Рубен Варданян с начала 1990–х возглавляет одну из самых сильных финансовых компаний страны. Амбициозный молодой человек еще в то время верил, что в России можно создать успешный бизнес, главным и единственным активом которого будут люди. Олицетворяя собой успешного предпринимателя, Рубен часто говорит о том, что не только отдельным компаниям, но и всему российскому обществу не хватает веры в то, что, поставив себе цель и упорно работая над ее достижением, вполне реально добиться успеха в бизнесе, не идя при этом на сделку с совестью. Мы расспросили его о том, как это проявляется в динамичном инвестиционном банке, во главе которого он стоит много лет, и в консервативной страховой компании, реструктуризацией которой он занимался в последнее время. И еще нас интересовало, что, на его взгляд, должны делать крупные корпорации и бизнес в целом для того, чтобы вдохнуть в своих сотрудников веру в свои силы и сподвигнуть их к новым свершениям.

McKinsey: Вы часто говорите, что в России людям не хватает мотивации. Чем вы это объясняете?

Рубен Варданян: Взять на себя ответственность, решиться сделать что–то — трудно. Люди по природе своей консервативны, а предпринимательство предполагает нестандартные ходы, выход за рамки привычного. Психологически это сложно для человека в любой стране, не только в России, но здесь все усугубляется нашей спецификой. Во–первых, общество еще до революции было общинным, у насне принято было высовываться, не слишком поощрялись личные достижения и в советское время. Во–вторых, у нас последние лет 15 не культивировалась успешность, никому не известны истории нормального успеха. В России исторически никто не верил в него. В Америке один из учредителей группы «Диалог» — Джо Ричи — работал водителем автобуса. В какой–то момент он решил пойти торговать фьючерсами и стал крупнейшим трейдером, имел дело с миллиардами долларов. Добиться успеха ему было совсем непросто. Но когда люди слышали его историю, а он часто рассказывал ее, они понимали: такое возможно. Впрочем, у нас пока объективно прошло слишком мало времени. И в–третьих: когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать на власть безопаснее, чем заниматься предпринимательством. Следствие всех этих особенностей — отсутствие амбиций, веры в успех.

McKinsey: А если говорить не о предпринимателях, а о наемных работниках, проявляется ли у них отсутствие амбиций? Например, в вашей компании — в «Тройке»?

Рубен Варданян: Во всем мире в инвестбанках работают самые амбициозные люди, иногда даже чересчур амбициозные. Россия тут не исключение, но за те почти 15 лет, которые я возглавляю компанию, только один раз один человек сказал мне: Рубен, ты управляешь неправильно, я сделаю другую компанию,  на будет лучше и купит «Тройку». С одной стороны, лично мне такая покладистость льстит, но с другой — она меня пугает, ведь это нормально, что, когда люди вырастают, они идут дальше; так происходит во всем мире. Понятно, что в России сама наша отрасль пока небольшая, да и компания по мировым меркам некрупная, мы еще находимся в процессе становления. Но тем не менее, судя по поведению людей, большинству не хватает амбиций и внутренних стимулов для роста.

McKinsey: «Тройка» одной из первых российских компаний начала переход к партнерству. Если сотрудники станут совладельцами компании, повысится ли их мотивация?

Рубен Варданян: В моем понимании партнерство не сводится к тому, что кто–то получает долю в компании, ведь те или иные механизмы опционов существуют в разных организациях. Идея партнерства заключается в другом: свободные, профессионально состоявшиеся люди сами принимают решение, что, работая в компании, они вместе с коллегами максимально реализуют свою нынешнюю и будущую стоимость. Партнерство — не очень распространенная в мире модель, у нее есть определенные недостатки, но там, где основной актив — люди, где успех зависит от их приверженности делу, она зарекомендовала себя очень хорошо. Я всегда пони- мал, что российский инвестиционный банк, чтобы соперничать с большими западными домами, должен иметь какое–то конкурентное преимущество. В деньгах мы его не получим, и, даже если будем больше рисковать, вряд ли случай будет на нашей стороне. Зато мы можем получить конкурентное преимущество в особом доверии клиентов. Почему они нам будут доверять? Потому что у нас работают люди, которым они доверяют. Потому что у нас есть свои ценности, свои принципы ведения бизнеса, но это все определяется людьми. Поэтому с самого начала было понятно, что «Тройка» станет компанией, в которой менеджеры будут собственниками. Просто сейчас появилась юридическая и финансовая возможность реализовать то, что многие годы подразумевалось и культивировалось.

McKinsey: Почему переход к партнерству происходит именно сейчас?

Рубен Варданян: В начале 1990–х никто не знал, что будет со страной, с компанией, с индустрией. Все было слишком неопределенно. Тогда основной акционер полагал, что менед ерам надо выделять небольшие доли только для того, чтобы они не уходили. О партнерстве речь не шла. Первый раз разговор о партнерстве мы затеяли в 1997 году, когда он продал свой пакет «Банку Москвы». Потом, к 2001 году, мы поняли, что будем быстро расти и совершили еще один шаг в этом направлении: сделали management buyout, взяв в долг и выкупив компанию. В 2004 году мы стали владельцами компании.

Собственно, переход к партнерству мы начали два года назад, когда вместе с McKinsey стали изучать возможность создания партнерства. На первых порах казалось, что никаких шансов у нас нет, — слишком сильны были конфликты и противоречия. Но за эти два года мы прошли большой путь, коллегиально решаем многие вопросы. Переход к партнерству формально завершится, когда моя доля в компании станет меньше контрольного пакета, то есть через четыре года. Но это произойдет, только если я буду убежден, что механизм партнерства работает по–настоящему.

McKinsey: Что самое сложное в этом переходе?

Рубен Варданян: Партнерство — это когда один человек — один голос, когда стратегия определяется коллегиально, когда люди получают не только статус и долю, но и разделяют ответственность за принятие решений. Партнерство — это выбор свободных людей, а свободным и независимым людям всегда трудно прийти к единому мнению. У нас, кроме того, все осложняется разным прошлым партнеров. Один родился и вырос во Франции, другой — в Америке, третий — в Армении, четвертый — в России. Им непросто притереться. Наконец, не все пока привыкли брать на себя ответственность. И это при том, что у нас изначально была довольно демократичная корпоративная культура. Я бы сказал, что сейчас мы переходим от демократичной структуры, в которой я играю роль «гаранта конституции», к структуре, в которой решения принимаются коллегиально. Меня за глаза называют папой, и все знают: есть папа, и он все сделает правильно. Так и с партнерством было. Мне говорят: ты написал документ — мы тебе верим. А я убеждал: вы хотя бы прочитайте, свои же деньги отдаете!

McKinsey: То есть партнеры должны были платить деньги?

Рубен Варданян: Да. Мы не стали делать так, как принято в американских инвестбанках, где руководители говорят новоиспеченным партнерам: поздравляем вас, вы стали партнером, ваш бонус такой–то, половина его ушла на акции, и вы должны быть счастливы. Мы сказали: сначала вы получите бонусы, потом, через неделю, мы предложим вам стать партнерами на опр деленную сумму и дадим еще месяц, чтобы вы подумали и решили, хотите ли вы инвестировать в нашу компанию, верите вы в нее или нет. В результате из 32 вероятных кандидатов партнерами стали 28. Четверо отказались: кто–то решил уйти из бизнеса, кто–то сказал, что не верит в будущее «Тройки».

McKinsey: Как отразился переход к партнерству на культуре компании?

Рубен Варданян: Создание партнерства — дело долгое, завершится процесс через годы, и давать оценки еще рано. Могу лишь сказать, что образовались четыре группы людей. Первая — новоиспеченные партнеры, которые сейчас осмысливают, что такое партнерство, как изменилось их положение. Управленческие задачи с них никто не снял, но теперь они несут больше ответственности, плюс они вложили свои деньги. Вторая категория — люди, которые хотели бы стать партнерами, но мы им этого не предложили. И они стали уходить, поняв, конечно же, что это — сигнал. Третья категория — те, кто не захотел становиться партнерами. И их можно понять, потому что хорошую зарплату и бонусы можно получать и не будучи партнером. И, наконец, четвертая категория — это те кто не станет партнером, а останется наемным работником и будет чувствовать себя комфортно, получая нормальную зарплату и бонусы.

McKinsey: Сотрудники могут стать партнерами, проработав определенное количество лет?

Рубен Варданян: В устоявшихся партнерских компаниях нужно проработать 6—9 лет, чтобы тебя приняли в партнеры, но у нас сроки четко не установлены. Хотя все наши партнеры работали, за редкими исключениями, больше пяти лет.

McKinsey: Для многих российских компаний характерна одна и та же ситуация: есть группа основателей, но со временем начинает ощущаться нехватка предпринимательских талантов. Что нужно изменить компаниям, чтобы решить эту проблему?

Рубен Варданян: Это очень важный вопрос. У нас в стране совсем немного предпринимателей — людей, готовых рисковать. И они делают бизнес сами, не идут в крупные компании, многие из которых удивительно быстро воссоздали иерархичные системы советских министерств и предприятий. Наемные работники часто не хотят расти, брать на себя больше ответственности, опасаются всего нового. Их пассивность усугубляется тем, что они не видят примеров успеха, боятся потерять работу, ведь привлекательных компаний– работодателей на рынке мало. Работая в условиях постоянно растущего и изменяющегося рынка, они часто не понимают, что происходит в компании, как они могут вырасти, чему нужно учиться. В России подготовка и развитие менеджеров среднего звена — самая большая проблема. А изменить ситуацию можно, только имея четкую стратегию развития компании, планы развития карьеры сотрудников, процедуры оценки персонала, нормальную корпоративную культуру.

McKinsey: Как стратегия развития бизнеса связана с привлечением и развитием людей?

Рубен Варданян: В России много успешных людей, которые заработали очень много денег. И для этого нужен талант. Но в России гораздо меньше людей, которые построили бизнес. Отчасти потому, что эти люди с самого начала не знали, что они хотят построить, у них не было стратегии. Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры в том и заключается, что акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы — готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией. Если же задачи и правила четко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ–менеджеры, создается система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений. Если, например, акционеры готовят компанию к скорой продаже, то они как следует подумают, стоит ли приступать к внедрению масштабной ИТ–системы. То есть решения начинают приниматься осознанно.

Когда я пришел в «Тройку», наш основной акционер сказал: я хочу построить нормальный инвестиционный банк с хорошей репутацией. И топ–менеджмент получил четкие установки относительно ценностей, задач и направления пути. Обратный  ример мы наблюдали в «Росгосстрахе». Это огромная государственная компания. Люди, а многие из них проработали там не один десяток лет, уже почти не верили, что их ждет что–нибудь хорошее. Не верили по разным причинам, но одна из них заключается в том, что государство как акционер слишком долго не могло определиться относительно будущего компании.

McKinsey: И что вы сделали в «Росгосстрахе»?

Рубен Варданян: В «Росгосстрахе» нам надо было восстановить доверие сотрудников и зарядить компанию новой энергией. Это было эдакое феодальное царство с очень слабым центром и князьками, которые перечисляли деньги, исходя из своих представлений. Мы начали с главного — установили единые стандарты, сформулировали правила игры, наладили информационные потоки. Но эти простые вещи, например наше решение принимать бизнес–планы лично у директоров региональных компаний, вызывали потрясение! Признаться, многое удивило и нас. Вот пример. Мы начали ездить по регионам. В Красноярске мне сказали, что я — первый за 80 лет существования компании руководитель «Росгосстраха», который прилетел в Красноярск. Не в какой–то райцентр, в Красноярск! Если говорить в целом, то мы просто занимались антикризисным управлением. Перед нами стояла задача стабилизировать ситуацию, дать людям надежду. Мы создали элементарную систему набора, обучения и поощрения людей. Конечно, многие не верили нам, но когда люди увидели, что мы выполняем свои обещания, — был такой прилив энергии!.. Могу сказать, что за два года компания принципиально изменилась, хотя проблемы, конечно, остались.

McKinsey: Меняется ли, на ваш взгляд, отношение к развитию менеджеров в крупных компаниях?

Рубен Варданян: В целом да, и тут действует ряд объективных факторов. Слава богу, происходит разделение функций собственника и управляющего и собственник заинтересован в том, чтобы у него работали квалифицированные и мотивированные наемные менеджеры. Есть еще одна тенденция. Если до недавнего времени крупные компании в большинстве своем так или иначе использовали модель фонда прямых инвестиций, то есть действовали по схеме «купили, подержали, немного улучшили актив, продали», то сейчас компании начинают постепенно формировать долгосрочную стратегию в разных отраслях — в автомобильной промышленности, в телекоммуникациях, в металлургии. И в них инвестор не просто «зашел» и готов в любой момент выйти — там люди пытаются построить бизнес.

McKinsey: Мы пока говорили об отдельных компаниях. Но могут ли они поодиночке решить проблему отсутствия амбиций в стране в целом?

Рубен Варданян: Начнем с того, что Россия стремится в 21 веке оказаться в числе лидирующих держав мира. Но большой территории, сырья и оружия для этого недостаточно. Нам не хватает драйва, того драйва, который, например, есть в Азии — Китае, Южной Корее, Индии. Двадцать лет назад Корея делала картонные машины и технику, над которой все смеялись, а теперь Samsung вышла в технологические лидеры[1], корейские автомобиле- строители завоевывают мировой рынок. Но основатель Samsung в одиночку никогда бы не смог превратить Корею в современную страну. Вся нация нацелилась на то, чтобы сделать скачок. И без этого общего стремления ничего не получится. Это стремление было у нас в советское время, хотя, конечно, тогда существовали другие механизмы. Сегодня это стремление не создать без консолидации элит и постановки четких, но амбициозных целей. Это не значит, что мы не будем спорить. Но мы должны понимать, на что мы делаем ставку.

McKinsey: Какие есть способы решения этих проблем?

Рубен Варданян: Возьмем проблему кадров для бизнеса. У нас есть 116 бизнес–школ, хотя уровень подготовки менеджерских кадров все равно оставляет желать лучшего. Нет связки между бизнесом и образованием, нет практики стажировок, а без этого студенты не понимают, что такое бизнес. Значит — и мы обсуждали эту проблему на заседании бюро РСПП, — компании должны сообща инвестировать в развитие бизнес–образования, и мы надеемся, что в ближайшее время это будет сделано. Надо поставить четкую цель, например, за десять–пятнадцать лет создать бизнес–школу, которая войдет в число 20 лучших мировых учебных заведений.

Не хватает драйва — значит, нужно делать все, чтобы изменить ситуацию. Нужно самыми разными мерами подталкивать людей к большей самостоятельности и активности — от развития кредитования, чтобы люди, имея возможность сегодня купить квартиру или машину, были заинтересованы бо ьше работать, до пропаганды историй успеха. Россию не знают и боятся на Западе: мы сделали культурный проект про 30 россиян, формирующих облик современного мира, — от основателя Google Сергея Брина до дирижера Валерия Гергиева. На самом деле за 15 лет у нас очень многие добились успеха и в западных компаниях, и в российских. Появились компании, по эффективности вполне сравнимые с западными. И чем больше будет известно таких историй, тем больше у нас будет уверенности в своих силах. В этом смысле каждый предприниматель может внести вклад в этот процесс, если будет системно и с долгосрочным прицелом строить свою компанию, сохраняя верность своим принципам.

[1] Подробнее о факторах международного успеха Samsung и других компаний с развивающихся рынков см. в статье «Трамплин для чемпионов» в этом номере «Вестника McKinsey». (Прим. ред.)

 

Василий Аузан — главный редактор «Вестника McKinsey»
Ирина Швакман — партнер McKinsey, Москва