недостоверности фиксируемых данных (желание скрыть недостатки или неудачи, показать во что бы то ни стало исполнение «плана» и т.д.). В то же время сотрудники, работающие на разных участках, зачастую фиксируют для себя многие важные данные. Для решения проблемы отслеживания результатов необходимо  объединить эти индивидуальные записи в общие информационные и статистические базы, и в первую очередь установить такую измерительную аппаратуру, которая позволит контролировать приоритетные для предприятия КПЭ.

Оценка и стимулирование сотрудников. Нужно регулярно оценивать работу сотрудников и соответствующим образом вознаграждать ее. Материальное поощрение и карьерный рост должны напрямую зависеть от достижения установленных целей по КПЭ и инициативности сотрудника.

Переход к постоянному совершенствованию не освободит руководителей от необходимости активно участвовать в процессе преобразований. Конечно, их роль изменится, и работа над повышением эффективности компании в новых условиях будет гораздо более плодотворной. Но она не станет менее напряженной. Желание руководства сделать все «раз и навсегда» и после успешной реализации программы вернуться к «нормальной» жизни вполне естественно. Но поддаваться ему нельзя. Если самый действенный способ повысить эффективность — сформировать новое мировоззрение у сотрудников, это означает, что роль топ–менеджмента изменилась навсегда. В будущем именно управление процессом непрерывных преобразований станет обычной работой менеджеров.

***

Можно ли эффективно проводить программы преобразований в России, насколько эффективными окажутся здесь международные методики? Несомненно, предпосылки для успеха есть: в большинстве своем сотрудники российских компаний ничем не отличаются от сотрудников компаний из других стран — им так же интересно работать на четкие, пусть и труднодостижимые цели, хочется видеть свой вклад в общее дело и получать за это признание, ощущать развитие — как компании, так и свое собственное. Реализация скованного потенциала тысяч работников высвободит поистине огромную производительную энергию, которая выведет российские компании из многолетней поведенческой «спячки». И тогда человеческий фактор станет залогом успеха, а не причиной неудач.

[1] Подробнее о концепции «стройного производства» см.: Д. Швец, А. Рожнова. Производственная диета // Вестник McKinsey, 2003, № 3.

[2] Об аналогичной ситуации на переживавшем кризис японском предприятии рассказывается в статье «Работа для чужака» в этом номере «Вестника McKinsey».

[3] См.: Дж. Катценбах. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey, 2002, № 1 (1).

[4] Подробнее о психологических аспектах преобразований см. в статье «Психология управления преобразованиями» в этом номере «Вестника McKinsey».

[5] Подробнее об установке ключевых показателей эффективности см.: Д. Бугров. Метрика эффективности // Вестник McKinsey, 2003, № 1 (3).

 

Геннадий Газин — директор McKinsey, Москва
Ермолай Солженицын — младший партнер McKinsey, Москва