Когда семья владеет конгломератом…

Филиппины с трудом можно отнести к числу стран с хорошими перспективами для оперативного менеджмента и корпоративного управления. После азиатского кризиса 1997 г. страна в течение двух лет страдала от экономического спада и ошибок в финансовой политике при президенте Джозефе Эстраде, который в конце концов ушел в отставку в январе 2001 г. Однако на этом беды не закончились: последовало сильное обесценение национальной валюты, а потом и глобальное замедление темпов экономического роста.

Однако те, кто преодолел все эти экономические трудности, приобрел бесценный опыт. Компания Ayala Corporation прошла сквозь пятилетний хаос, сумев сохранить свой бизнес и незапятнанную репутацию[1]. Немногие конгломераты в Азии могут похвастаться подобными достижениями. Основанная в 1834 г. как завод по производству алкоголя, компания затем с успехом освоила торговлю и сельскохозяйственное производство, а сейчас занимается самыми различными направлениями и видами бизнеса — от «легкого» метро до торговли автомобилями, от телекоммуникаций до банковского дела. В настоящее время рыночная капитализация компаний, входящих в состав конгломерата Ayala, составляет порядка 25% суммарной стоимости всех акций на Филиппинской фондовой бирже (Philippine Stock Exchange).

На протяжении семи поколений семья нынешнего президента и исполнительного директора Хайме Аугусто Собель де Айяла–второго (Jaime Augusto Zobel de Ayala II) руководила компанией, умело сочетая гибкость, финансовый консерватизм и все возрастающую прозрачность управления. Несмотря на то, что конгломерат как форма организации бизнеса нередко критикуется в западных управленческих кругах[2], г-н Собель уверен, что конгломераты вполне эффективны на развивающихся рынках за счет своей устойчивой репутации и широкого охвата бизнеса. Он обсуждает различные аспекты роли конгломератов и эволюцию своей собственной компании с директором представительства McKinsey в Джакарте Кеном Гибсоном.

McKinsey: Сейчас специалисты вновь тщательно анализируют преимущества и недостатки конгломеративной организации бизнеса. Есть ли какое–то специфическое обоснование целесообразности образования конгломератов на развивающихся рынках?

Хайме Собель: На развивающихся рынках существует множество причин для того, чтобы владеть сразу несколькими компаниями в различных видах и направлениях бизнеса. Первая и самая очевидная причина — это ограниченные размеры рынков. Как только бизнес достигает границ, определяемых рынком, в дело вступает закон уменьшающихся предельных доходов, и тогда важно вовремя найти возможности по ведению бизнеса в других областях.

Следующая причина связана с возникновением ситуаций, когда развитие основного бизнеса компании требует от нее стать катализатором развития необходимой стране инфраструктуры. Например, одна из наших компаний является застройщиком, и мы хотели бы сделать множество вещей, чтобы повысить стандарты на рынке недвижимости. Одной из таких вещей является инфраструктура, которая обеспечивает людям то качество жизни, к которому они стремятся: чистая водопроводная вода, бесперебойно работающий городской транспорт и т.п. На первый взгляд, создание такой инфраструктуры никак не связано с теми направлениями деятельности, которыми занимается Ayala Corporation. Однако в странах с развивающимися рынками, подобно нашей, государство далеко не всегда имеет ресурсы, достаточные для удовлетворения даже базовых потребностей населения в развитии инфраструктуры на жилищном рынке.

Кстати, участие нашего конгломерата в работе системы «легкого» метро служит этому примером. Сначала этот проект спонсировали люди, которым требовалась определенная помощь в связи с большими объемами работ. Поскольку мы были сильно заинтересованы в том, чтобы этот проект был успешно реализован, то, можно сказать, бросили остальным потенциальным участникам вызов. Зная опыт и финансовые возможности Ayala Corporation, другие заинтересованные стороны также согласились принять участие в финансировании проекта. По такому же сценарию, неожиданно для самих себя, у нас оказался пакет акций в железнодорожном транспорте.

McKinsey: Разве не таким же образом Ayala действовала с самого начала?

Хайме Собель: Если говорить о телекоммуникационном бизнесе и компании Globe Communications, то готов согласиться. Но не стоит забывать, что наша семья занимается торговлей недвижимостью и банковским делом с середины XIX века. На рынке недвижимости настоящее превращение с бизнесом Ayala случилось после Второй мировой войны, когда вся центральная часть Манилы была практически сметена с лица земли. У нас тогда был незастроенный участок земли на окраине Манилы, в районе Макати, и мы сумели воспользоваться открывшейся возможностью превратить этот район в современный городской комплекс со всей необходимой инфраструктурой. В настоящее время Макати — один из лучших в стране деловых и жилых районов, ставший фундаментом, на котором теперь прочно стоит и процветает компания Ayala Land.

Телекоммуникационное направление бизнеса нашего конгломерата — компания Globe Telecommunications — стало развиваться в самом начале 1990–х гг. , когда правительство Филиппин начало либерализацию национальной экономики с помощью весьма решительных мер. Именно в то время для частного капитала начали открываться целые отрасли и сектора экономики, в которые традиционно нам было трудно попасть. Правительство решило создать конкурентные отношения в отрасли в тот момент, когда наметился переход на беспроводные технологии, а национальная экономика стала снова расти. Мы в Ayala были уверены, что скоро должны были произойти революционные изменения в сфере телекоммуникаций. Когда и в какой конкретной форме это произойдет, мы точно не знали, но знали, что это будет революция, которую мы определенно не хотели пропустить. Наше время пришло, когда корпорация ITT, в тот период бывшая крупнейшим инвестором в капитале Globe, решила распродать свои активы в телекоммуникационном бизнесе по всему миру. Вместо того чтобы продать нашу долю в Globe вместе с ITT, мы выбрали иное решение: приобрести контрольный пакет акций в компании Globe с помощью стратегического партнера и затем построить франчайзинговую сеть.

McKinsey: Каким образом холдинговая компания может способствовать созданию добавленной стоимости, объединяя столь различные виды и направления бизнеса?

Хайме Собель: Радикальный поворот в нашем понимании организации бизнеса произошел в 1991 г. Вместо того чтобы просто диверсифицировать бизнес недвижимости, мы выделили все бизнес–операции, связанные с недвижимостью, в отдельную организационную структуру, а Ayala Corporation превратили в холдинговую компанию, контролирующую все имеющиеся у нас направления бизнеса. С этого периода мы, по сути, исповедуем стратегическую логику инвестиционной компании. Мы начинаем заниматься теми направлениями или видами бизнеса, у которых есть потенциал для дальнейшего роста и в которых у нас есть решения и возможности для создания добавленной стоимости. Далее, мы стремимся управлять этими новыми видами и направлениями деятельности таким образом, чтобы занять лидирующие позиции на национальном рынке.

Это означает, что холдинговая компания должна дать каждой входящей в состав конгломерата структурной единице самостоятельность, финансовую гибкость и эффективную систему управления, то есть обеспечить ее всем необходимым для успешной конкуренции на соответствующем рынке. В качестве холдинга Ayala участвует в создании добавленной стоимости за счет хорошего знания местных условий бизнеса; доступа на рынки капитала и широких финансовых возможностей; своей устойчивой репутации, которая позволяет привлекать как надежных партнеров, так и талантливых менеджеров, а также за счет использования проверенных на практике управленческих процессов. Но в основе всего этого лежит доверие, существующее вокруг имени конгломерата — Ayala. Мы понимаем ценность этого доверия и упорно работаем, чтобы не подорвать его.

McKinsey: Как это выглядит на практике?

Хайме Собель: На практике этот принцип может иметь неодинаковое значение для различных компаний. Например, вы не можете обладать жизнеспособным телекоммуникационным бизнесом, не имея при этом достаточно денег, чтобы финансировать сеть национального масштаба. На первых порах очень немногие источники капитала готовы были поставить на компанию Globe в ее борьбе с фактическим монополистом на рынке[3]; мало кто ожидал, что Globe способна добиться успеха. Однако мы были уверены в том, что у Globe — хорошие перспективы, поэтому совместно с другим крупным акционером — компанией Singapore Telecom — вложили столько капитала, сколько было необходимо для создания критической массы в бизнесе. Мы также знали, что необходимо было укрепить компанию Globe опытными управленческими кадрами и что для некоторых менеджеров, с которыми мы хотели бы работать вместе, переход в Globe мог означать весьма рискованный шаг в их карьере. Однако, используя отличную репутацию Ayala как работодателя, мы смогли уговорить нужных нам менеджеров перейти из других компаний в Globe. Аналогично мы смогли привлечь и партнеров, обладающих необходимым нам техническим опытом и ноу–хау.

McKinsey: Помимо существующей необходимости в развитии дополняющих друг друга видов и направлений бизнеса, можно ли сказать, что такое развитие способствует усилению эффекта синергии?

Хайме Собель: Синергии не являются основной причиной возникновения холдинговых компаний. Холдинговая компания может, скорее, создавать дополнительную стоимость, реализуя синергии. Мы, конечно, на практике реализуем возможности, связанные с достижением синергетического эффекта. В качестве примера можно назвать перекрестные продажи товаров и услуг. У каждой из крупнейших компаний, входящих в конгломерат, — Globe, BPI[4] и Ayala Land — имеется собственная обширная клиентская база, поэтому мы можем использовать их для обмена данными, реализации общих программ поощрения лояльных потребителей. Например, клиенты Globe, являющиеся держателями карточек «pre–paid», могут пополнять их в любом банкомате сети BPI на территории страны. Кроме того, мы сумели добиться сокращения расходов на 16% за счет централизации закупочных операций на основе создания виртуальной снабженческо–сбытовой фирмы Bayantrade.сom совместно с пятью другими крупнейшими компаниями на Филиппинах.

McKinsey: Вы сказали, что новое подразделение — AC Capital, которое отвечает за развитие всех не котирующихся на бирже направлений бизнеса в конгломерате Ayala Corporation, проповедует «дисциплину венчурного капитала». Что это означает?

Хайме Собель: В истории нашего бизнеса было немало случаев, когда нам приходилось браться за развитие небольших фирм и предприятий. При этом ставилась цель вывести такие фирмы в лидеры на соответствующих рынках, как правило, в течение десяти лет. Однако, учитывая нынешнюю экономическую нестабильность и ограниченные возможности доступа к капиталу, нам пришлось сконцентрировать все наши ресурсы на развитии тех бизнесов, которые в максимальной степени способствуют увеличению стоимости для акционеров. Поэтому те фирмы, которые занимаются не основными для нас видами и направлениями бизнеса, были реорганизованы в одну компанию — AC Capital, в которой над их деятельностью был установлен более жесткий финансовый контроль. Это не значит, что мы перестали рассматривать такие виды и направления бизнеса в качестве перспективных. Просто более жесткая, четко сформулированная финансовая дисциплина будет способствовать своевременному выявлению победителей и проигравших.

Раньше мы оценивали эффективность работы дочерних компаний и других структурных единиц, входящих в состав корпорации, на основе традиционных показателей — рентабельности капитала, маржи операционной прибыли, чистого дохода. Однако, начиная с прошлого года, мы начали оперировать категорией экономической добавленной стоимости[5], которая, на наш взгляд, более точно отражает структуру капитала и характер создаваемой под руководством менеджеров стоимости.

McKinsey: Можно предположить, что настоящим экзаменом для компании AC Capital будет ее способность в нужное время выйти из неэффективного бизнеса. Правда ли, что исторически подобные шаги всегда представляли определенные трудности для конгломератов?

Хайме Собель: Действительно, в прошлом мы не слишком настойчиво искали выход из какого–либо бизнеса после того, как создали в нем значительную добавленную стоимость. Точнее, раньше мы просто не рассматривали в деталях такую ситуацию. Теперь мы гораздо более внимательно анализируем способность наших дочерних компаний генерировать доход. Конкретное решение о сохранении бизнеса, его полной продаже или уменьшении доли основывается на нашей способности (или неспособности) поднять такую компанию на следующую, более высокую ступень развития бизнеса; это решение также может зависеть от нашего убеждения, что отрасль, в которой работает компания, более не является привлекательной для вложения капитала или не развивается, или просто потому, что у нас появилось ощущение, что полученным средствам можно найти гораздо лучшее применение.

Так, например, до недавнего времени мы владели контрольным пакетом акций компании, работающей в пищевой промышленности. Это был устойчиво прибыльный бизнес, но мы не смогли поднять его до уровня лидера на национальном рынке Филиппин, не говоря о региональном рынке. Компания считалась ведущим игроком в ряде сегментов рынка, что делало ее привлекательной для многих потенциальных покупателей. В то время решение о продаже компании далось очень нелегко, поскольку наша современная философия бизнеса еще только зарождалось. Если бы нам пришлось принимать решение сейчас, мы смогли бы сделать это гораздо легче.

McKinsey: Какие стандарты корпоративного управления вы устанавливаете в компании AC Capital и дочерних компаниях, акции которых обращаются на бирже?

Хайме Собель: Как только наши компании достигают финансовой самостоятельности, мы сразу стараемся вывести их на открытый рынок. Наша холдинговая компания является публичной компанией, равно как и три крупнейших ее дочерних компании. Каждая из этих публичных компаний имеет абсолютно прозрачную структуру собственности. В настоящее время мы активно перестраиваем корпоративную бухгалтерскую практику и принципы раскрытия информации в соответствии с международными стандартами, причем мы делаем это с опережением требований, выдвинутых Филиппинской комиссией по ценным бумагам и биржам, и филиппинских норм GAAP[6]. Поскольку мы — не единственные владельцы дочерних компаний, то стандарты корпоративного управления устанавливаются совместно с партнерами, чьи подходы к стандартам управления и организации бизнеса совпадают с нашими. Мы работаем в партнерстве с Mitsubishi Group на протяжении 28 лет, с Singapore Telecom — 10 лет; в прошлом мы сотрудничали с J.P. Morgan, а с недавнего времени нашими партнерами стали Deutsche Telekom и DBS Bank.

McKinsey: Похоже, вы являетесь убежденным сторонником сочетания стабильных семейных и партнерских интересов, с одной стороны, с интересами институциональных инвесторов публичных компаний — с другой. Почему?

Хайме Собель: На Западе маятник качается между моделью жестко контролируемой семейной компании и моделью публичной компании с очень большим числом акционеров. Но на мой взгляд, наиболее устойчивая модель организации бизнеса находится где–то посередине. В настоящее время все сильнее ощущается несоответствие интересов институциональных инвесторов, которые обращают внимание на текущие, ежеквартальные результаты бизнеса, и долгосрочной стратегии и стабильности развития бизнеса. Публичные компании с большим числом акционеров начинают страдать от частой смены исполнительных директоров, отчасти потому, что у многих из этих компаний нет влиятельной группы акционеров с общими интересами, которая могла бы поддержать директора, сказать ему:«Давай сфокусируемся на долгосрочной стратегии. Даже если придется чем–то пожертвовать в краткосрочном плане — не бойся, мы тебя подстрахуем». Генеральные директора все чаще вынуждены рисковать, действовать вслепую, поэтому шансы провала все возрастают.

Чтобы решить эту проблему, мы в Ayala Corporation постарались добиться от партнеров согласия по вопросам долгосрочной стратегии развития бизнеса и обеспечить стабильность состава и работы совета директоров. В то же время процесс акционирования компаний привел к росту давления со стороны внешних институциональных инвесторов, которые требовали обеспечить отдачу от вложенных средств в краткосрочном или среднесрочном плане. Разумеется, не существует идеального решения, но мне кажется, что шансы на успех выше именно при такой организационной структуре. По крайней мере, шансы на выход из сложных ситуаций и на укрепление своих конкурентных позиций при такой модели выше, равно как и больше гибкость, необходимая для аккумулирования капитала.

McKinsey: Можете ли вы привести конкретный пример, иллюстрирующий это?

Хайме Собель: После того как в 1997 г. в Азии разразился финансовый кризис и резко возросла неопределенность, рынки капитала буквально «пересохли». Многие филиппинские компании в тот период не могли собрать необходимых для развития бизнеса финансовых средств. Но мы, имея устойчивый и эффективно работающий совет директоров, смогли обезопасить компанию Globe от нестабильности рынков и вложить достаточно средств для реализации агрессивных планов по расширению бизнеса. К счастью, наш план сработал, что нашло отражение в росте рыночной стоимости компании на 2 млрд долл. за последние четыре года. Я сомневаюсь, что нам удалось бы воплотить в жизнь разработанную в тот период стратегию, если бы у Globe было большое число мелких инвесторов.

Аналогично, стабильность помогла нам успешно справиться с задолженностью перед иностранными кредиторами. К концу 2000 г. задолженность материнской компании составляла 1 млрд долл. В то же время перед компанией Globe и банком BPI открывались исключительно заманчивые перспективы для развития бизнеса, поскольку государство начало отказываться от жестко регулируемой структуры соответствующих отраслей. Однако местные рынки капитала были слишком малы, чтобы обеспечить наши финансовые потребности. Хотя мы получали доходы преимущественно в филиппинской валюте — песо, нам пришлось обращаться к зарубежным кредиторам. Затраты, связанные с хеджированием иностранного долга, были высоки, однако недавний политический кризис[7] не оставил нам выбора: мы не могли оставлять долги незастрахованными. Если бы мы испытывали давление со стороны инвесторов, требующих ежеквартальных финансовых результатов, то, вероятно, мы никогда бы не приняли таких решений и в результате не воспользовались бы уникальными возможностями для увеличения стоимости в долгосрочном плане.

McKinsey: Вы владеете контрольным пакетом акций в Ayala Corporation; все ваши компании базируются на Филиппинах; рынок этой страны вы знаете очень хорошо; в результате степень вашего влияния в этих компаниях еще больше увеличивается. Не создает ли это определенную напряженность в отношениях с вашими партнерами?

Хайме Собель: Напряженность, действительно, иногда возникает. Однако добиться доверия к компании невозможно, если все делать самостоятельно, нужно стараться извлечь выгоду из опыта и знаний партнеров по бизнесу. Напряженность — это часть игры. Временами она нарастает, временами ослабевает, особенно, когда дела идут хорошо. Все наши компании попадали в сложные ситуации, в результате чего в отношениях с партнерами возникала напряженность. Но я считаю, что так происходит не только в бизнесе, но и вообще в отношениях между людьми. Нужно грамотно управлять такой ситуацией и уметь прийти совместно с партнерами к общему знаменателю в стратегии бизнеса. Все это в гораздо большей степени «человеческие», чем технические проблемы: как себя вести, как добиться доверия… Поэтому люди, которые занимают руководящие позиции, должны иметь соответствующие личные качества в не меньшей степени, чем деловые навыки.

McKinsey: В отличие от большинства семейных конгломератов, у вас нет параллельной частной бизнес–сети. Как вам удается отделять интересы семьи и интересы бизнеса?

Хайме Собель: Прежде чем Ayala Corporation выпустила акции на открытый рынок в 1976 г., мы приняли вполне осознанное решение избегать любого возможного конфликта интересов. Все дела, непосредственно касающиеся интересов семьи, решаются на более высоком уровне, а именно на уровне особого, сугубо семейного «подразделения» в составе холдинга. Хотя эта организационная структура не является публичной компанией, размеры и структура семейной собственности в корпорации совершенно прозрачны; в них нет никаких «наслоений», иногда встречающихся в других конгломератах семейного типа. Семейное «подразделение» нужно, например, для того, чтобы решить, кто будет представлять семью в составе совета директоров публичной холдинговой компании, имея при этом только один голос.

Как и все акционеры, наша семья получает дивиденды от владения пакетом акций. Каждый из членов семьи имеет право свободного распоряжения принадлежащей ему долей акций. Единственное исключение: средства не должны инвестироваться в компании, конкурирующими с компаниями Ayala Corporation. Это — неписаное правило, но все члены семьи безусловно следуют ему. Ко всему прочему, выполнение этого правила гарантирует, что компания, заключающая с нами партнерское соглашение в каком–либо виде бизнеса, не станет конкурировать с компаниями в других видах бизнеса, в которых члены семьи имеют деловые интересы.

McKinsey: С такой значительной долей семейного капитала в бизнесе конгломерата не возникает ли проблема кумовства?

Хайме Собель: Как крупнейший собственник, мы, безусловно, имеем право вмешиваться в бизнес–процессы компании, даже если это публичная компания. Однако право улучшать бизнес–процессы не дает права управлять текущим бизнесом публичной компании. Здесь все зависит от того, какие козыри член семьи способен выложить на стол. Мы регулярно ужесточаем требования к участию членов семьи в оперативном управлении бизнесом. В частности, какими профессиональными навыками обладает кандидат; есть ли у него опыт работы и конкретные достижения в той сфере, куда он стремится… На самом деле, хотя наша семья достаточно большая, только трое — мой отец, мой брат и я — непосредственно участвуем в управлении делами. Генеральные директора всех без исключения дочерних и аффилированных компаний получили эти должности на основе своих собственных профессиональных навыков и достижений; ни один из них не является членом нашей семьи. Если бы мы использовали какие–то иные принципы, то нам не удалось бы привлечь специалистов и менеджеров высшей квалификации и тогда мы не смогли бы реализовать потенциал роста нашего бизнеса.

McKinsey: Каким вам видится будущее семейного бизнеса?

Хайме Собель: Семейный бизнес будет всегда. Во многих смыслах он представляет собой квинтэссенцию предпринимательского успеха. Но если семейный бизнес хочет завоевать успех в масштабах, требующих привлечения значительных капиталов, он должен следовать принципу прозрачности так же, как и публичная компания. Соответственно, инвесторы будут всячески избегать ситуаций, когда не представляется возможным произвести точную количественную оценку рисков.

McKinsey: Насколько далеко простирается ваш интерес к проблемам современного корпоративного управления и прозрачности бизнеса? Затрагивает ли он темы национальной экономики и политики?

Хайме Собель: Это тема для отдельного большого разговора, но, в целом, проведение национальной реформы отвечает нашим интересам. Мы давно решили следовать международным этическим нормам и стандартам корпоративного управления (мы надеемся, что верно понимаем эти нормы и стандарты) с тем, чтобы суметь добиться успеха в мире, где им следуют. Но на развивающихся рынках, где институциональные основы еще недостаточно развиты, следование этическим стандартам, как это ни странно, может подчас помешать компании добиться конкурентного преимущества. Другие компании могут воспользоваться чрезмерной уступчивостью нашей системы в вопросах этики бизнеса и добиться преимущества, хотя бы на короткое время. Правда, сейчас инвесторы гораздо чаще обращают внимание на нарушение стандартов корпоративного управления.

Мы стараемся отделить вопросы бизнеса от политики, что на самом деле нелегко сделать в такой стране, как Филиппины. Но, хотя мы пытаемся поддержать развитие реформ, оставаясь в тени, я могу назвать два случая, когда мы совершенно открыто и откровенно высказали свое мнение. Первый случай произошел в 1986 г. , когда Движению в поддержку народовластия удалось свергнуть тогдашнего президента страны Маркоса, второй случай имел место в период, когда началась процедура импичмента президента Эстрады, то есть в начале 2001 г. В обоих случаях мы чувствовали, что общественное доверие было нарушено до такой степени, что, если бы эти люди и дальше оставались у власти, страна оказалась бы ввергнута в экономический и социальный хаос.

McKinsey: Не нанесло ли открытое изъявление ваших взглядов ущерба бизнесу Ayala Corporation?

Хайме Собель: Это могло случиться в прошлом, но сейчас, я думаю, в стране уже достаточно бизнесменов, которые разделяют наши взгляды. Многие политические лидеры и члены правительства также их поддерживают. Филиппины — во многих смыслах непростая страна для управления. Здесь ничего не может измениться за одну ночь. Но сейчас реформы в стране набрали ход, у нас появилось много людей, которые открыто выражают свои мысли и мнения. Мы же, в свою очередь, стараемся использовать свое влияние, чтобы эти взгляды воплотить жизнь. И этом наша надежда.

Кен Гибсон (Ken Gibson) — бывший сотрудник McKinsey, Джакарта