На шаг впереди

Недавно Кэтмелл встретился с главным редактором McKinsey Quarterly Алленом Уэббом (Allen Webb) и преподавателями Стэнфордского университета Хаягривой Рао (Hayagreeva Rao) и Робертом Саттоном (Robert Sutton). В ходе интервью были подробно освещены многие вопросы, затронутые в «Корпорации гениев». Особое внимание собеседники уделили тем принципам и правилам, которыми руководствуется Кэтмелл в работе. Он рассказал о том, как справляться с проблемой художественного беспорядка, который часто сопровождает великие творческие свершения; как посылать целевой аудитории завуалированные сигналы; как грамотно брать на себя риски; как с помощью экспериментов действовать на опережение в условиях неопределенности; как бороться со страхом; наконец, как брать в свои руки бразды правления, оказавшись в новой обстановке, — Кэтмелл прошел через это, когда стал президентом Disney Animation Studios.

Недавно Кэтмелл встретился с главным редактором McKinsey Quarterly Алленом Уэббом (Allen Webb) и преподавателями Стэнфордского университета Хаягривой Рао (Hayagreeva Rao) и Робертом Саттоном (Robert Sutton). В ходе интервью были подробно освещены многие вопросы, затронутые в «Корпорации гениев». Особое внимание собеседники уделили тем принципам и правилам, которыми руководствуется Кэтмелл в работе. Он рассказал о том, как справляться с проблемой художественного беспорядка, который часто сопровождает великие творческие свершения; как посылать целевой аудитории завуалированные сигналы; как грамотно брать на себя риски; как с помощью экспериментов действовать на опережение в условиях неопределенности; как бороться со страхом; наконец, как брать в свои руки бразды правления, оказавшись в новой обстановке, — Кэтмелл прошел через это, когда стал президентом Disney Animation Studios.

Quarterly: Один из вопросов, который возник у нас после прочтения вашей книги, можно сформулировать так: как главе компании одновременно создать «культуру сомнения», поощряющую систематический самоанализ, и внушить сотрудникам уверенность в себе?

Эд Кэтмелл: Основное противоречие заключается в том, что люди нуждаются в ясном для них руководстве, но сама специфика нашей работы предполагает творческий беспорядок. Умом мы понимаем, что если мы хотим создать что-то новое, то непредсказуемых проблем едва ли удастся избежать. Если же ситуация станет слишком хаотичной, то все просто-напросто развалится. С другой стороны, скрупулезно придерживаться строгого первоначального плана — это тоже неправильно, потому что он не отражает реальности. Вот и приходится все время балансировать между ясным руководством и хаосом; собственно говоря, именно это от вас и требуется. Вместо того чтобы думать: «Моя работа — избегать неразберихи в любых ее проявлениях», я пытаюсь говорить: «Хорошо, но давайте все же постараемся, чтобы ситуация не превратилась в полный бардак».

Большинство наших сотрудников уяснили, что требовать абсолютной ясности нецелесообразно. Они знают, что абсолютная ясность вредна, поскольку, перестав реагировать на проблемы, мы лишаемся шанса достичь совершенства. С другой стороны, хаос сотрудникам тоже не нужен; если кругом будет полный кавардак, они не смогут выполнять своих функций. Останавливать работу над неудавшимся фильмом всегда больно и горько. Но тем самым мы даем очень важный сигнал всей компании — сигнал о том, что мы не намерены выпускать некачественную работу. И люди это ценят. Потому что наше главное правило гласит: мы не можем снимать плохие фильмы.

McKinsey Quarterly: Ясно. Такое правило. Соответственно, такова и стратегия?

Эд Кэтмелл: На самом деле наше правило — делать выдающиеся фильмы. На этом стоит наш бизнес. Разумеется, нам нужно, чтобы фильм был финансово успешным, и начинать съемки заново — это очень дорого. Но если мы не хотим стать творческими банкротами, мы должны рисковать, и рисковать всерьез. Это влияет на всю нашу корпоративную культуру: каждый старается поднять планку и выйти на новый уровень того, что происходит на экране. Такой подход повышает стоимость проектов, поэтому мы постоянно стремимся сократить затраты.

Люди со стороны, да и сами сотрудники, глядя на процесс нашей работы, порой говорят: «Знаете, если бы вы просто изначально сделали все по уму, то есть просто с первого раза написали удачный сценарий, прежде чем приступать к съемкам, то все было бы гораздо проще и дешевле». И они абсолютно правы. Однако в данном случае такая логика неприменима, поскольку даже если вы действительно настоящий профессионал, то ваша первая попытка, ваш первый замысел фильма позволит вам выйти только на уровень «неплохо». И с минимальными затратами вы сумеете сделать неплохой фильм. В сущности, поскольку барьеры для входа в эту сферу сейчас довольно низки, достичь этого уровня несложно.

Если же вы хотите подняться до отметки «отлично», то вам придется устранять проблемы, выявленные сначала после первой попытки, затем после второй попытки и так далее. Возьмем в качестве примера строительство дома. Самый дешевый способ построить дом — подготовить архитектурный план и затем выполнить строительные работы по этому плану. Но если вам когда-либо доводилось проходить через это, то вы знаете, что, когда здание начинает обретать формы, нередко можно услышать: «Господи, о чем я только думал? Это же никуда не годится». Видеть план и видеть его воплощение в жизнь — не одно и то же. Большинство людей, которые столкнулись с этим, говорят, что нужно всегда иметь в запасе дополнительные средства, потому что в итоге проект обойдется дороже, чем вы предполагали. Просто в процессе работы вы начинаете понимать то, о чем не догадывались, приступая к ней.

McKinsey Quarterly: Вы упомянули о сигналах. Расскажите об этом поподробнее, пожалуйста.

Эд Кэтмелл: Начинать заново неудачный проект — это затратно и неприятно, но когда мы это делаем, мы посылаем важный сигнал всей нашей компании. Но есть и другие сигналы. Перед началом каждого фильма мы вставляем короткометражки. Зачем? Ведь никто не идет на полнометражный фильм ради короткометражек, и ни владельцы кинотеатров, ни компания Disney не получают от них дополнительной прибыли.

Зачем же нужны эти короткометражки? Дело в том, что таким образом мы посылаем сигналы. Например, сигнал зрителям, показывающий, что мы даем им больше, чем то, за что они платят. Или сигнал творческому сообществу о том, что Pixar и Disney поощряют всестороннее художественное самовыражение.

Наконец, это сигнал нашим сотрудникам о том, что мы делаем какие-то вещи, за которые не получаем денег. Все сотрудники знают, что мы должны зарабатывать деньги, и хотят, чтобы мы это делали, но при этом они также хотят видеть, что деньги для нас все-таки не настолько важны, чтобы затмить собой все остальное. McKinsey Quarterly: А еще какие-нибудь сигналы вы могли бы назвать? Эд Кэтмелл: Ну, вот простой пример, настолько простой, что большинство людей его не замечают: работники кухни числятся в штате компании.

На мой взгляд, во многих организациях злоупотребляют фразой «наш основной бизнес»; например, говорят: «Приготовление пищи для сотрудников — это не основной наш бизнес». И отдают эту деятельность на субподряд. Сейчас во многих компаниях, включая нашу, определенные направления работы передаются на субподряд. Конечно, не нужно делать абсолютно все самостоятельно. Но это понятие «наш профильный бизнес» может стать оправданием такой зацикленности на финансах, которая факти- чески будет вредить вашей корпоративной культуре.

Передавая службу питания на субподряд, вы тем самым создаете структуру, в рамках которой другая компания должна зарабатывать деньги. Единственный доступный ей способ, к которому она и стремится, — это снизить уровень обслуживания или качество пищи. Вот здесь и возникает структурная проблема. Дело не в том, что субподрядчики плохие или жадные. Просто в нашем случае кухонный персонал работает на нас. Мы не ждем от них прибыли, а их профессиональная гордость связана с тем, нравится или не нравится сотрудникам приготовленная пища. Поэтому качество блюд здесь лучше, чем в большинстве других мест.

К тому же еда у нас не бесплатная — она продается по себестои мости. Если сделать ее бесплатной, то это подаст ложный сигнал кухонному персоналу относительно значимости их работы. У нас все любят шеф-повара и работников службы питания. В итоге наши сотрудники чувствуют себя более комфортно. Им не прихо дится каждый день исчезать куда-то на полтора часа, чтобы вкусно пообедать. Они остаются здесь, где выше вероятность случайно встретить нужного вам человека; тем самым создается особенная социальная атмосфера. А это дорогого стоит и для нас, и для нашего профильного бизнеса.

McKinsey Quarterly: Вы отметили, что готовность к риску играет важную роль для вашего творческого и в конечном итоге коммер ческого успеха. Не могли бы вы сказать несколько слов о том, как относятся к риску в компании Pixar?

Эд Кэтмелл: Лично для меня существует три этапа принятия риска. Первый — осознанно решить, какие риски ты готов на себя взять. Второй — продумать последствия сделанного выбора; на это может понадобиться немало времени. Третий этап — приступить к делу, когда ты уже намеренно не берешь на себя никаких новых рисков. Вся сложность в том, чтобы успешно преодолеть первый этап, который сам по себе характеризуется определенными рисками.

Возьмем, например, ситуацию, когда вы формируете команду для создания фильма. Если у вас есть уже сплоченная команда, то вы знаете, что ее члены отлично умеют взаимодействовать друг с другом и смогут быть очень эффективными. Однако если вы будете все время использовать такой подход, то в конечном счете ваш коллектив замкнется в себе. С другой стороны, если вы наберете в команду только новых людей, они не смогут вовремя заметить надвигающуюся опасность и в итоге рискуют потерпеть неудачу. Поэтому надо формировать смешанный состав. Команда, состоящая из новых и опытных сотрудников, — это сознательный риск, который вы принимаете на себя изначально, — первый этап. Второй этап— добиться того, чтобы группа работала как единое целое в напряженных условиях, которые складываются в ходе производственного процесса.

Примерно так же обстоит дело и с технологиями. Мы знаем, что если из фильма в фильм применять одну и ту же технологию, можно достичь исключительно высокой эффективности, потому что каждый отлично разбирается в том, как ее использовать.

Но мы знаем и другое: если мы будем так делать, то отстанем от времени. И потому мы используем новые технологии. Иногда связанный с этим риск невелик, а иногда приходится полностью менять базовую инфраструктуру — это очень рискованно, и делается это всегда с горечью и болью. Но наши сотрудники идут на такой риск ради блага студии, хотя и понимают, что это доставит им немало хлопот.

Аналогичным образом, если посмотреть на сами сюжеты, то любой из них воплотить на экране очень нелегко — независимо от того, оригинальный это фильм или продолжение. Но есть разные уровни коммерческого риска. Если мы снимаем продолжение «Суперсемейки», это низкий коммерческий риск. Сами съемки очень сложны, но коммерческий риск низок. Продолжение «Холодного сердца» — тоже низкий коммерческий риск. А вот если мы снимаем фильм о крысе, которая хочет стать шеф-поваром, или о гидравлическом прессе, который влюбляется в робота, это высокий коммерческий риск.

Но снимать фильмы только с низким уровнем коммерческого риска было бы равносильно заявлению о творческом банкротстве. И здесь опять мы делаем осознанный выбор, принимая на себя тот или иной уровень риска. Это не то же самое, что минимизация или распределение рисков. В студии Pixar за последние 20 лет каждый фильм, который мы начинали снимать, кроме одного, мы довели до конца. И каждый из них — это наше детище.

McKinsey Quarterly: В своей книге вы намекнули на то, что студия Disney Animation как раз и попала в такую ловушку.

Эд Кэтмелл: При жизни Уолта Диснея студия снимала впечатляющие фильмы. После его смерти качество ухудшилось. Потом, в 1990-е годы, у них появились еще четыре отличные картины: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев». В то время они думали, что нашли шаблон для постоянного производства хороших фильмов. Они говорили, что «мультипликация — это новый американский Бродвей». Поэтому каждый их фильм был мюзиклом, где было пять-семь песен и фигурировал какой-нибудь забавный персонаж — подручный главного героя; по этой схеме они и продолжали работать. Яркий успех не способствует глубокому анализу, что, в свою очередь, приводит к неверным выводам. Это ведь наблюдается сплошь и рядом, не так ли? Успешные компании укрепляются в мысли, что они дальновидные и замечательные, а потом многие из них летят в пропасть, поскольку они сделали неверные выводы.

McKinsey Quarterly: Вы сказали, что барьеры для входа в вашу отрасль снизились. А какие еще значимые изменения происходят в этом бизнесе?

Эд Кэтмелл: Все мы видим, что технологии меняются; не менее очевидны и перемены в том, как люди проводят свое время. В этой связи постоянно повышается значимость высокобюджетных и кассовых фильмов, поскольку они привлекают в кинотеатры множество зрителей. С социальной точки зрения это замечательно, хотя я бы добавил, что никто из нас не хочет, чтобы менее зрелищные фильмы вытеснялись на обочину — ведь они дают отрасли мощный творческий заряд. И это действительно серьезная дилемма.

А если попытаться заглянуть на 10–20 лет вперед, приведут ли те изменения, которые мы наблюдаем сегодня, к появлению новых бизнес-моделей? Изменения уже происходят, а результат еще не ясен. В своей карьере мне довелось пройти через множество масштабных преобразований. Если вы следите за ситуацией, вы можете правильно спрогнозировать развитие событий на два-четыре года вперед. Обо всем, что будет после этого, мы можем только догадываться. Хотя я лично вижу, что сейчас в нашей отрасли к переменам успешно адаптируются больше людей, чем когда-либо ранее.

В технологической части нашего бизнеса изменения, откровенно говоря, происходят благодаря игровой индустрии. Хотя именно мы были создателями графических технологий (причем представители игрового сектора полностью это признают и нам за это благодарны), мы просто недостаточно велики, чтобы специалисты могли заинтересоваться разработкой микросхем, предназначенных непосредственно для нас. Так что нам повезло, что существует крупная игровая индустрия, благодаря которой микросхемы компьютерной графики постоянно совершенствуются и, соответственно, мы тоже можем двигаться вперед.

Но в этом мире ничто не стоит на месте. Компания Disney сейчас находится в исключительном положении: в ее состав входят три подразделения, занимающиеся исследованиями и разработками в области графики и анимации, — Pixar, Disney Animation, а сейчас еще и ILM [Industrial Light & Magic, которую компания Disney приобрела при покупке Lucasfilm в 2012 г.]. Кроме того, у нас есть две исследовательские группы в ведущих вузах, специализирующиеся на развитии технологий; также проведением исследований и разработок занимается Walt Disney Imagineering. Участие в изменениях и стимулирование этих изменений — к таким вещам мы относимся очень серьезно.

McKinsey Quarterly: Значит, по сути, речь идет о том, чтобы делать множество ставок и хеджировать риски?

Эд Кэтмелл: Лично я считаю, что нужно пробовать, нужно экспериментировать, пусть даже многие из таких экспериментов ни к чему не приведут. Если бы мы знали заранее, чем все закончится, то просто взяли бы и сделали. Это вопрос непростой — ведь люди не любят проигрывать и потому готовы нести большую ношу, чем мы хотим на них взвалить. Мне кажется, это естественно, потому что люди ни при каких обстоятельствах не хотят проигрывать.

Одна из характерных особенностей неудачи заключается в том, что отношение к ней меняется со временем. Когда вы оглядываетесь назад и вспоминаете свою неудачу, вы говорите: «Это сделало меня таким, каков я сейчас!» Однако, глядя вперед, вы думаете: «Я не знаю, что произойдет, и я не хочу потерпеть неудачу». Проблема в том, что, когда вы запускаете эксперимент, он ориентирован на будущее. И вам приходится выворачиваться наизнанку, чтобы возможность потерпеть неудачу не отпугивала людей.

McKinsey Quarterly: Интереснейшая мысль. Эксперименты хороши в ретроспективе, но не в перспективе, — а все потому, что человек боится.

Эд Кэтмелл: Помимо неодинакового отношения к неудаче в разные моменты времени, само это слово имеет два значения. Положительный его смысл в том, что на неудачах мы учимся. Но в реальном мире — в бизнесе, в политике — неудачу используют для нападения на противников. Таким образом, вокруг неудачи возникает вполне осязаемая аура опасности. Это не выдумка, это реальность. Это и есть второе значение, и с эмоциональной точки зрения мы не можем отделить его от первого. Мы не можем считать то или иное событие поучи- тельным до тех пор, пока оно не случилось.

McKinsey Quarterly: И что же делать?

Эд Кэтмелл: Если говорить о фильмах вообще, мы стараемся делать больше экспериментальных картин, над которыми не довлеют планы проката в кинотеатрах и которые поэтому дают нам возможность по-настоящему рисковать. Что же касается полнометражных фильмов, мы стремимся добиться того, чтобы часть из них воплощали в себе невероятные идеи, которые заставляют нас поднапрячься.

McKinsey Quarterly: Такое ощущение, что вы много думаете о страхе и о том, как противостоять его разрушительным последствиям.

Эд Кэтмелл: Страх — часть нашей природы; мы хотим добиться успеха, и мы физиологически реагируем на угрозы — как на реальные, так и на воображаемые. Если люди приходят в такую организацию, как наша, и им там искренне рады, то где же здесь угроза? Дело в том, что в такой ситуации человек начинает думать: «В этой компании сложилась эффективная внутренняя среда. Смогу ли я в нее вписаться? Не буду ли я выглядеть по-дурацки? Не наломаю ли я дров?» Такие мысли вполне естественны, но люди при этом начинают проявлять большую осторожность.

Когда вы приходите работать в компанию, вам говорят что-нибудь о ее ценностях и открытости. Но это только слова. Реальные выводы вы делаете из того, что видите. Так уж мы устроены. Большинство людей не говорят об этом напрямую, потому что не хотят казаться глупыми или оказавшимися не на своем месте. Поэтому они иногда неправильно истолковывают то, что видят. Например, в те времена, когда мы строили Pixar, наши сотрудники часто разыгрывали друг друга, и всем это очень нравилось. Это же так круто — устраивать розыгрыши и вытворять разные нелепости!

С тех пор прошло 20 лет. У тех людей появились дети, и после работы они идут по домам. Но они все так же любят розыгрыши. Когда приходят новые сотрудники, они могут услышать рассказы о былых временах, но они не видят вокруг такой клоунады, как бывало раньше. Поэтому если бы вдруг им захотелось выкинуть какую-нибудь штуку, они почувствовали бы себя не в своей тарелке. Даже когда никто им ничего не говорит, того, что они видят, вполне достаточно, чтобы у них не возникало особого желания делать подобные вещи.

В то же время более старые сотрудники говорят: «Что случилось с этим новым поколением? Они не такие, какими были мы. Они уже не вытворяют всяких таких забавных штук». Сама культура неизбежно, хотя и медленно, меняется. И как можно помешать этим переменам? Я же не могу выйти и сказать: «Так, друзья, а сейчас давайте-ка замутим что-нибудь эдакое…» Организация спонтанных действий по принципу «сверху вниз» — не самая лучшая идея. Поймите меня правильно: у нас по-прежнему происходит немало забавных вещей, но мы стараемся быть в курсе тех невысказанных опасений, из-за которых люди становятся чересчур осторожными. Если вы судите о себе только с позиций вашего внешнего успеха, то вы теряете огромную часть того, что действительно вдохновляет людей.

McKinsey Quarterly: В свете вашего опыта объединения студий Pixar и Disney что, на ваш взгляд, должен и чего не должен делать новый генеральный директор в первые месяц-два своей работы?

Эд Кэтмелл: Когда мы пришли в Disney, первые два месяца мы только слушали. Конечно, Джон (Лассетер [John Lasseter], главный креативный директор Pixar и Disney) и я — мы говорили с людьми, проводили какое-то обучение и так далее. Но в течение двух месяцев мы не делали никаких выводов — ни о сотрудниках, ни о чем другом. Мы только наблюдали. Идея состоит в том, чтобы обращать внимание на психологию и социологию людей.

Когда вы приходите как новый босс, все довольно сильно нервничают. Сотрудники ведь тоже пытаются понять, что вы за человек. Поэтому изначально надо исходить из предположения, что каждый старается сделать на работе все возможное. Лично для меня это означает даже не то, что я говорю себе: «Ну что ж, посмотрим, как они будут работать». Я просто исхожу из того, что они будут работать как следует. Когда кто-то начинает пробуксовывать, вы ему помогаете. И только после того, как вы попытались человеку помочь, а он никак не реагирует на ваши неоднократные попытки, вы что-то предпринимаете.

Есть еще один неочевидный аспект, к которому мы стараемся относиться очень внимательно. Предположим, что кто-то со своими обязанностями не справляется. И вы, как человек опытный, довольно скоро понимаете, что у данного сотрудника нет способностей к этой работе. Если человек руководит группой, а вы уверены, что он к этому непригоден, что вам следует сделать? Обычно скажут так: «Почему я должен впустую тратить время сотрудников, позволяя плохому руководителю занимать эту должность?» Мы так не говорим. Если мы кого-то уберем, как только выясним, что он не справляется со своими обязанностями, мы сразу же вселим страх в других руководителей. Они обычно не замечают подобных вещей так же быстро, как вы, потому что сосредоточены на своей работе. В итоге они начинают думать: «Так, если я ошибусь, то меня уволят». Поэтому для организации слишком поспешные действия в отношении какого-либо сотрудника обходятся дороже, чем если вы позволите этому сотруднику занимать его место подольше. Вы совершаете изменение, когда потребность в нем становится очевидной для других людей. Правда, должен признать, что несколько раз мы слишком долго ждали. Вообще, это один из самых сложных аспектов менеджмента.

McKinsey Quarterly: Когда вы смотрите в будущее, что вас беспокоит?

Эд Кэтмелл: Все говорят о планировании преемственности, потому что это имеет важное значение, но я считаю, что при этом из виду упускается проблема культурной преемственности. Необходимо добиться, чтобы люди, находящиеся на один иерархический уровень ниже, восприняли настоящие ценности. Например, Уолта Диснея вдохновляло развитие технологий, и он заражал компанию этой энергией. На заре киноиндустрии речь шла о таких аспектах, как звук и цвет. Затем в тематических парках он использовал самые современные из доступных технологий, чтобы создавать образы и аниматронику.

Но после его смерти те, кто пришел вслед за ним, не смогли полностью понять ход его мыслей. Поэтому дух, принесенный Уолтом, на какое-то время угас и не возвращался до тех пор, пока племянник Уолта Рой Дисней-младший снова не вдохнул его в компанию. Он настоял на заключении контракта с Pixar, несмотря на возражение о том, что наше программное обеспечение не приведет к экономии средств. Он сказал: «Нет, я хочу сделать так, потому что это вернет жизнь нашей анимации». Он очень четко дал это понять — ему было лучше других известно, что делал Уолт.

Возникает вопрос: «Если Уолт это понимал, то почему другие этого не поняли?». Они просто считали, что Уолт — гений, и не задумывались о том, как именно он работал на самом деле. Созданная им ценность осталась непереданной. Сегодня наши высшие руководители тратят немало времени на то, чтобы наши ценности глубоко укоренились на всех уровнях организации. Это очень сложно, но совершенно необходимо, чтобы мы могли продолжать делать превосходные фильмы.