Борьба за талантливых специалистов идет во многих отраслях, и, похоже, накал ее со временем будет только усиливаться, учитывая, что при нынешних демографических тенденциях найти достойную замену уходящим на пенсию сотрудникам становится все труднее[1]. Поэтому компании, чтобы выделиться на фоне других работодателей, используют технологии брэндинга для привлечения персонала.

Многие компании умеют изобретательно и последовательно продвигать свой брэнд на потребительском рынке, но, судя по результатам нашего исследования, редко кто действует столь же продуманно на рынке труда. И именно поэтому они часто терпят фиаско. Если компания хочет привлечь талантливых специалистов своим брэндом, то ей нужно относиться к потенциальным сотрудникам как к потребителям, с помощью современных инструментов маркетинга выявить основных конкурентов, понять, какие ее особенности наиболее значимы для разных групп кандидатов и как достучаться до этих людей.

Во всех отраслях существуют рейтинги лучших работодателей, составляются они и по иному принципу — исходя из сферы интересов соискателей: бизнес, техника, наука и т.д. Но все эти рейтинги не отвечают на самые важные для работодателей вопросы: какие компании — самые опасные соперники в борьбе за будущих сотрудников? Как победить их? Не решают рейтинги и другую важную задачу: потенциальным сотрудникам они не рассказывают ничего нового и интересного о компании, а значит, талантливых специалистов, которые хотели бы в ней работать, не становится больше.

Проблемам рынка труда были посвящены два взаимосвязанных исследования McKinsey[2]. В ходе одного мы изучали долю студентов, предпочитающих тех или иных работодателей, а в хо е второго — выявляли уровень конкуренции между компаниями[3]. Результаты таких исследований могут быть неожиданными. В данном случае оказалось, что некоторые высокотехнологичные, автомобильные и туристические компании претендуют на одних и тех же людей, в то время как между отдельными финансовыми учреждениями прямого соперничества нет (см. схему 1).

Чтобы решить, на какие свои особенности нужно делать ставку, компании прежде всего необходимо выявить конкурентов. Привлечение персонала чаще всего строится на информировании о практических преимуществах работы в компании: стабильность, возможности для творческой самореализации и профессионального роста, величина зарплаты. Но не менее важны для будущих сотрудников (как и для покупателей товаров определенного брэнда) и неосязаемые, эмоциональные характеристики компании: «здесь интересно работать», «у нас хорошая, интеллигентная обстановка», «у нас дружный коллектив». Значит, компаниям следует сравнивать себя с конкурентами в двух плоскостях — функциональной и неосязаемой.

Просто изучать сведения о потенциальных сотрудниках, конечно, полезно, но получить более полное представление о важных для них факторах можно с помощью многовариантных методов статистического анализа, таких как логистическая регрессия[4]. Эти методы позволяют увидеть, в чем компания выигрывает по сравнению с конкурентами, а в чем проигрывает, а значит, действовать более осмысленно, завоевывая симпатии вероятных сотрудников.

Например, как выяснила одна из попавших в наше исследование компаний, ее брэнд не создавал у соискателей ощущения, что это как раз «для таких, как я», хотя поначалу, когда человек только начинает подыскивать себе работу, имен- но этот фактор имеет для него первостепенное значение (см. схему 2). Обнаружив это слабое место, компания постаралась решить проблему напрямую: выпустила материалы, предназначенные для специалистов, в которых она была заинтересована больше всего, и стала  роводить различные интерактивные мероприятия. Пока еще рано говорить о результатах, но думаем, что, исправляя конкретные недостатки, компания добьется большей отдачи, чем проводя плохо скоординированные между собой мероприятия.

Если компания поймет, чт в глазах потенциальных сотрудников лучше всего выделяет ее на фоне конкурентов, то она сумеет привлекать нужных ей людей с гораздо меньшими затратами. Компаниям, конечно, хочется одним выстрелом убить двух зайцев — охватить как можно больше молодых специалистов и как можно плотнее взаимодействовать с ними (см. схему 3), но, как правило, тут им приходится идти на компромисс. Поэтому важно, выбирая дорогостоящие программы, адресовывать их самым перспективным кандидатам. Самые опытные в подборе кадров компании отдельно прорабатывают каждый этап программы и тщательно отслеживают его влияние на общий результат.

В заключение небольшое предостережение: брэндинг на рынке труда, идущий вразрез с маркетинговой стратегией, можеть иметь негативные последствия. По–настоящему же эффективный брэндинг компании на рынке труда не сводится к простым приемам создания брэнда; эта работа должна органично вписываться в общую стратегию брэнда компании.

[1] См.: Diana Farrell, Sasha Ghai, Tim Shavers. The Demographic Deficit: How Aging Will Reduce Global Wealth // The McKinsey Quarterly, web exclusive, March 2005 (www.mckinseyquarterly.com/links/17761).

[2] McKinsey провела в Германии опрос особо ценных, с точки зрения работодателей, кадров: 2500 человек в 2004 г. и 3000 — в начале 2005–го. Ценность потенциальных сотрудников определялась такими факторами, как опыт работы, в том числе в других странах, и научные достижения.

[3] Его мы выявляли, учитывая количество резюме, которые каждый отдельный респондент одновременно посылал в разные компании из разных отраслей. Наглядно наши результаты представлены на схеме 1.

[4] Подробнее о методах многовариантного статистического анализа см.: Нора Ауфрайтер, Дэвид Элзинга, Джонатан Гордон. Новый брэндинг // Вестник McKinsey, 2004, № 1 (6).

 

Фабиан Иронимус (Fabian Hieronimus) — младший партнер McKinsey, Франкфурт
Катарина Шефер (Katharina Schfer) — консультант McKinsey, Гамбург
Юрген Шрёдер (Jűrgen Schroder) — партнер McKinsey, Дюссельдорф