Организационные модели и системы управления

Другие публикации по теме

06_02_05_pr

Перед стартом

Время с момента, как человек принимает решение возглавить компанию, до начала работы очень дорого. Проведите эти дни, недели и месяцы с пользой.  Подробнее

07_02_05_pr

Двойная мишень

Вознаграждение по результатам — один из постулатов современного менеджмента, но гораздо чаще компании поощряют вклад в текущую деятельность, а не работу на перспективу. Пришло время восполнить этот пробел. Подробнее

08_02_05_pr

Лекарство от неверия

Специально для «ВМ»

Рубен Варданян, руководитель группы «Тройка Диалог», рассуждает о том, почему сотрудникам российских компаний не хватает здорового стремления к успеху, и предлагает свои рецепты борьбы с этим недугом. Подробнее

11_01_05_pr

От советов — к действию

Новый опрос McKinsey показал, что советы директоров во всем мире стремятся более активно участвовать в формировании стратегии, подготовке управленческого состава и контроле за долгосрочным «здоровьем» компании.  Подробнее

13_01_05_pr

Лидерство как отправная точка стратегии

Многие компании не уделяют достаточного внимания своевременному выявлению и развитию лидеров. В результате, когда приходит время реализовывать привлекательную стратегию, оказывается, что делать это некому. Подробнее

01_04_04_pr

На ветру конкуренции

Результаты проведенного McKinsey опроса руководителей компаний из 148 стран мира показали, что бизнес ожидает усиления конкуренции и собирается ответить на него активизацией инновационной деятельности и выходом на новые рынки. Подробнее

01_02_04_pr

Забытый фронт

Специально для «ВМ»

Российские компании преодолели несколько волн преобразований, но пока не реорганизовали «человеческий актив». Выйти на новый уровень эффективности они смогут, когда их сотрудники начнут ответственно относиться к работе. Подробнее

02_02_04_pr

Секрет успешной реорганизации

Для реорганизации нужна убедительная бизнес–идея. И конечно, руководство не должно преследовать никаких других целей, кроме тех, которые оно провозглашает. Подробнее

03_02_04_pr

Физика перемен

Автор статьи — физик по образованию и бизнес–консультант по профессии — считает, что, проводя преобразования, нужно понимать «корпоративную физику», и предлагает свою трактовку ее основных законов. Подробнее

04_02_04_pr

Психология управления преобразованиями

Что нужно, чтобы сотрудники иначе относились к работе? Поведенческая психология указывает на четыре фактора: цель, в которую хочется верить, личный пример руководителя, система мотивации и обучение. Подробнее

05_02_04_pr

Кто в ответе за успех

Программа преобразований будет успешной, если активное участие в ней примут сотрудники хотя бы одного организационного уровня. Подробнее

06_02_04_pr

Работа для чужака

Взявшись за возрождение Nissan, Карлос Гон пошел на огромный риск: никогда еще западный менеджер не возглавлял и не перестраивал крупную японскую компанию. Но, быть может, именно «чужеродность» Гона и спасла Nissan. Подробнее

07_02_04_pr

Почему работают кодексы корпоративного управления

За последние годы кодексы корпоративного управления получили широкое распространение в мире. Они не имеют законодательной силы, но тем не менее действительно способствуют улучшению практики корпоративного управления. Вместе с тем эффективность кодексов порождает определенные риски.  Подробнее

08_02_04_pr

Председатель и директор — один человек или два?

В США, в отличие от других развитых стран, не принято разделять функции генерального директора и председателя совета директоров. Но сравнение доводов за и против разделения свидетельствует не в пользу американской традиции.  Подробнее

01_01_04_pr

Развитие лидерства: российский контекст

Специально для «ВМ»

Слабое развитие лидерства становится препятствием к росту многих российских компаний. Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании и сделать развитие лидерства в них первоочередной задачей. Подробнее

02_01_04_pr

Не только наверху

Лидерство перестает быть уделом руководителей компании. Эксперты бизнес-школы Wharton и компании McKinsey утверждают, что у всех сотрудников компании, независимо от их ранга, должна быть возможность в полной мере проявить свои лидерские качества. Подробнее

03_01_04_pr

Командная работа

Успех компании все меньше зависит от талантов первого лица и все больше — от работы команды топ–менеджеров. Однако в очень немногих компаниях топ–менеджеры работают по–настоящему слаженно. Подробнее

04_01_04_pr

Как выращивать руководителей

Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. Исследование McKinsey позволило сформулировать общие принципы создания эффективных систем подготовки новой смены руководителей. Подробнее

05_01_04_pr

Многоликое лидерство

Неверно думать, что отдельному руководителю присущ лишь один стиль управления. В арсенале выдающихся лидеров есть целый набор стилей, и они применяют их в зависимости от решаемой задачи. Подробнее

06_01_04_pr

Не упустить момент

Первые сто дней после прихода нового руководителя компании — самое благодатное время для проведения реформ. Как воспользоваться переходным периодом, чтобы устранить все препятствия к полноценному развитию бизнеса? Подробнее

.

«Вестник McKinsey» в социальных сетях