Для многих китайских компаний развитие навыков — причем не технических, а лидерских и управленческих, а также навыков работы в команде — стало насущной необходимостью. Поскольку Китай утрачивает свое преимущество как поставщик дешевой рабочей силы, компании должны искать способы, которые помогут им повысить производительность труда и эффективность взаимодействия сотрудников, лучше понять запросы потребителей, а также научиться тщательнее взвешивать и активнее использовать возможности, связанные с риском.
 
Перед китайскими компаниями, реализующими программы по развитию навыков, встают многие из тех же проблем, с которыми сталкиваются компании в других странах мира, в частности отсутствие заблаговременного планирования и нехватка ресурсов. Однако при этом проявляются и сугубо китайские особенности. Прежде всего следует отметить, что спрос на управленцев с сильными лидерскими навыками и опытом работы на международном уровне растет значительно быстрее, чем количество специалистов нужной квалификации на рынке труда. Из-за этого несоответствия успешно реализовывать программы по развитию навыков становится сложнее даже международным корпорациям, которые обычно вкладывают в обучение больше средств, чем китайские компании. (Например, один из аспектов идущей в Китае ожесточенной борьбы за квалифицированных специалистов заключается в том, что преподаватели, приглашаемые со стороны международными компаниями для внедрения и реализации новых программ, зачастую уходят в другие компании прежде, чем предложенные ими инструменты и внутренние процессы успевают закрепиться в организации.) Местные условия и культурные особенности Китая — еще одна проблема, с которой постоянно сталкиваются международные корпорации. Чтобы ее решить, может потребоваться соответствующая адаптация зарубежных методов обучения.
 
Разумеется, не стоит забывать и о государственных предприятиях Китая. Многие из них лишь совсем недавно были преобразованы из правительственных учреждений в коммерческие предприятия и пока еще адаптируются к конкурентной среде, вырабатывая у сотрудников истинное бизнес-мышление. В таких компаниях, как правило, отсутствует системный подход к обучению и карьерному развитию сотрудников. Там ошибочно полагают, что развитие навыков достигается в рамках теоретического обучения, и упускают преимущества, связанные с обучением в реальных условиях работы. Кроме того, из-за недостаточно гибкой системы управления персоналом эти компании не увольняют низкоэффективных работников, а также не поощряют и не продвигают тех сотрудников (включая руководителей), которые меняют свою модель поведения и вырабатывают необходимый образ мышления.
 
Трудности, с которыми сталкиваются международные корпорации и государственные предприятия, отличаются друг от друга, однако наш опыт работы с руководителями тех и других организаций, а также частных китайских компаний показал важность соблюдения некоторых общих, широко применимых принципов. В настоящей статье описываются три таких принципа, призванных помочь компаниям преодолеть многие препятствия, которые в прошлом сводили на нет эффективность мероприятий по развитию навыков.

1. Развитие навыков в реальных условиях работы

Сегодня во многих китайских компаниях под развитием навыков по-прежнему понимают теоретическую подготовку. Частично это связано со школьной традицией заучивания наизусть. Однако понять необходимость формирования новых навыков будет проще, если создать условия, при которых навыки будут непосредственно обеспечивать достижение видимых результатов работы и способствовать повышению оплаты труда.
 
Одно крупное государственное предприятие разработало программу развития навыков для сотрудников одного из своих НПЗ, сознательно положив в ее основу практически достижимые целевые показатели. Около тридцати проводников преобразований отвечали за повышение производительности по 12 критериям, таким как энергоэффективность и надежность оборудования. В ходе реализации программы эти сотрудники имели возможность сразу же применить на практике полученные технические и управленческие навыки и наблюдать достигнутые результаты, например снижение энергопотребления на 10%.
 
Рассмотрим другой пример. Китайское совместное предприятие по производству автомобилей в течение многих лет выпускало только копии марок, заимствованных на зрелых рынках, а недавно приступило к разработке собственных новых моделей в Китае. На предприятии создали «корпоративный университет», чтобы стимулировать совместную работу сотрудников разных функциональных подразделений, в частности службы проектирования, финансовой службы, производства, службы закупок, службы контроля качества и отдела продаж. Помимо этого, «университет» помогает налаживать более эффективное взаимодействие с головным офисом, чтобы обеспечить успешный запуск проекта. Такая программа развития навыков может рассчитывать на широкую поддержку, потому что ее цель понятна каждому сотруднику.
 
Как показывает приведенный пример, развитие навыков в реальных условиях работы, направленное на решение реальных задач, часто бывает еще более эффективным, если создана широкая система поддержки. Традиционно во многих компаниях службы по работе с персоналом ставят количество выше качества, а такие задачи, как укрепление межфункционального взаимодействия и развитие навыков, отодвигают на второй план. Даже сегодня многие из них занимаются только расчетом заработных плат и пособий, а в вопросах обучения полагаются преимущественно на индивидуальную подготовку на предприятиях. По мере того как усложняются процессы промышленного производства и цепочки создания стоимости, а инновации приобретают все большее значение, возникает необходимость в применении комплексного подхода.

2. Создание стимулов и возможностей для карьерного роста

Иерархическая организационная культура, сложившаяся в Китае, по-прежнему остается труднопреодолимой преградой на пути к повышению эффективности. Сотрудники не всегда получают повышение или достойное вознаграждение за свою работу. Обычно почести автоматически достаются людям, которые дольше всех работают в компании и занимают самые высокие должности. Во многих компаниях самое важное — это не допускать ошибок, а значит, не идти на риск.
 
Одно крупное китайское государственное предприятие тяжелой промышленности в полной мере испытало на себе все перечисленные проблемы. Большинство руководителей компании перешли на управленческие должности с технических, не пройдя подготовку или инструктаж, необходимые для работы на новом месте. Продвижение по службе и размер вознаграждения зависели от трудового стажа и технических навыков, а не от общих лидерских качеств, управленческого таланта или потенциала. Кроме того, отсутствовали централизованная база знаний или система обучения, которые позволили бы заполнить недостающие пробелы в навыках. В итоге несколько талантливых молодых руководителей решили уйти из компании.
 
Для сравнения приведем пример другого государственного предприятия, руководство которого недавно осознало, насколько эффективными могут быть определенные методы поощрения. Чтобы поддержать эффект от реализации корпоративной программы улучшений, в компании была внедрена аккредитация, напоминающая программу сертификации «Мастера черного пояса» компании General Electric. В рамках этой процедуры проводится официальная сертификация проводников преобразований, которые достигают более высоких показателей работы, чем их коллеги. Теперь каждый руководитель старшего звена должен пройти аттестационное испытание, чтобы его кандидатуру приняли на рассмотрение для дальнейшего продвижения по службе. При этом 10% дополнительной прибыли, которую компания зарабатывает благодаря этой программе, используется для мотивирования участвующих в ней сотрудников. После того как стало очевидно, что программа способствует повышению эффективности и позволяет получить признание со стороны руководства, количество желающих участвовать в ней возросло.

3. Организация работы с учетом особенностей уникальной культуры Китая

Сотрудники китайских компаний намного лучше воспримут учебный материал программы по развитию навыков, который отражает местные особенности, чем тот, который содержит результаты исследований и примеры из опыта, скажем, американских или европейских компаний. Участие местных преподавателей при более масштабном развертывании программы обучения в рамках организации неизменно придает программе необходимую специфику и повышает доверие к ней, особенно со стороны скептиков.
 
Одна компания — мировой лидер в области производства промышленной упаковки, — работая в условиях высокой конкуренции на сильно фрагментированном рынке с низкой степенью дифференциации продукции, попыталась при помощи собственной международной программы совершенствования компетенций коммерческих функций или функций маркетинга и продаж ускорить рост. Однако специалисты по продажам не смогли применить свои знания в условиях китайского рынка, из-за чего компания понесла значительные издержки, связанные со снижением работоспособности сотрудников.
 
Предлагаемые решения могут на первый взгляд показаться очевидными. К ним относятся: разработка учебно-методических материалов с учетом китайской специфики, подготовка заданий на примере продуктов, которые есть на китайском рынке, а также локализация зарубежных учебных материалов с использованием понятных для представителей данной культуры метафор и примеров. Но по опыту мы знаем, как легко упустить эти аспекты из виду. На наших собственных семинарах, когда мы рассказываем управленцам о семи видах потерь и о том, как бороться с ними при помощи бережливых методов управления, мы обычно используем пример с кофемашиной. Когда же мы недавно привели этот пример на одном китайском государственном предприятии, местные менеджеры не смогли его понять, поскольку никогда не пользовались кофемашиной. Мы внесли изменения в тренинг и теперь вместо кофемашины приводим в пример процедуру заваривания чая. 

Артур Ван (Arthur Wang) — партнер McKinsey, Гонконг
Гернот Штрубе (Dr. Gernot Strube) — старший партнер McKinsey, Гонконг
Карел Элоот (Karel Eloot) — партнер McKinsey, Шанхай