При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности. Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше. В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.

Уильям Вулф (William Wolf) — партнер McKinsey, Вашингтон
Мэтью Гатридж (Matthew Guthridge) — младший партнер McKinsey, Лондон
Джон Макферсон (John McPherson) — директор McKinsey, Даллас