В мае 2001 г., спустя всего год после того, как Nissan Motor Company сообщила о наибольших за свою историю убытках, компания получила максимальную прибыль. Этому блестящему преображению компания во многом обязана Карлосу Гону, своему руководителю, назначенному в самый трудный период ее существования. В июне 1999 г. Renault, купившая контрольный пакет акций японского автопроизводителя, назначила Гона новым главой Nissan. Через пару месяцев он сделал громкое заявление: «Если в 2001–м финансовом году у Nissan не будет операционной  прибыли, я подам в отставку».  Гон добился поставленной цели, более того, принятый в октябре 1999 г. трехлетний план возрождения Nissan — Nissan Revival Plan — был выполнен на год раньше.

Деятельность Карлоса Гона во главе компании, его подход к преобразованию Nissan чрезвычайно интересует как практиков, так и теоретиков менеджмента. Бывший топ–менеджер Michelin и Renault, известный своим умением радикально сокращать издержки, не просто реструктурировал почтенный, но теряющий деньги автомобильный гигант. Он сделал это в Японии, стране, в которой социальные традиции не поощряют проведения быстрого и масштабного сокращения издержек.

Кроме того, он — один из очень немногих иностранцев, стоящих во главе японских компаний.

Ниже мы приводим отрывки из интервью, которое господин Гон дал сотрудникам McKinsey в 2001 г., в разгар реализации уже ставшего легендарным плана возрождения Nissan.

McKinsey: Как бы вы охарактеризовали план возрождения Nissan?

Карлос Гон: К сожалению, план по–прежнему известен только благодаря его самым внешне эффектным моментам. Все только и спрашивают: как же вам удается сокращать сотрудников и избыточные производственные мощности в Японии, как вы осмелились замахнуться на систему старшинства в Японии, как планируете внедрять систему управления, основанную на эффективности… Словом, наблюдатели в основном обращают внимание на «хирургию»: сокращение издержек, продажу активов, наши попытки демонтировать кейрецу[1] и перейти к иным отношениям с поставщиками и т.п.

В то же время план возрождения Nissan — скорее план роста. Рост — это, с одной стороны, хорошо, но с другой — болезненно, ведь для успеха дела приходится забирать ресурсы оттуда, где они сегодня используются не в полной мере, и переносить их туда, где будут задействованы гораздо эффективнее.

McKinsey: И все же как вы осмелились принять решение о резком сокращении расходов на поставщиков и о закрытии фабрик, хотя в Японии существуют исторически обусловленные ограничения на принятие таких жестких мер?

Карлос Гон: Во–первых, у нас, что называется, земля под ногами горела: наша доля рынка уменьшалась, долг достиг 2,4 трлн иен (22,3 млрд долл.). Последние семь лет мы не получали прибыли.

Я очень быстро понял, что ощущение упадка прочно укоренилось в самой компании. И уверяю вас: людям, работавшим тут, было еще очевиднее, что Nissan стоит на краю пропасти. Менеджеры знали, сколь ограниченны их бюджеты, как им не хватает ресурсов и как часто они вынуждены принимать решения, ориентируясь на сиюминутные потребности и нанося тем самым ущерб долгосрочным интересам компании. К примеру, автомобиль Micra пробыл на рынке десять лет (новая модель появилась на рынке в 2002 г.). Ни одна современная автомобильная компания не держит в столь конкурентном сегменте рынка один и тот же продукт так долго.

Я заявил, что составлять план возрождения нужно сообща. И мы начали работать над ним через неделю после того, как я заступил на свою должность, — в июле 1999 г. Первым делом мы создали девять межфункциональных команд. Сегодня их десять. Каждая команда должна была собрать за одним столом людей, стоявших на разных ступеньках служебной лестницы, чтобы они сообща обсуждали проблемы того вида деятельности компании, за которую отвечали: развития бизнеса, снабжения, производства, исследовательской деятельности, общих и административных вопросов, маркетинга и продаж, снятия продуктов с производства, финансовых издержек, управленческих систем. Я сказал исполнительному комитету, что нам нужны эти межфункциональные группы, потому что план возрождения должен появиться в результате работы всей компании, а не только топ–менеджеров. Вот почему в межфункциональные команды вошли не только исполнительные и старшие вице–президенты.

Я попросил членов межфункциональных групп ответить на один вопрос: «Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы получить максимальный результат в области, за которую вы отвечаете?» Мы долго дискутировали, но потом всего за неделю — к концу сентября — приняли все решения, а 18 октября 1999 г. утвердили план возрождения Nissan.

McKinsey: Вы предвидели, что члены межфункциональных команд признают необходимость сократить сеть поставщиков и закрыть несколько заводов?

Карлос Гон: Да, это было очевидно с самого начала. Оставалось оценить масштаб сокращения и его сроки. Но не подумайте, будто я создал межфункциональные команды только для того, чтобы навязать сотрудникам Nissan уже давно готовый план. Это не так. Мы создали план сообща.

Межфункциональные команды нарушили многие традиции. Представьте себе, каково это — пойти против кейрецу, системы, с помощью которой ты столько лет вел бизнес и с которой ты так тесно связан. Как можно в одночасье перестроить, а фактически разорвать отношения и назавтра начать все делать по–новому? Это очень трудно.

Так что эта работа для постороннего, чужака. Я не говорю — для иностранца. Я говорю, что это мог бы сделать человек со стороны, потому что над ним не довлеют сложившиеся отношения. Он не связан обязательствами и заключенными прежде соглашениями. Он может сказать поставщикам: «Мне очень жаль, господа, но мы — и Nissan, и вы тоже — работаем недостаточно эффективно. Мы собираемся решить наши проблемы, но и вы должны улучшить качество своей продукции. И вот вам план на следующие несколько лет».

McKinsey: Как вам удалось сократить рабочие места в Nissan, ведь увольнения противоречат японской традиции?

Карлос Гон: На самом деле в Японии практикуются сокращения, и мы не собираемся ничего менять. Сокращения тут обставляют как выход на пенсию, в том числе досрочный.

Иногда делают иначе. Например, мы закрываем завод в Мураяме. И говорим рабочим, что готовы предложить им работу на другом заводе Nissan. Примерно 80% рабочих перешли на другие заводы, а оставшимся — тем, кто пожелал остаться в Мураяме,— мы по мере возможности помогаем искать работу в других компаниях.

Прямых увольнений на японских заводах Nissan нет. Потому что я уверен: нам незачем идти на такие меры. Мы возродим Nissan и без этого.

McKinsey: Вы говорили, что получили много советов. Какого рода были эти советы?

Карлос Гон: Я получил много полезной информации от людей, так или иначе связанных с Nissan: бывших топ–менеджеров, бывших членов совета директоров, дилеров, поставщиков. Были и посторонние люди, те, кто в той или иной степени выражает общественное мнение. Они приходили ко мне, чтобы побеседовать или объяснить, что можно и что нельзя делать в Японии. Многие предупреждали меня, что нужно быть более сдержанным и осторожным: «Вы не в Соединенных Штатах и даже не в Европе. Вы — в Японии. Здесь вам будет намного труднее и понадобится лет пять, а может, десять или и того больше».

То, что я слышал и делал в компании, было совсем не похоже на то, что я слышал за ее пределами. Но я должен был принять решение, основываясь на твердом внутреннем убеждении. А я был убежден, что пришло время перечеркнуть последние десять лет истории компании.

В конце концов я решил: если мы не достигнем хотя бы одной из поставленных целей, я уйду в отставку. Я должен был заявить об этом во всеуслышание, чтобы в план поверили — и в самой компании, и за ее пределами. Чтобы люди знали, что я сам ставлю все на возрождение Nissan, ведь когда топ–менеджер говорит: «Если я не добьюсь цели, то откажусь от своей должности», он жертвует всем. Это самое большее, что он может сделать, особенно если он находится в моем положении, — я ведь не имел никакого отношения к проблемам компании и поэтому не нес ответственности за сложившуюся ситуацию. И когда я тем не менее заявил, что ставлю на кон свой пост, доверие к плану сильно укрепилось. Отчасти снизился скептицизм по поводу нашей способности реализовать задуманное.

Нам нужно было действовать быстро. Мобилизоваться и наметить четкие цели, составить план действий так, чтобы не было этих разговоров — «поживем — увидим».

McKinsey: Какие цели вы поставили?

Карлос Гон: Давайте возьмем для примера закупки. Закупки — очень важная составляющая деятельности автопроизводителей, поэтому на них приходится от половины до двух третей совокупных издержек. Если у тебя нет эффективной системы снабжения, ты не вырвешься вперед.

Когда мы начали обсуждать проблему снижения расходов на снабжение, межфункциональная команда разработала первое предложение, согласно которому расходы сокращались меньше чем на 10% в течение трех лет. Посовещавшись, мы решили, что это слишком скромная оценка наших возможностей, она не учитывает наши планы реформировать многие области деятельности, например рационализировать процесс закупок услуг или оборудования. Постепенно, обсуждая детали на встречах, мы отошли от этой цифры и в конце концов взяли на себя обязательства сократить издержки по закупкам на 20%. На самом деле мы стремились к большему: мы хотели на 8% сократить издержки уже в 2000 году. Сегодня мы снова поднимаем эту планку.

McKinsey: Были ли у компании какие–то конкретные цели, когда вы пришли в Nissan?

Карлос Гон: Кое–что было. Но не хватало самого важного — общих целей для глобальной деятельности. Для Японии были одни цели, для Америки — другие, для Европы — третьи. Причем региональные направления даже не знали о целях друг друга. Каждый рассчитывал только на свои силы.

Поставщики часто жаловались, что из Nissan к ним приезжали по нескольку раз за год и просили о новых скидках. Ну, скажем, вы менеджер по закупкам Nissan. Вы приезжаете к своему поставщику и говорите, что, мол, в следующем году мы хотим на 4% сократить расходы на закупки. Поставщик пытается выторговать у вас хоть немного, и вам не остается ничего иного, как сговориться на 3,5 или 3,6%. Вот так вы начинаете год. Но поставщик знает, что вы снова явитесь к нему уже через три месяца. Почему? Да потому, что ситуация в Nissan к тому времени только ухудшится и вы будете просить его скинуть еще 0,5 или 1%. Поставщикам выгодно дать вам минимум, потому что они знают, что вы еще вернетесь. А когда вы вернетесь, он снова отдаст вам маленький кусочек. То есть вы попадаете в порочный круг и оказываетесь в положении, при котором ваши расходы по поставкам оказываются на 20, 25, а то и на 30% выше, чем у конкурентов.

Чтобы вырваться из этого круга, нам надо было доказать поставщикам, что наша цель — 20%, включая 8% на первый год. И чтобы они поверили: мы не приедем к ним снова, чтобы изменить эти цифры, как бы ни складывалась ситуация.

McKinsey: Каков был настрой сотрудников компании, когда вы ее возглавили?

Карлос Гон: Ситуация была вполне типичной для компании, терпящей бедствие, не важно — японская она или бразильская. Главный признак провала — это когда каждый говорит, что он справляется со своими задачами, а в компании дела идут из рук вон плохо. Почему? Потому, что когда каждый считает, что лично у него — на его участке, или в его департаменте, или в его стране — все отлично, значит, во всех бедах виноват сосед, или коллега, или кто–нибудь еще, кто не видит, сколько из–за него бед… А страдает компания. Так было и в Nissan. Никто не чувствовал себя ответственным за сложившееся в компании положение и потому не считал, что нужно срочно что–то делать.

McKinsey: Вопрос об ответственности подводит к следующему вопросу: изменили ли вы как–нибудь процедуру оценки эффективности сотрудников?

Карлос Гон: Изменили. Но нельзя сразу перевести всю компанию на систему управления, основанную на эффективности. Начинать надо сверху и спускаться вниз.

Прежде всего мы создали команду, которую назвали совещательным комитетом по назначениям. Возглавил ее я. С этих пор ни одно кадровое решение, касающееся топ–менеджеров — в Японии или за ее пределами, — не принимается, пока не будет рассмотрен конкретный вклад кандидата в деятельность компании. И все ссылки на то, что «это отличный парень, мы с ним здорово проводили время», прекратились. И должен сказать, что очень многие не попали в число кандидатов на повышение. Для нас главный фактор, определяющий потенциал кандидата, — не то, какой он «потрясающий» человек, а то, какие достижения он совершил за последние два–три года, как его работа отразилась на показателях деятельности компании.

Второе изменение касается компенсации. У нас действует система бонусов. Она жестко привязана к операционной прибыли компании или дочернего предприятия и к одной из двух самых важных целей — росту и прибыли.

И третье новшество — опционы на акции. Опционы пока еще не прижились в Японии. Поэтому мы применяем так называемые варранты. Совет директоров проголосовал за выпуск варрантов на сумму 15 млн иен для стимулирования — но не вознаграждения — более чем 500 топ–менеджеров не только в Японии, но и в Северной Америке и Европе. Основное условие такого поощрения — операционная прибыль всей компании на глобальном рынке. Если целевые показатели по операционной прибыли на глобальном уровне не достигнуты, никто ничего не получает. Но у высшего менеджмента есть хороший стимул рвануть и заработать много денег, ведь у компании огромный потенциал для улучшений.

McKinsey: В какой степени, на ваш взгляд, новая система сможет привлечь или удержать талантливых сотрудников?

Карлос Гон: Это всегда предмет беспокойства для руководителей. В большинстве своем люди хотят работать в мирной, растущей компании, у которой нет проблем. Но кому–то, наоборот, нужно преодолевать трудности, доказывать свое умение работать в сложной ситуации.

Например, мы заявили, что собираемся улучшить дизайн наших автомобилей, славящихся надежностью и качеством, — ведь не секрет, что дизайн долгое время оставался слабым местом Nissan. Сегодня у нас нет проблем с дизайнерами. К нам приезжают со всего мира — итальянцы, французы, японцы, американцы. Они хотят работать у нас, потому что здесь есть возможность проявить себя.

Разумеется, компенсация — важнейший элемент. И то, что мы одна из самых прогрессивных японских компаний в отношении бонусов и опционов, — хотя это и началось недавно — очень ценно для многих людей. Особенно когда такая система становится все более известной и понятной в Японии.

Это — привлекательная сторона дела. Но есть и отрицательная. Люди нас часто спрашивают, стоит ли им связывать свое будущее с Nissan, справится ли компания с трудностями. Или не превратится ли Nissan в придаток Renault. А это означает, что у японских сотрудников в компании нет будущего: все захватят французы, или американцы, или другие иностранцы. Мы постоянно повторяем: «Все зависит от эффективности!» Компания останется японской. Ее культура, фундамент, «двигатель» — все японское. Мы хотим со- хранить все сильные стороны японской культуры, скорректировать все, что, как нам кажется, имеет потенциал для прогресса, в соответствии с лучшим мировым опытом. Но пока не все нам верят.

McKinsey: Делаете ли вы что–нибудь, чтобы привлечь в компанию молодежь?

Карлос Гон: Мы открыто заявляем, что покончили с системой старшинства. Она глубоко укоренена в Японии, и, согласно ей, если ты не достиг определенного возраста и у тебя нет определенного опыта, ты не можешь претендовать на определенные должности. Мы изменили эту систему: если у молодых или менее опытных людей больший потенциал, они получат работу. Разумеется, это нравится не всем, но молодежь полна энтузиазма.

McKinsey: Вы начали реорганизацию менеджмента. Какие из этих перемен вы охарактеризовали бы как инновационные, по крайней мере для Nissan?

Карлос Гон: Мы объявили о создании управляющего комитета по Японии. В Японии никто толком не знал, кто отвечает за компанию. То ли исполнительный комитет компании, то ли подразделение по продажам… В результате, по существу, никто не нес ответственности за спад продаж Nissan на японском рынке.

В будущем в глобальной штаб–квартире в Токио у нас будет работать не больше 200 человек. Кому–то придется уехать из Японии. Филиал штаб–квартиры разместится в США или Европе. Никто больше не будет сидеть здесь пожизненно. Срок пребывания в штаб–квартире будет зависеть от конкретной работы. У нас есть сотрудники, которые составляют костяк компании. Очевидно, что генеральный директор должен находиться в штаб–квартире, как и глобальный директор по персоналу. Но, например, некоторые сотрудники руководят проектом и работают в штаб–квартире, пока продолжается проект. Как только он закончится, они уедут.

Мы упразднили пост президента по Северной Америке и Европе. Вместо этого наш исполнительный вице–президент ежемесячно ездит в командировки и на месте возглавляет заседания управляющего комитета по Северной Америке. А раз в три месяца эти заседания провожу я. Всегда, если в компании есть региональный президент, появляются проблемы с информацией, возникают барьеры на ее пути: регион утаивает информацию от штаб–квартиры, а штаб–квартира — от региона. Нам это не нужно. Взаимный обман равносилен самоубийству компании.

McKinsey: Что, на ваш взгляд, оказалось самым трудным в вашей работе?

Карлос Гон: Самая большая проблема — это то, что я не говорю свободно по–японски. Когда речь идет о важнейшем периоде преобразований, совершенно очевидно, что общение — на всех уровнях в компании, от исполнительных комитетов до простых рабочих — имеет огромное значение. Я могу объяснить самые примитивные вещи, заказать себе еду в ресторане или купить что–нибудь в магазине. Но участвовать в деловых дискуссиях на японском мне не под силу. И даже если у вас отличный переводчик, вы никогда не почувствуете всех тонкостей, которые люди передают вам в непосредственном разговоре. И вы никогда не узнаете, как перевели ваши слова.

McKinsey: Какой главный урок вы извлекли из этой работы?

Карлос Гон: Обязательно нужно учитывать различия между японской культурой и всеми теми, которые мне были знакомы прежде,— французской, американской, бразильской или восточной. Но все равно можно попасть впросак.

В начале года в Японии устраивают множество приемов, на которых все поздравляют друг друга, например поставщики и дилеры. Наш прием для поставщиков был назначен на начало января. А я как раз должен был находиться в это время в Бразилии. Я спрашиваю у своих сотрудников, как воспримут поставщики мое отсутствие на приеме. Мне отвечают: «Конечно, им было бы очень приятно увидеть вас, но если у вас основательная причина, они поймут». В Америке, Бразилии или во Франции в таком случае никакой проблемы бы не было. Но в Японии вы обязаны присутствовать. Вот одно из правил, которое я усвоил: некоторые официальные встречи или события пропускать ни в коем случае нельзя. Конечно, следует искать разумный компромисс. Потому что просто знать правила — это одно дело, а придерживаться их в жизни — совсем другое.

Еще один пример — подход японцев к новым начинаниям. Если планируется какое–нибудь изменение, то японцы с самого начала долго вникают в концепцию, осмысливают ее. Что вы хотите сделать? Почему вы хотите это сделать? Как вы хотите это сделать? И на это уходит очень, очень много времени. Но как только они все поняли, то начинают действовать. И уже не нужно ничего проверять — результат будет достигнут. И план возрождения Nissan — отличный пример такого мировоззрения.

В латиноамериканской и даже в англосаксонской стране все обстоит по–другому. Вначале люди реагируют очень быстро: «Мы поняли. Мы поняли. Можете не продолжать. Мы все поняли». Иными словами, стадии изучения концепции и принятия решения проходят очень быстро. Но проблема в том, что, когда западные люди начинают реализовывать план, вам приходится множество раз вмешиваться и контролировать ход работы, если вы хотите быть уверенным, что все движется в нужном направлении.

Еще я понял, что в Японии, если люди не действуют, это вовсе не означает, что они с тобой не согласны. Это означает, что они не понимают, а это совсем другое. Такие вещи не узнать из книг, их начинаешь чувствовать, только работая в стране. В данном случае это — Япония, но могла бы быть и другая страна.

[1] Группы компаний, для которых характерно перекрестное владение акциями, долговременные и тесные бизнес–контакты и прочные связи на уровне менеджмента.

 

Алан Голд (Allan Gold) — член редакционного совета The McKinsey Quarterly
Йошинори Йокояма (Yosinori Yokoyama) — бывший директор McKinsey, Токио
Масао Хирано (Masao Hirano) — директор McKinsey, Токио