Время от времени любой организации необходимо серьезно изменить свою деятельность. Например, реализовать программу «шесть сигм» (методология снижения уровня брака), оптимизировать бизнес–процессы, перейти на новую стратегию продаж. Каждому руководителю хорошо известно, что невозможно заранее предсказать, как сотрудники отнесутся к новым порядкам. Если люди не понимают смысла перемен или всячески сопротивляются им, то, вероятно, крупномасштабный проект не принесет ожидаемых результатов. Успех или неудача любых инициатив в той же мере зависит от отношения к ним сотрудников, как и от характера самого проекта. К счастью, когда компания идет на перемены, огромное значение имеют даже небольшие улучшения.

Чтобы понять значение персонала и его участия в процессе преобразований, мы проанализировали программы преобразований в 40 организациях — банках, больницах, производственных и энергетических компаниях[1]. Инициатива проведения этих проектов, успешная реализация которых должна была благоприятно сказаться на экономической ситуации в компании, всегда исходила от высшего руководства, все они предполагали глубокие изменения в поведении персонала, задачах компании и процессах.

Нас в первую очередь интересовали два показателя. Во–первых, мы измеряли разницу между ожидаемой стоимостью проекта (то есть стоимостью, создаваемой в результате реализации проекта; этот показатель рассчитывался на основе плана, представляемого менеджерами высшему руководству) и показателями, которых организация добилась по завершении проекта. Во–вторых, мы оценивали каждую компанию по 12 факторам, которые, как считается, помогают ранжировать способность каждой организации успешно управлять преобразованиями. Среди этих факторов — роль руководства высшего и среднего звена в реализации новых инициатив, качество управления компанией, способность организации стимулировать персонал к участию в реформах и обучать его для успешного перехода на новые рельсы (см. схему 1). Мы получили схемы распределения слабых и сильных сторон компаний в отношении управления преобразованиями и установили соответствие между этими схемами и результатом всех 40 проектов.

Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показатели некоторых достигали даже 200 и 300%. Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, получившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наоборот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований (см. схему 2)[2].

Но мы также установили, что высокие показатели хотя бы на одном уровне (высшего руководства, среднего или низшего звена) уже обеспечивали компании хороший шанс успешно реализовать программу. Оказалось, что в этом отношении ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.

Компании, у которых были проблемы на одном или даже двух организационных уровнях, тем не менее получили довольно высокий процент от запланированной стоимости проекта (см. схему 3). У семи компаний были очень высокие показатели на двух уровнях, но низкий на третьем; например, слабым звеном одного небольшого местного банка оказались рядовые сотрудники, а в международной компании — производителе компьютерных комплектующих программа забуксовала на уровне менеджеров среднего звена. И тем не менее средняя доля от запланированной стоимости программы этих семи компаний составила 129%. На самом деле создать 70% запланированной стоимости проекта смогли даже те компании, в которых программой преобразований недостаточно хорошо управляли сразу на двух организационных уровнях.

Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успешных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы перемены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости. Напротив, в компаниях, которым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно относилось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась неудовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы.

Рассмотрим такой пример. Две больницы решили сократить издержки и для этого создали независимую группу снабжения. В одной из больниц генеральный директор и менеджер, ответственный за снабжение, рассказали всем сотрудникам, какие надежды они связывают с программой преобразований, и в результате врачи, то есть сторона, максимально заинтересованная в результатах программы, активно участвовали в ней. В другой больнице генеральный директор не счел нужным встречаться с сотрудниками и доводить до их сведения содержание программы; более того, в процессе ее осуществления его почти никто не видел. Молчали и другие руководители высшего звена; менеджеры среднего звена не знали, от кого исходит инициатива. В итоге рядовые сотрудники не понимали, чего от них хотят, и поэтому не старались выполнять неясные им новые требования. Первая больница меньше чем за год добилась гораздо более серьезных показателей, чем было запланировано первоначально (125% от ожидаемой стоимости); вторая с трудом выполнила половину намеченного. Конечно, тот факт, что в каждой компании ожидаемая стоимость программы преобразований по–разному соотносилась с полученным результатом, объясняется действием и других факторов — от отношений с поставщиками до положения в отрасли. И все–таки если бы сотрудники на каждом уровне второй больницы были лучше подготовлены к переменам и к их воплощению в жизнь, программа принесла бы гораздо лучшие результаты.

***

Разработка новых стратегий и операционных инициатив — самая важная составляющая программы обновления компании, а значение самой программы заключается в том, что она позволяет компании сохранить конкурентные преимущества и заложить основу для долговременного успеха. Поэтому подготовка компании к переменам, во время которой нужно предусмотреть участие в программе сотрудников всей организации, всех ее уровней, не менее важна, чем детали самой программы.

[1] Среди этих программ были слияния, проекты по значительному сокращению издержек и новые стратегии ценообразования.

[2] Корреляция между средними показателями компании (на шкале от 1 до 5 по возрастанию положительной оценки) по всем факторам и средним процентным показателем от ожидаемой стоимости, созданной в результате проекта, оказалась очень высокой независимо от типа проекта или отрасли. Эту корреляцию можно интерпретировать так: компании, которые недостаточно ответственно отнеслись к управлению программой, не смогли в полной мере реализовать весь потенциал преобразований.

 

Дженнифер Лаклэр (Jennifer LaClair) — консультант McKinsey, Кливленд
Рави Рао (Ravi Rao) — консультант McKinsey, Кливленд