«Мы наблюдаем значительный неудовлетворенный спрос на корпоративное обучение»

Международные корпорации по всему миру тратят миллиарды долларов на обучение руководителей, но отдача от этих инвестиций, как правило, совсем невелика. Этот факт трудно назвать новостью: еще в 80-е годы прошлого века стало понятно, что обучение руководителей лидерским навыкам само по себе редко меняет к лучшему положение дел в организациях. Как показало одно из исследований, корпорации, переобучившие руководителей перед началом преобразований, добились худших результатов, чем те, кто не стал этого делать.

Корпоративное обучение редко приносит плоды, поскольку зачастую оторвано от реальности, а руководители, вооруженные новыми знаниями и методиками, возвращаются в коллективы, которые не готовы эти знания и методики воспринять.

Тем не менее спрос на программы корпоративного обучения стабильно растет. О том, в каком направлении развивается отрасль, в каких случаях программы развития лидерских навыков приносят положительные результаты и чему учит история развития этой дисциплины, мы поговорили с Клаудио Фезером, старшим партнером McKinsey и руководителем Академии McKinsey.

Вестник McKinsey: Как много на сегодняшний день известно о глобальной отрасли услуг по развитию лидерства (Leadership Development), стоимость которой в одной из своих недавних статей вы оценили более чем в 50 млрд долл.?

Клаудио Фезер: Мы знаем довольно много, поскольку и сами предлагаем подобные услуги, и внимательно изучаем действия других компаний. Оценки объема рынка приводятся в самых разных отраслевых отчетах, и разница между ними незначительна.

Можно с уверенностью утверждать, что отрасль очень сильно фрагментированна, а количество предложений на рынке очень велико. Традиционно работодателей по вопросам развития лидерских навыков консультируют школы менеджмента, такие как Гарвардская школа бизнеса (Harvard Business School), IMD и INSEAD. Для них это стало одной из возможностей развития — от традиционных программ MBA к программам подготовки руково дителей (Executive Education), которые проводились сначала в кампусах, а потом и на территории заказчиков. Кроме того, на рынке работают многочисленные специализированные консал тинговые (например Center for Creative Leadership) и рекрутинговые компании. Помимо этого, сейчас в отрасли занято большое количе ство ушедших в отставку руководителей, читающих разнообразные учебные курсы. И не стоит забывать о психологах, которые пришли к выводу, что заниматься коучингом и консультировать корпорации может быть очень и очень выгодно.

Вестник McKinsey:Можно ли назвать эту отрасль зрелой?

Клаудио Фезер: Эта отрасль растет и постоянно меняется. Постоянно появляются новые модели, новые подходы, новые инструменты. Но в ней до сих пор нет общепринятого определения лидерства или единых стандартов развития лидерских навыков. Я считаю, что это очевидный признак отрасли, которая пока не достигла стадии зрелости.

Наука о развитии лидерских качеств постоянно эволюционирует благодаря работам исследователей из таких дисциплин, как нейро физиология, психология, экономика, менеджмент, теология, а также руководителей-практиков, ушедших в отставку. Все это говорит о быстрой эволюции отрасли, о жажде новых идей и подходов.

Вестник McKinsey:Если эволюция происходит, то в каком направ лении? Наблюдается ли консолидация отрасли или она в обозримом будущем останется сильно фрагментированной?

Клаудио Фезер: Отрасль останется фрагментированной по одной простой причине. В настоящее время в ней практически отсутствуют барьеры для входа новых игроков, да и тему лидерства можно анализировать под самыми разными углами. Как определить, что такое обучение лидерским навыкам, если само понятие лидерства допускает так много интерпретаций?

Тем не менее в отрасли начали появляться крупные игроки, отличающиеся стандартными подходами и глобальными масштабами. И эти игроки смогут со временем увеличить свою долю рынка.

С моей точки зрения, рынок развивается в этом направлении по двум причинам. Во-первых, крупные компании понимают, что им необходимо меняться (по самым разным причинам — эконо мическим, технологическим, нормативно-правовым и так далее), а это, в свою очередь, требует инвестиций в лидерство. Во-вторых, руководители крупных международных компаний понимают, что ставка на локальных участников рынка далеко не всегда приводит к нужному результату. Если, скажем индонезийский офис глобальной компании пользуется услугами индонезийского коуча, а бразильский нанимает местного провайдера, то зачастую они пользуются совсем разными методиками и тянут компанию в совершенно разные стороны.

Я вижу возможность для более крупных игроков рынка предло жить своим клиентам, причем независимо от страны, в которой они работают, универсальные стандартные услуги по развитию лидерских качеств.

Еще одна тенденция обусловлена развитием технологий. Мы видим, что все чаще при предоставлении современных услуг, связанных с развитием лидерских качеств, используются самые современные решения, включая, например, приложения для смартфонов или планшетов. Революция, которую MOOC (массовые открытые онлайн-курсы) совершили в традиционном образовании, не обошла стороной и отрасль корпоративного обучения и развития лидерства.

Мы видим, что в процессе обучения руководителей используется все больше и больше современных интерактивных приложений. Создание таких приложений требует инвестиций, иногда довольно серьезных, поэтому разрабатывать или заказывать их по силам только относительно крупным компаниям.

Как только возникает необходимость в технологиях или в единых стандартах оказания услуг по всему миру, сразу же в отрасли появляются барьеры для входа новых относительно небольших игроков.

Вестник McKinsey: Но есть и некоторое беспокойство, в частности связанное с тем, что довольно трудно говорить об инвестициях в отрасль, в которой даже с базовыми определениями такой разнобой. Как можно инвестировать во что-то, что толком пока даже не определено?

Клаудио Фезер: Я могу сформулировать это так. За то, какое определение лидерства в компании используется, отвечают, как правило, ее CEO и директор по персоналу. В каждой крупной компании есть структурные единицы, отвечающие за обучение руководителей, развитие талантов или развитие лидерских навыков. Они определяют понятие лидерства, формируют программу обучения, приглашают преподавателей и контра гентов. Эти структурные единицы существуют, и они тратят вполне реальные деньги. И наконец, исходя из скорости, с которой происходят изменения в бизнесе, мы можем предположить, что эти бюджеты будут только расти.

Но чтобы действия, направленные на развитие лидерских качеств, оказывались результативными, должны быть выполнены некоторые условия, о которых мы более подробно поговорим чуть позже. Одно из таких условий — универсальный, основанный на единых стандартах подход, который можно применить в любой стране мира. На сильно фрагментированном рынке департаменты по работе с персоналом сталкиваются с большими сложностями в решении этой задачи. А мы, в свою очередь, способны им в этом помочь.

Вестник McKinsey:Какие организации, работающие в этой сфере, какие научные школы вы относите к числу наиболее влиятельных?

Клаудио Фезер: Самое большое влияние оказывает Гарвардский университет. Чуть меньшее, но все равно значительное, — бизнес школы IMD и INSEAD. И наконец, все более заметную роль начинают играть консалтинговые компании.

Вестник McKinsey:А как насчет просто авторов научных работ или книг? Некоторые книги получают статус бестселлеров, а их авторы становятся весьма знаменитыми. Можно ли добиться успеха в этой области в одиночку, то есть без поддержки профессиональной организации?

Клаудио Фезер: К числу наиболее влиятельных я отношу таких профессоров, как Роберт Киган, Лайза Лейхи, Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Манфред Кетс Де Врис. Значительной популяр ностью пользуются работы и книги Саймона Сайнека и Роберта Максвелла. Но, за исключением этих авторов, мне трудно назвать еще хотя бы трех человек, которые добились влияния и сохраняют его в долгосрочной перспективе.

Вестник McKinsey: Какие уроки можно извлечь из истории развития отрасли?

Клаудио Фезер: Мы наблюдаем значительный неудовлетворенный спрос на обучение лидерским навыкам, построенное на основе современных технологий, единых стандартов, а также здравых академических и практических принципов.

Тем не менее в отрасли очень много клиентов, которые недовольны оказанными им услугами. Очень многие руководители понимают, что действия, направленные на развитие лидерских навыков, не привели к желаемому результату. Статистика, которую мы собрали недавно в ходе опроса, подтверждает этот вывод. Несмотря на то что в теории не так-то сложно добиться прогресса, на практике получается, что в 90% случаев итог подобных программ не соответствует ожиданиям их участников.

Многие программы просто неудачно спроектированы. Они в большей степени посвящены тому, о чем хочет рассказать бизнес школа, профессор или тренер, а вовсе не тому, в чем на самом деле нуждаются руководители компании.

Вестник McKinsey:Но и в современных университетах, даже самых лучших, студентов часто учат совсем не тому, что будет востребо вано их будущими работодателями.

Клаудио Фезер: Наша практика развития лидерских навыков растет на 40–50% ежегодно. Когда мы спрашиваем наших клиентов, почему они работают с нами, многие из них отвечают: «Понимаете, многие поставщики услуг приходят к нам для того, чтобы внедрить свои самые свежие разработки. Но когда мы работаем с вами, мы чувствуем, что вы не жалеете времени на то, чтобы разобраться в нашей стратегии, понять, что она значит применительно к моделям поведения руково дителей, а затем помогаете нам реализовать эти модели».

Вестник McKinsey:Сложились ли в отрасли типичные модели приобретения услуг по развитию лидерства: они в большей степени покупаются (то есть инициатива исходит от клиента) или продаются (то есть роль активного действующего лица в большей степени достается продавцу)?

Клаудио Фезер: То, что часто происходит в реальности, я бы поставил где-то между этими двумя полюсами. Часто такие программы начинаются после смены руководства. Новые топ-менеджеры приглашают трех или четырех поставщиков услуг и предлагают им найти решение той или иной задачи. Те, в свою очередь, предлагают на выбор несколько идей. Мы считаем, что этот процесс приобретения услуг заключает в себе серьезную проблему для всей отрасли.

Навыки руководства можно развить только со временем. Люди учатся руководить и вести за собой, только управляя коллективом сотрудников, а совсем не во время аудиторных занятий. При этом и корпоративная культура компании, и модель управления эффек тивностью (performance management model) должны поддерживать навыки, которые руководитель приобретает во время обучения.

Но если, как это часто бывает в компаниях, руководители меняются раз в четыре-пять лет и каждый из них приходит со своей моделью развития лидерства и новым набором курсов, то сотрудники просто перестают понимать, что происходит, и теряют интерес к этой дисциплине.

Такие организации, как General Electric, McKinsey или лучшие мировые армии, используют более или менее неизменную модель как в сфере развития лидерских навыков, так и в области управления эффективностью. Поэтому они добиваются гораздо более устойчивых результатов и воспитывают более умелых и разносторонних руководителей.

Очень трудно привить сотрудникам новую модель поведения, если все вокруг них постоянно меняется. Именно постоянные изменения и создают многие из проблем, с которыми мы сталкиваемся в работе.

Вестник McKinsey:Не только сотрудники постоянно меняются. Внешняя среда меняется, и бизнес тоже не остается неизменным. Нельзя же исключать, что потребности компаний в обучении действительно изменятся на протяжении тех же четырех-пяти лет, о которых вы говорите?

Клаудио Фезер: Конечно. Но я могу привести и контраргу менты. Смотрите. Внешняя среда меняется. Не спорю. Скажем, в ближайшие пять лет очень многое будет зависеть от совре менных методов анализа данных, машинного обучения, искус ственного интеллекта и так далее. Но насколько, на ваш взгляд, все это связано с необходимостью реформировать организации, решать проблемы, вести за собой людей, эффективно управлять проектами? Что-нибудь из этого изменилось?

Вестник McKinsey:Нет. Совсем нет.

Клаудио Фезер: Ничего не изменилось. Но когда в компанию приходит новый директор, он зачастую выбирает новую термино логию, новую модель развития лидерских навыков лишь для того, чтобы выделиться на фоне своих предшественников. Но если методы обучения постоянно меняются, то сотрудники зачастую отвечают на это циничным неприятием. Вместо относительно стабильной модели они изучают разрозненные компоненты. Подумайте о подготовке сотрудников McKinsey. Как сильно методы их обучения изменились за последние 20 лет?

Примерно на 70% все осталось как было. Остальные 30% включают в себя самые разные новые концепции и новые техно логии. Но основополагающие понятия лидерства — как форми ровать и вести за собой команду, как мотивировать людей, как доносить до них свои мысли, как давать обратную связь, как проводить сложные переговоры и так далее — нисколько не изменились. Чтобы быть эффективным руководителем, сегодня все это необходимо ровно так же, как и 20 лет назад.

Вестник McKinsey: Удалось ли вам проанализировать опыт того небольшого числа компаний, которые оказались удовлетворены результатами в области развития лидерских навыков?

Клаудио Фезер: Мы провели большое исследование. Мы хотели понять, каковы основные паттерны тех программ по развитию лидерских навыков, которые действительно приводят к хорошим результатам, которыми клиенты остаются довольны. Мы сделали четыре основных вывода.

Во-первых, в успешных программах прослеживалась прямая связь со стратегией компании. Если внешняя среда действи тельно меняется, то руководителям могут понадобиться какие-то новые навыки. Но не полная их замена. Программы развития лидерских качеств, которые оказались успешными в крупных организациях, были напрямую связаны со стратегией этих компаний.

Во-вторых, нет ничего хуже, чем проходить программу развития лидерских навыков в одиночку. Вы изучаете новую терми нологию, новую классификацию, новые методики, новые подходы, новый язык. Но если вы делаете это в одиночку и затем возвращаетесь в компанию, которая говорит на старом языке, использует старые системы, то окружающая вас среда едва ли будет способна воспринять что-то новое. И в следующий же понедельник вы забудете все, чему научились, и возвратитесь к привычным, проверенным методам работы и руководства.

Поэтому так важно, чтобы программу одновременно проходили 10–15% действующих руководителей за период в один-два года. Только так они смогут освоить один и тот же новый язык, одну и ту же новую классификацию и начать использовать одни и те же новые методики и подходы.

В-третьих, мы очень многому научились у современных наук о мозге и извлекли много уроков из практического применения принципов развития лидерских навыков. Мы поняли, что научиться лидерству можно только на практике, а не во время лекций. Чтобы усвоить все необходимые навыки, чтобы тщательно обдумать полученную информацию, чтобы закрепить полученные знания, может понадобиться групповая работа, наставник или коуч.

Наши программы эффективны именно потому, что основаны на правильных принципах.

Во-первых, они требуют серьезных усилий от участников.

Во-вторых, они основаны на практике. Наши программы обучения вплетены в рабочие процессы внутри компаний.

В-третьих, чтобы закрепить навыки в поведении руководителей, мы используем работу в группах, наставников или коучей.

И наконец, в-четвертых. Итогом реализации программы по развитию лидерских навыков должно стать изменение поведения людей. Важно помнить при этом, что руководители действительно начнут вести себя иначе, только если система управления эффективностью подталкивает их к новой модели поведения. Вы можете обучать руководителей сколь угодно долго и интенсивно, скажем, сотрудничеству, но, если система управления эффективностью в компании не вознаграждает людей за сотрудничество, люди не будут этого делать и время на обучение будет потрачено впустую. Чрезвычайно важно связывать программы развития лидерских навыков с системой управления эффективностью. Тренинги — неплохой инстру мент, но далеко не достаточный.

Вестник McKinsey:На практике в силу разных причин во многих случаях никакой связи между программами развития лидерских навыков и повседневной работой, с одной стороны, и долгосроч ными системами, такими как система управления эффективно стью, с другой стороны, не наблюдается. Разделяете ли вы этот вывод? Как вы думаете, почему так происходит?

Клаудио Фезер: К сожалению, как мы видим, во многих компаниях дела действительно обстоят именно таким образом. Система управления эффективностью в компаниях не имеет ничего, абсолютно ничего общего с моделями поведения, которые компания стремится привить своим сотрудникам.

Мы, в свою очередь, всегда стремимся помогать руководителям достигать поставленных перед ними целей. Только в этом случае обучение руководителей будет соответствовать потребностям бизнеса. Если же мы начинаем развивать модели поведения, которые никак не связаны с целями компании, то мы, скорее всего, просто тратим время впустую. Как бы привлекательно ни выглядели новые модели, в них нет никакой необходимости, и рано или поздно они отомрут.

Вестник McKinsey: Кому в конечном итоге выгодно это отсут ствие связи между программами развития лидерских навыков и целями компаний? Работодателям? Поставщикам соответствующих услуг?

Клаудио Фезер: Заказчикам это точно не выгодно. Мы знаем наверняка, что развитие лидерских навыков в организации должно быть приведено в соответствие со стратегией и поддержано системой управления эффективностью.

Но в большинстве компаний все происходит совсем не так. Например, департамент финансов может работать с какой-то одной консалтинговой компанией над долгосрочной страте гией, а отдел персонала может заказывать у совершенно другого поставщика программу развития лидерских навыков. Система управления эффективностью в компании при этом реализуется либо отделом персонала, либо департаментом финансов. И именно потому, что эти усилия не согласованы, они зачастую не приводят к нужному результату.

Я помню, как начиналась работа с одним из наших клиентов: мы выяснили, что за обучение руководителей в компании отвечает один человек, за КПЭ — совсем другой, а за изменение корпора тивной культуры — третий. Я спросил, как часто эти трое руково дителей общаются между собой, и получил ответ: «Практически никогда, поскольку перед каждым из них стоит очень четкая задача». Вряд ли такая схема работоспособна.

Вестник McKinsey: Как же тогда подходить к решению задачи по согласованию систем? Представьте себе типичную компанию, в которой есть система управления эффективностью (не слишком хорошая, но и не слишком плохая), какая-то корпоративная культура со своими особенностями и какие-то потребности в развитии лидерских навыков. С чего следует начинать? Что реформировать в первую очередь?

Клаудио Фезер: Зависит от того, кто пригласил нас в компанию. Если задачу перед нами ставит CEO, который стремится развить 200 лучших руководителей, мы всегда уточняем, на какие модели поведения он хочет обратить внимание и почему. Мы также спрашиваем, способствует ли действующая система управления эффективностью данным моделям поведения. Если нет, то не следует ли изменить и эту систему? Получается полноценный серьезный разговор о внутреннем устройстве компании.

Вестник McKinsey: Сколько времени обычно требуется, чтобы преобразовать самую типичную организацию, в которой далеки от совершенства и стратегия, и система управления эффективностью, и внутренние коммуникации, и даже система обучения руководителей и развития лидерских навыков?

Клаудио Фезер: В таких случаях мы стараемся исправлять разные части системы управления не одну за другой, а одновременно. Типичная программа длится от одного до двух лет и включает в себя работу со всеми перечисленными выше компонентами.

Вестник McKinsey:И когда программа завершена, все эти компоненты оказываются хорошо подогнанными друг к другу?

Клаудио Фезер: Конечно. Такова наша цель.

Вестник McKinsey:И через сколько времени после правильной подгонки всех компонентов становятся очевидны результаты?

Клаудио Фезер: Это зависит от того, что, как и когда вы измеряете. Мы, как правило, проводим измерения четырех разных типов. В каждой конкретной ситуации мы выбираем два или три из них.

Во-первых, по окончании каждой программы мы спрашиваем ее участников, насколько полезной и эффективной она оказалась.

Во-вторых, мы измеряем изменения в поведении руководителей. Первым делом мы измеряем их компетенции, особенности их поведения, их навыки. Сделать это можно, например, с помощью индивидуальной оценки по методике 360 градусов. Затем, после завершения программы, мы повторяем процедуру оценки. Таким образом мы понимаем, как именно изменилось поведение руководителей.

В-третьих, мы измеряем такие показатели, как вовлеченность сотрудников (employee engagement) или здоровье организации (индекс организационного здоровья, OHI), перед началом и после завершения программы.

В-четвертых, мы просим участников программ выбрать конкретный проект или конкретную задачу, над которыми они в настоящее время работают. Это даже может быть, например, выполнение бюджета бизнес-единицы. После завершения программы мы просим их оценить, насколько участие в ней помогло им справиться с поставлен ными задачами. А затем мы подтверждаем эту оценку у их непосред ственных руководителей. Этот показатель затем рассчитывается для всей группы участников, что дает нам возможность измерить отдачу от инвестиций (ROI) в обучение. И еще ни разу за всю историю нашей работы этот показатель не опускался ниже 70%.

Вестник McKinsey: Но, допустим, вовлеченность сотрудников измеряется относительно редко, скажем, раз в год. Знаете ли вы инструменты, которые позволяли бы измерять состояние компании гораздо чаще — например, еженедельно или даже ежедневно?

Клаудио Фезер: У нас есть инструмент, который мы называем OHI Pulse, который теоретически позволяет проверять пульс органи зации, то есть измерять жизненно важные параметры еженедельно или даже ежедневно. Так что, действительно, показатели здоровья организации можно измерять достаточно часто.

Но на самом деле способы измерения достигнутых результатов мы обсуждаем с клиентами в начале каждого проекта. Как я уже говорил, мы обычно предлагаем все четыре способа измерения, но некоторые клиенты выбирают не все из них. Кто-то может сказать: «Мы не хотим включать в этот проект вовлеченность, поскольку она зависит от слишком большого числа параме тров. Руководители, возможно, и приобретут полезные навыки, но внешняя среда может измениться в худшую сторону, а вместе с ней и настроения в коллективе». Поэтому такие компании хотят измерять что-то другое, например изменение моделей поведения. Другие могут сказать: «Меня не интересует индекс организационного здоровья, меня интересуют бизнес-результаты».

Буквально на прошлой неделе мы обсуждали ровно этот вопрос с главой крупного банка, которому очень понравилась идея самооценки, подтвержденной руководством. Он посчитал этот способ измерения самым «чистым», не вносящим никаких искажений.

Как вы, возможно, знаете, практически любой способ измерения в той или иной степени вносит искажения в результаты измерения. Вспомните хотя бы показатель TSR (Total Shareholder Return — совокупная доходность акционеров). Можно сказать, и многие исследователи действительно так утверждают, что с помощью этого показателя можно измерить настоящие результаты компании. Но, честно говоря, есть столько разных факторов, которые влияют или могут повлиять на TSR. Примерно такая же картина и с показателями организационного здоровья.

Но факт остается фактом: начиная каждый проект, мы сначала подробно договариваемся с клиентами о том, как мы будем измерять результаты, а потом выполняем достигнутые договоренности.

Вестник McKinsey:В литературе, в том числе в одной из ваших недавних статей, применительно к программам лидерских навыков используется термин «вмешательство», очевидно, позаимствованный из медицины. Когда, например, говорят о «медицинских вмешательствах», обычно имеют в виду что-то краткосрочное и не слишком приятное. Как вы думаете, почему этот термин встречается так часто? Действительно ли с развитием лидерских навыков связаны какие-то риски? И кстати, почему складывается впечатление, что речь идет о чем-то краткосрочном?

Клаудио Фезер: Когда мы пишем статьи на эту тему, мы действительно думаем о чем-то долгосрочном, например о действиях или инициативах. Мы, разумеется, не имеем в виду что-то краткосрочное или малоприятное. Это нежелательная ассоциация. Потому что развитие лидерских навыков — это, конечно же, долгосрочная инициатива. Будет ли она приятной — открытый вопрос, но вы должны помнить, что организационные преобразования редко бывают очень приятными.

Вестник McKinsey: Считаете ли вы, что в современном быстро меняющемся мире руководителям нужно экспериментировать с самыми разными организационными моделями? Что это значит с точки зрения развития лидерских навыков?

Клаудио Фезер: Безусловно. Влияет ли это на развитие отрасли? Безо всяких сомнений.

Мы много работаем над тем, чтобы расширять кругозор руководителей. Мы учим их реагировать на внешние стимулы и, если необходимо, использовать новые методы руководства.

Вестник McKinsey:Представьте себе, что вы были успешным руководителем в традиционной иерархии, но внешняя среда изменилась, иерархия больше не работает и ваше поведение должно измениться. Можно сказать, что вам нужно разучиться делать то, что так хорошо получалось раньше. Что если развитие лидерских навыков в будущем будет в большей степени связано не с обучением чему-то новому, а с тем, чтобы разучиться делать то, что когда-то привело менеджера к успеху?

Клаудио Фезер: Вы предполагаете, что можно научиться или разучиться тому или иному типу поведения. Мы используем немного другие термины: мы называем этот процесс сдвигом или расширением поведенческого репертуара. Мы не считаем, что можно чему бы то ни было разучиться. Мы развиваемся, а не стираем из головы полученные знания, чтобы их место заполнить чем-то другим. Концепция развития гораздо лучше соответствует современным представлениям о работе мозга.