«Если раньше крупные побеждали мелких, то теперь быстрые побеждают медленных»

Объединяя усилия, люди способны достигать гораздо большего, чем поодиночке. В некотором смысле историю человечества можно рассматривать как историю организаций, пишут в вышедшей в 2017 г. книге Leading Organizations: Ten Timeless Truths [1] старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер (Scott Keller) и Мэри Мини. Но если судить в масштабах истории человечества, целенаправленное изучение организаций началось относительно недавно. Казалось бы, нет ничего более естественного, чем сравнивать развитие организаций с жизнью живых существ. В конце концов, организации могут рождаться и умирать, болеть и укреплять здоровье, развиваться или стагнировать. Лучшие поддерживают себя в хорошей форме, но есть и те, кто забывают о том, что это необходимо.

Совсем недавно Мэри Мини, один из авторов книги, встретилась в Москве с ключевыми руководителями крупных российских компаний и рассказала им о главных выводах своей работы и результатах самых последних исследований. «Вестник McKinsey» побеседовал с ней о том, что мы действительно знаем о развитии организаций, какие вопросы вряд ли когда-нибудь исчезнут с повестки дня руководителей и какие из «вечных тем» теории менеджмента можно также отнести к числу наиболее сложных.

Вестник McKinsey:В ваших статьях и недавно вышедшей книге вы используете понятие организационного здоровья (organizational health). У этого понятия довольно богатая история как в McKinsey, так и за пределами компании. Мы же хотим задать вопрос, который обсуждается очень редко. Каковы, на ваш взгляд, основные слабые места подобных сравнений?

Мэри Мини: Я считаю, что эта аналогия работает очень хорошо. Как компаниям, так и людям необходимо быть здоровыми и поддерживать себя в форме. Самое главное слово находится посередине — это слово «и». Необходимо и то и другое. Важны все элементы, способные обеспечить эффективность работы компании не только сейчас, но и в будущем. Именно это мы и называем организационным здоровьем.

Но, разумеется, любые аналогии не безупречны. Измерение показателей организационного здоровья чем-то напоминает ежегодную диспансеризацию. Врач сможет сказать, насколько вы здоровы в данный момент времени. Какое у вас артериальное давление, каков уровень холестерина, какой у вас вес. Но он практически ничего не знает о вашем образе жизни: насколько хорошо вы питаетесь, часто ли испытываете стресс, достаточно ли спите. Все эти факторы оказывают сильнейшее влияние на состояние вашего здоровья.

Индекс организационного здоровья (OHI [2]), в свою очередь, учитывает и то, насколько компания здорова сейчас, и то, какое влияние на нее могут оказать те действия, которые она совершает. Внимательно посмотрев на эти действия, вы сможете обнаружить настораживающие признаки или ранние симптомы «организационных болезней». Точно так же, зная, что человек питается фастфудом, курит, никогда не занимается спортом, постоянно испытывает стресс, вы смогли бы сказать, что через несколько лет он, вероятно, столкнется с проблемами со здоровьем.

Если темпы роста выручки компании остаются низкими, если сотрудники не заинтересованы в ее будущем, то можно с высокой степенью достоверности предсказать, что через не слишком долгое время компанию ожидает серьезный кризис. Если проанализировать недавние скандалы в автомобильной, фармацевтической, банковской и телекоммуникационной отраслях, то можно прийти к выводу, что управленческие практики, которые к ним привели, не так уж и сложно было идентифицировать, а их результаты вполне можно было не только предсказать, но в некоторых случаях и предотвратить. Компании получают возможность добиться гораздо большей ясности, наглядности и прозрачности и в том, каково их состояние сегодня, и в том, какие риски они на себя берут, какие действия могут привести к улучшению, а какие — к ухудшению ситуации, как скорректировать курс и, наконец, когда и как вмешаться, чтобы предотвратить кризис или коллапс.

Вестник McKinsey: Давайте попробуем сопоставить историю медицины, которая насчитывает тысячи лет, с историей регулярного менеджмента, которому, может быть, от силы лет сто. Прекрасно известно, что всего каких-то несколько сот лет назад врачи наносили своим пациентам тяжелые увечья, думая при этом, что точно знают, что нужно делать.

Мэри Мини: Совершенно верно!

Вестник McKinsey:К каким выводам можно прийти, если провести до конца это сравнение? Как много мы на самом деле знаем об организациях? Можно ли этот объем и качество знаний сравнивать с тем, что известно современным медикам?

Мэри Мини: Мне нравится этот ход мысли, потому что вы правы: в истории медицины встречались направления, основанные на чем угодно, но только не на результатах научных исследований. Во многих случаях люди, практиковавшие эти направления, не лечили своих пациентов, а, наоборот, наносили их здоровью серьезный ущерб. Например, сейчас доказано, что распространенная в Средние века практика кровопускания может быть очень опасна и очень вредна. Но в те времена врачи даже не задумывались о поиске доказательств и сборе научных данных.

Если же вы проанализируете эволюцию управленческой мысли за гораздо более короткий промежуток времени, то обнаружите, что мы только сейчас переходим от эпохи героических лидеров и интересных идей к эпохе анализа данных и поиска доказательств.

Например, наша компания инвестировала в самое подробное на сегодняшний день исследование развития организаций, которое длилось 15 лет и в котором приняли участие 1500 организаций и 4 млн человек. И я думаю, что мы видим лишь верхушку айсберга. Применение методов анализа данных в управлении способно дать гораздо больше. Мы живем в удивительное время.

Вестник McKinsey:И все-таки к каким выводам можно прийти, помимо очевидного, что профессия консультанта по управлению находится в самом начале своего развития? Как много мы знаем об организациях по сравнению с тем, что известно об организме и сознании человека? Десять процентов? Один процент?

Мэри Мини: Не так-то просто оценить. Ведь только за последние годы мы смогли увеличить среднюю продолжительность жизни человека почти на 20 лет. Это замечательное достижение, но я считаю, что можно добиться гораздо большего, продолжив работу над расшифровкой человеческого генома и подобрав ключи к лечению многих серьезных болезней.

В случае организаций у нас только сейчас начинают появляться надежные данные и научные методы исследования, так что мы находимся в самом начале пути. Я недавно участвовала в одной сессии с одним из бывших топ-менеджеров Google, и он рассказал, как современные методы анализа данных помогают добиваться замечательных результатов, о которых всего несколько лет назад можно было только мечтать. Например, сейчас можно предсказать, какие сотрудники находятся в «зоне риска», прежде чем они сами решат покинуть компанию. Оказывается, есть вполне определенные индикаторы. Можно предсказать, какие команды смогут показать выдающиеся результаты, а какие не смогут, какие руководители отлично справляются с развитием своих подчиненных, а какие — нет. Приведу в качестве примера несколько проектов, которые мы сделали в этой области. Вместе с одной фармацевтической компанией мы смогли определить относительно небольшое количество критически важных ролей, которые выполняют ее сотрудники, занятые исследованиями. Внимательно проанализировав, кто конкретно работает на исследовательских должностях и как эти сотрудники взаимодействуют друг с другом, мы смогли добиться сокращения времени цикла разработки новых лекарств на целый год. Появление же на рынке новых, более современных лекарств означает миллионы сохраненных жизней и миллиарды долларов дополнительных доходов для фармацевтических компаний.

Другой подобный пример, как ни удивительно, касается американской системы исполнения наказаний. Администрация одной из американских тюрем была обеспокоена количеством совершаемых в ней убийств. Считалось, что проблема заключается в переполненности, и, чтобы ее решить, планировалось профинансировать строительство нового комплекса стоимостью 100 млн долларов. Но перед этим администрация пригласила команду консультантов McKinsey, специализирующихся на People Analytics, которые проанализировали огромное количество данных о возрасте, этнической принадлежности, совершенных ранее преступлениях и даже татуировках заключенных. И они смогли предсказать с высокой степенью точности, кто из заключенных мог оказаться убийцей. После этого администрация тюрьмы полностью пересмотрела принципы размещения заключенных.

Людей, склонных к убийствам, поместили в одни и те же камеры, что привело к резкому (на 80%) сокращению количества преступлений в целом. Даже в тех камерах, где были сконцентрированы потенциальные убийцы, преступления стали происходить гораздо реже: преступники понимали, с кем имеют дело, и не решались рисковать. Применение современных методов анализа данных помогло сэкономить сотни миллионов долларов и сохранить жизни многих людей. Десять лет назад такого результата невозможно было бы достичь.

Вестник McKinsey: Люди, в том числе пациенты, могут выглядеть совершенно по-разному, притом что на фундаментальном уровне устроены одинаково. Это значит, что врач, например, может применить опыт и знания, полученные во время лечения нескольких пациентов, ко всем остальным. Применим ли этот принцип в случае организаций? Знаем ли мы, что делает организации похожими, даже если на первый взгляд они кажутся совершенно разными?

Мэри Мини: Этот вопрос тщательно изучается, в том числе и нами, последние 15–20 лет. И мы пришли к выводу, что такие элементы, которые делают организации похожими, есть и их вполне можно выделить. Когда мы проводим исследование организационного здоровья, мы исследуем три темы:

1. Цель. Есть ли у организации единая цель, каково качество руководства, какова корпоративная культура?
2. Исполнение. Способна ли компания двигаться к этой цели? Способны ли сотрудники нести возложенную на них ответствен ность, как организация управляет своими системами, хорошо ли мотивирован персонал?
3. Инновационность и готовность меняться.

Мы обнаружили, что каждой компании необходимо как минимум не опускаться ниже определенного уровня по всем трем направлениям. Но если изначально мы хотели найти единый рецепт успешной организации, то в результате исследования поняли, что, скорее всего, его просто не существует. Зато мы смогли выделить четыре больших кластера. Первый кластер, или первый тип организаций, инвестирует в развитие лидерства. Такие компании специализируются на привлечении управленческих талантов, развитии их возможностей, формулировании для них амбициозных целей. Но это, среди прочего, означает, что таким компаниям нужно очень хорошо уметь управлять рисками.

Во второй кластер входят компании, которые создают экосистемы, развивают партнерские отношения и таким образом преобразуют целые отрасли. Они превосходно понимают, чего хотят покупатели, и поэтому способны выводить на рынок удивительные инновационные продукты и услуги.

Третий кластер охватывает компании, доведшие до совершенства принцип непрерывных последовательных улучшений. Они заботятся о вовлеченности персонала и стремятся становиться все лучше и лучше. В таких компаниях много прозрачности, люди стремятся к взаимному развитию за счет постоянного обмена знаниями и информацией. Эту модель можно назвать «машиной постоянных улучшений».

В четвертый кластер входят компании, сосредоточенные на привлечении и развитии талантов. Именно к этой категории мы относим компанию McKinsey.

Главный вывод нашего исследования: нельзя допускать провала ни по одному из этих направлений. Каждая компания, претендующая на успех, должна добиваться по крайней мере жизнеспособного уровня по всем измерениям. Но в то же самое время у нее должно быть несколько по-настоящему сильных сторон. Потому что ни одна компания не способна добиться мирового уровня во всем. Таких идеальных со всех точек зрения компаний просто не существует. Добиться совершенства во всем слишком сложно. Если вы хотите понять, развитие каких направлений в вашей компании поможет вам добиться успеха, представьте, что у руководителей появился дополнительный час рабочего времени. На что они должны потратить этот час?

В модели «развития лидерства» дополнительное время нужно потратить на развитие лидеров и повышение исполнительского мастерства. Если ваша компания занимается развитием экосистем, то этот час следует потратить на взаимодействие с клиентами. Если компания сильна в постоянном совершенствовании, то этот час, вероятно, уйдет на работу с идеями, которые предлагают сотрудники. И наконец, в случае фабрики талантов дополнительный час стоит потратить на развитие или поиск лучших специалистов.

Вестник McKinsey:Обсуждая здоровье организации, вы обычно выделяли пять вопросов или этапов организационных перемен: 1. Чего мы хотим добиться? 2. Насколько мы подготовлены? 3. Что нужно сделать, чтобы достичь цели? 4. Как мы будем решать поставленные задачи? 5. Как сохранить и преумножить результаты? Сохраняют ли эти вопросы актуальность по сей день? Или что-то изменилось?

Мэри Мини: Я считаю, что все эти вопросы по-прежнему актуальны; просто процессы, связанные с переменами, в том числе прорывными или революционными, значительно ускорились. Угрозы для компаний стали появляться намного чаще и нередко из совершенно других отраслей. Но организациям по-прежнему нужны амбиции, им по-прежнему нужно знать, где они находятся, какими знаниями, умениями и навыками обладают, на что способны, какова их цель, какова их стратегия.

Все это нисколько не изменилось и даже стало еще более важным. Но все значительно ускорилось, поэтому компаниям нужно быть еще более решительными. Если раньше крупные побеждали мелких, то теперь быстрые побеждают медленных. И конечно же, каждой компании необходимо уметь перенаправлять человеческие и финансовые ресурсы.

Вестник McKinsey:Помните слайд, который вы показывали российским директорам по персоналу в Москве? Люди поднимаются один пролет на эскалаторе, чтобы попасть в тренажерный зал. Кажется, у этих людей есть положительные ответы на все пять вопросов, но все же на этой картинке что-то не так. Не нужно ли нам учесть еще и этот эффект?

Мэри Мини: Во многих случаях динамику изменений в компаниях можно описать одной и той же последовательностью. Все начинается с фразы «Я вас услышал» или, если провести аналогию с тренажерным залом, «Я слышал, что нужно заниматься спортом». Но есть большая дистанция между тем, чтобы услышать, и тем, чтобы осознать. Есть также определенная дистанция между тем, чтобы осознать, и тем, чтобы поверить. Тем, кто поверил, нужно сделать еще один шаг, чтобы начать действовать. И наконец, есть дистанция между началом действий и долгосрочными изменениями. Люди, которые изображены на слайде, вероятно, услышали сообщение о необходимости заниматься спортом, осознали его, поверили, но пока не начали действовать. Они по-прежнему пользуются эскалатором вместо того, чтобы подняться по лестнице и устроить себе небольшую разминку.

Один из вызовов, с которым сталкиваются организации, связан с тем, чтобы собрать критическую массу людей, которые не только поняли видение и стратегию и поверили в них, но и изменили свое поведение и теперь действуют так, чтобы добиться нужных результатов. Даже те, кто понимают, в каком направлении должна развиваться компания, часто бывают неспособны сделать следующий шаг, поверить в возможность изменений и начать действовать.

Вестник McKinsey: Не стоит ли добавить к этому списку еще один или несколько вопросов, которые бы помогли преодолеть эту дистанцию между пониманием и действием?

Мэри Мини: Когда то, что говорят сотрудники организации, не совпадает с тем, как они действуют, необходимо очень тщательно выяснять природу этих противоречий. Например, в компании, с которой мы работали, одним из фундаментальных положений новой стратегии был свободный и активный обмен знаниями. И буквально каждый сотрудник повторял, что делиться знаниями с коллегами — очень важно. Но на самом деле ничего подобного не происходило. После того как мы поговорили начистоту с множеством сотрудников, выяснилось, что на самом деле люди были уверены в том, что знания — сила, знания дают им конкурентные преимущества, и если действительно начать делиться, то можно проиграть своим коллегам в конкурентной борьбе и потерять работу.

Если же вы знаете, чем обусловлены те или иные особенности поведения людей, вы можете добиться изменений к лучшему. В нашем случае мы постарались немного изменить настрой сотрудников, чтобы они стали думать: «Конечно, знания — сила, да, знания могут обеспечить конкурентное преимущество, но, чтобы этого добиться, нужно стать центром сообщества знаний, в котором вы вместе с коллегами постоянно создаете и реализуете новые идеи». Нужно добиться сдвига сознания: перестать считать других сотрудников конкурентами и начать всерьез конкурировать с другими компаниями. Но чтобы разглядеть эти возможности изменения моделей поведения, необходимо довольно глубокое исследование настроений сотрудников.

Вестник McKinsey: В 2017 г. вышла ваша новая книга Leading Organizations: Ten Timeless Truths. Правильно ли считать, что слово «неизменный» в заголовке означает то же самое, что и «универсальный»? Действительно ли принципы, описанные в книге, не только не меняются со временем, но и применимы к самым разным организациям? Более общий вопрос: нужно ли, полезно ли вообще искать универсальные истины или принципы?

Мэри Мини: Во время работы над книгой нам были интересны идеи, прошедшие испытание временем. Дело в том, что в истории менеджмента было много поветрий, много идей, которые очень быстро набирали популярность, но затем так же быстро теряли ее. Вспомните реинжиниринг или комплексное управление качеством (Total Quality Management). Поэтому мы проанализировали самые разные источники информации, чтобы определить те управленческие идеи, которые остаются на повестке дня генеральных директоров компаний на протяжении длительного времени: 50, 60, 70 лет. Мы выделили 10 больших тем, которые постоянно попадаются в академической и бизнес-литературе, в журнальных статьях, в запросах, которые мы получаем от наших клиентов и коллег.

И эти 10 больших тем можно собрать в четыре больших блока: реформы и корпоративная культура, проектирование организаций, принятие решений, команды и таланты. Работая над книгой, мы не занимались поиском новейших идей, мы отбирали те из них, которые оказались верны.

Компании постоянно задумываются о том, как привлекать, развивать, как использовать талантливых сотрудников и руководителей. Они постоянно интересуются устройством организаций и ищут оптимальную комбинацию процессов и структур. Они постоянно думают о корпоративной культуре и проведении организационных изменений или реформ. Мы рассказали в книге о тех идеях, которые выдержали испытание временем.

Вестник McKinsey:В вашей книге эти темы отобраны и проранжированы в зависимости от того, как часто они встречаются в литературе и в работе. На ваш взгляд, какие из этих идей труднее всего реализовать на практике? Если мы изменим принцип отбора и будем искать не самые часто обсуждаемые, а самые сложные, какие из этих тем окажутся в верхней части списка?

Мэри Мини: На мой взгляд, к числу самых сложных тем следует отнести работу с корпоративной культурой. Ведь именно она определяет, как управляется компания, что в ней считают важным, что имеет решающее значение и как разрешаются противоречия. Более того, культура подвержена эволюции, она меняется со временем. Но направить эти изменения очень и очень непросто. Потому что вам всегда приходится иметь дело с историей организации и наследством, которое оставили ей предыдущие руководители.

Бывший генеральный директор одной из компаний, с которой мы работали, проявил себя очень сильным лидером. Он предпочитал авторитарный стиль управления, поэтому в организации сложилась очень жесткая корпоративная культура с множеством так называемых колодцев, или вертикалей, которые выполняли поручения первого лица, но практически не взаимодействовали с другими структурами организации. Когда же в компанию пришел новый руководитель, ему пришлось потратить много времени и сил на то, чтобы изменить такой порядок вещей. С моей точки зрения, корпоративная культура — одна из самых сложных тем, а может быть, и самая сложная.

На второе место я бы поставила проведение масштабных изменений или организационных трансформаций. Это особенно важно в наше время, когда компании становятся все более распределенными, все более разнообразными, все более глобальными. Очень и очень непросто изменить поведение сотен тысяч людей, работающих на разных континентах.

На неформальное третье место я бы поставила тему управления талантами. В условиях ожесточающейся конкуренции, причем в глобальном масштабе, спрос на самых умелых, самых опытных сотрудников и руководителей будет только расти. Недавно я общалась с представителями одной из самых уважаемых и самых известных компаний США. Мне рассказали, что они не могут нанять тех людей, которые им нужны. На каждую открытую позицию они получают сотни тысяч резюме со всего мира, но так пока и не заполнили, например, вакансии, связанные с анализом данных.

На глобальном рынке труда происходит настоящая революция, возникают новые профессии, такие как специалист по анализу данных, и спрос на такие кадры значительно опережает предложение. Неудивительно, что генеральные директора компаний постоянно указывают на кадровую проблему как на одну из самых острых. Это связано с тем, что в современном мире постоянно растет пропасть между теми навыками, которыми сейчас обладает организация, и теми, которые ей необходимы, чтобы побеждать в конкурентной борьбе.

Вестник McKinsey: С нашей точки зрения, к числу самых сложных тем следует отнести управление эффективностью (performance management). Даже в вашей книге приводятся, например, такие данные: 73% сотрудников считают системы управления эффективностью, принятые в их компаниях, напрасной тратой времени и никому не нужной бумажной работой. Что, на ваш взгляд, не так с системами управления эффективностью?

Мэри Мини: Вы правы, большинство компаний, с которыми мы общались во время работы над книгой, недовольны своими системами управления эффективностью. Руководители предприятий и департаментов HR считают, что отдача от вложений в такие системы очень и очень невелика. Некоторые из крупных компаний были настолько разочарованы, что публично заявили об отказе от их использования.

Поэтому, работая над книгой, мы провели небольшое исследование и смогли сделать несколько выводов.

Во-первых, компании, которые публично заявляли об отказе от ранжирования сотрудников в зависимости от достигаемых результатов, постепенно возвращаются к этой практике.

Оказалось, что людям нужно знать, как их результаты соотносятся с достижениями коллег; сотрудники хотят быть уверены, что компания ценит тех, кто работает хорошо.

Особенно это касается лучших сотрудников, которые считают несправедливым, если их работодатель безучастно смотрит на то, как они работают по 60–70 часов в неделю и добиваются значимых результатов, тогда как их коллеги особо не напрягаются, не приносят компании особой пользы, но получают при этом сопоставимое вознаграждение.

Кроме того, на основе проведенного анализа мы подготовили несколько рекомендаций. Во-первых, ранжирование сотрудников способно приносить пользу, но лишь в том случае, если эта система остается простой. Вы знаете, крупные компании могут проводить ранжирование по 40–50 параметрам. В этом случае все становится слишком сложным, не так ли?

Во-вторых, мы рекомендуем разнести во времени обсуждение достигнутых успехов и разговор о профессиональном развитии. Дело в том, что, если они происходят одновременно, сотрудник думает лишь о том, какой бонус он в итоге получит. А значит, практически любые соображения о его профессиональном развитии будут проигнорированы и вскоре забыты. Мы считаем, что компании нужно организовать два независимых процесса. Первый должен быть посвящен измерению результатов, оценке достижений и их влияния на компенсационный пакет. Второй, независимый процесс должен быть связан с профессиональным развитием.

Таким образом, в системе ранжирования должно остаться очень небольшое количество (например пять) показателей, которые помогут выделить самых передовых и самых отстающих сотруд ников. Попадание в каждую из этих категорий должно приводить к предсказуемым последствиям. Самых лучших нужно мотивиро вать, вовлекать, привлекать к решению амбициозных задач, предла гать новые роли и новые карьерные возможности. Отстающих нужно либо развивать, либо выводить за пределы организации, либо подыскивать для них задачи, с которыми они смогут лучше справиться.

После того же, как оценка проведена и решения приняты, мы рекомендуем сосредоточиться на вопросах развития. А это значит, что работодателям нужно уделить гораздо больше внимания умениям и навыкам своих менеджеров, потому что только они знают, что действительно важно в работе, могут выявить сильные стороны своих подчиненных и поставить перед ними достаточно сложные задачи, не требуя при этом невозможного. Важно помнить при этом, что невыполнимые цели только демотивируют. Поэтому, вы правы, структура системы измерения эффективности очень важна, но, чтобы полностью раскрыть потенциал сотрудников, мы рекомендуем развивать навыки и умения менеджеров на всех уровнях организации.

Мэри Мини (Mary Meaney) — старший партнер McKinsey, Лондон