С развитием электронных технологий происходят масштабные изменения в сфере маркетинга и продаж. Возможность общения с клиентами в режиме реального времени, особенно в социальных сетях, открывает почти безграничные перспективы индивидуального взаимодействия в рамках предложения персонализированных продуктов и услуг. Поэтому подразделения маркетинга и продаж некоторых компаний, выпускающих товары широкого потребления (ТШП), уже стали выделять больше средств на работу с электронными каналами. Например, компания Unilever в период с 2009 по 2011 г. удвоила бюджет расходов на электронный маркетинг, а к 2012 г. на долю электронных каналов приходилось уже 13% ее совокупного маркетингового бюджета. Другой пример — компания Procter & Gamble, которая осуществляет маркетинг ряда выпускаемых ею товаров исключительно через электронные каналы. 
 
Тем не менее даже опытные руководители подразделений маркетинга и продаж в сегменте ТШП признают, что не до конца понимают модели поведения клиентов в интернете и не всегда знают, как использовать электронные каналы и инструменты маркетинга наиболее эффективно. Многие руководители — от директоров по маркетингу до бренд-менеджеров — отмечают, что у их подчиненных не хватает некоторых навыков, необходимых для полного раскрытия потенциала электронных платформ. Что же нужно сделать производителям ТШП, чтобы сформировать общекорпоративные навыки, которые требуются для достижения и закрепления совершенства в электронной коммерции и маркетинге?
 
Мы выявили семь важнейших направлений действий для тех компаний потребительского сектора, которые заинтересованы в систематическом совершенствовании в области электронного маркетинга. Наши выводы основаны на результатах собственных исследований, подробных интервью с 30 директорами по маркетингу и бренд-менеджерами из десятка ведущих компаний потребительского сектора, а также на нашем обширном опыте работы с производителями ТШП по всему миру.
 
Эти направления охватывают вопросы стратегической концепции, объективные и субъективные аспекты организационной модели, а также процессы операционной деятельности, обеспечивая всесторонний подход к достижению успеха в области электронного маркетинга. Другие подходы имеют узкую направленность или же предполагают наличие определенного опыта и знаний в области электронного маркетинга, которые могут отсутствовать в некоторых компаниях. Предлагаемый подход, в отличие от них, позволяет производителям ТШП формировать необходимые навыки с нуля в масштабе всей организационной структуры, отвечающей за маркетинг и продажи.

1. Интеграция электронного маркетинга в общую стратегию

Отдельная разработка плана электронного маркетинга с последующим формальным присоединением к общей стратегии маркетинга и продаж — не самый удачный вариант. Вместо этого следует обеспечить интегрированное планирование маркетинговой работы с использованием как традиционных, так и электронных средств — в соответствии с комплексным характером процесса принятия потребительского решения, который предполагает взаимодействие по различным каналам (см. схему 1). Чтобы добиться такой интеграции, руководство компании должно привлечь внимание сотрудников с помощью решительных и заметных действий, подчеркивающих первостепенную важность электронной коммерции и маркетинга. Один из возможных вариантов таких действий — существенное увеличение целевого уровня расходов. Так, одна из компаний потребительского сектора выделила на электронный маркетинг 10% совокупного бюджета подразделения маркетинга и продаж, что значительно превысило текущий уровень расходов, составлявший около 2,5%. Производители ТШП также могут проводить широкомасштабные рекламные кампании в интернете. В 2010 г. компания PepsiCo решила отказаться от телевизионной рекламы во время трансляции Суперкубка по американскому футболу и вместо этого вложила средства в интернет-кампанию Pepsi Refresh, посвященную вопросам корпоративной социальной ответственности. Эта кампания не дала существенного прироста продаж, но руководству Pepsi удалось донести до специалистов по маркетингу и продажам важность работы с электронными каналами.
Интеграция в общую стратегию может оказаться непростой задачей, если компания не достигла определенного уровня развития в области электронного маркетинга. Специалисты компании могут столкнуться с тем, что им не хватает навыков для разработки стратегии и плана электронного маркетинга в масштабе организации в целом. Также они могут проявлять излишнюю осторожность из-за того, что не накоплен достаточный объем данных и опыта, на который можно было бы опираться в процессе разработки. Формирование необходимых навыков — важная задача, о которой речь пойдет ниже, однако компаниям не следует бездействовать, дожидаясь того момента, когда набор навыков станет безупречным. Первые шаги на пути к электронному маркетингу и стремление к совершенству в этой области помогут обеспечить нужную динамику развития.

2. Создание новых должностей и развитие новых навыков

По мере роста значимости электронного маркетинга производители ТШП создают новые должности в подразделениях маркетинга и продаж: директор по контенту отвечает за разработку материалов, специалисты по анализу данных обрабатывают и анализируют большие объемы информации, менеджеры по работе с сообществом следят за активностью в социальных сетях и участвуют в обсуждениях, эксперты по электронной коммерции курируют продажи через интернет. Очень важно, чтобы эта деятельность не сводилась к созданию должностей с новыми названиями, — соответствующие сотрудники должны обладать необходимыми навыками. На рынке труда наблюдается жесткая конкуренция за привлечение экспертов по электронным технологиям, поэтому компаниям следует различать направления работы, для которых необходимо нанимать новых сотрудников, задачи, с которыми могут справиться имеющиеся специалисты после дополнительной подготовки, и функции, которые следует передать сторонним компаниям.
 

Привлекать экспертов для решения стратегически важных задач внутри компании

Некоторые задачи электронного маркетинга, которые традиционно поручались сторонним компаниям, такие как анализ данных о клиентах и создание контента, в последнее время приобрели особое стратегическое значение. В связи с этим компаниям следует задуматься о выполнении их собственными силами, чтобы более эффективно управлять брендом и более оперативно осуществлять необходимые мероприятия и корректировать их направление. В рамках стратегии электронной коммерции и маркетинга некая компания, производящая продукцию премиум-класса, решила применить современные технологии в магазинах: на огромных мониторах стали в прямом эфире транслироваться показы мод компании, а посетителям предоставили возможность доступа к интерактивному контенту магазина, например, с планшета. Чтобы предоставить посетителям магазинов такие всесторонние возможности, основанные на электронных технологиях, потребовался полный контроль над решением технологических задач, поэтому компания стала работать над ними самостоятельно. 
 
Многие компании обнаружили, что для некоторых задач электронного маркетинга необходимы совершенно новые навыки и должностные требования; в этом случае вариант дополнительной подготовки имеющихся специалистов не представляется реалистичным. Согласно результатам опроса, проведенного компанией McKinsey в 2011 г., руководители компаний из разных стран мира, отвечая на вопрос о наиболее эффективных способах преодоления дефицита аналитических навыков, чаще выбирают «поиск новых специалистов за пределами компании», а не «обучение существующего персонала» или «аутсорсинг». При этом 50% опрошенных нами директоров по маркетингу полагают, что привлечение новых специалистов по анализу данных имеет решающее значение для успешной работы.
 
Вместе с тем в сфере электронных технологий степень специализации кадровых ресурсов довольно высока, поэтому компаниям потребительского сектора следует искать нестандартные способы расширения навыков электронного маркетинга у существующего персонала. Хороший пример такого подхода — программа обмена персоналом между Google и Procter & Gamble, действующая с 2008 г.: группа примерно из 20 сотрудников, состав которой регулярно меняется, участвует в рабочих совещаниях обеих компаний. Сотрудники Procter & Gamble приобретают практические знания об интернет-покупателях и о том, как донести до них нужную информацию, а Google, в свою очередь, развивает связи с компанией с крупнейшим в мире рекламным бюджетом[1].
 

Передавать сторонним компаниям работу, которую они могут выполнить лучше, быстрее или дешевле

Когда речь идет о задачах и навыках, не имеющих стратегического значения, компании потребительского сектора могут воспользоваться моделью аутсорсинга, обратившись за помощью к сторонним компаниям, которые способны предложить более высокое качество, скорость исполнения или эффективность с точки зрения затрат. Примеры областей, в которых целесообразно прибегать к аутсорсингу, — управление данными или разработка и сопровождение некоторых программных систем и приложений (таких, как электронные платежные системы или средства сбора данных о поведении посетителей сайтов).
 
Модель аутсорсинга нельзя назвать новой, но в применении к электронной коммерции и маркетингу возникает ряд дополнительных сложностей, из-за которых управление отношениями с подрядчиками становится более затратным с точки зрения времени и ресурсов. Одна из сложностей связана с тем, что спектр задач электронного маркетинга постоянно расширяется, поэтому приходится работать с очень большим числом контрагентов. Срок действия договоров при этом становится короче, поскольку в этой области необходимо придерживаться подхода, предполагающего быструю проверку гипотез и накопление опыта. В режиме реального времени поступает огромный объем данных, поэтому подразделениям маркетинга и продаж приходится чаще взаимодействовать с исполнителями. Рынок технологических услуг характеризуется высокой динамичностью и большим количеством узкоспециализированных поставщиков, поэтому наблюдается тенденция к частой смене подрядчиков. Все эти факторы необходимо учитывать при выборе видов работ, которые будут переданы сторонним исполнителям.

3. Пересмотр подхода к организации работы в сфере электронного маркетинга

Выбор между решением задач электронного маркетинга собственными силами и привлечением сторонних исполнителей — не единственный вопрос, стоящий перед производителями ТШП. В отношении тех видов деятельности, которые предполагается осуществлять внутри компании, необходимо определить, как будет организована соответствующая работа и кто будет ею заниматься. В нашей практике мы наблюдали три работоспособные модели: 1) централизованная рабочая группа отвечает за решение задач в масштабе всей компании; 2) централизованная группа («катализатор») управляет непосредственной работой на местах; 3) локальные рабочие группы, наделенные всеми необходимыми полномочиями, независимо реализуют планы на отдельных рынках (см. схему 2).
 
Компании должны самостоятельно взвесить все «за» и «против» каждой модели, но в целом мы полагаем, что такие вопросы, как формирование стратегии электронного маркетинга, подготовка рекомендаций по раз-витию бренда и проведение важнейших переговоров с контрагентами, должны решаться централизованно, тогда как задачи, требующие повседневного внимания (например, обслуживание клиентов), имеет смысл оставить на уровне локальных подразделений, чтобы добиться максимальной эффективности и оперативности работы.
 
Производителям ТШП также следует обратить внимание на организационные модели электронного маркетинга, которые используются за пределами отрасли. Например, корпорация Dell опирается на модель «катализатора» для работы в социальных сетях. В компании создан «Центр мониторинга социальных ресурсов» (Social Media Listening Command Center), который отслеживает более 20 тыс. вопросов, относящихся к деятельности Dell, на 11 языках. Также в корпорации действует «Университет работы с социальными ресурсами и сообществом» (Social Media and Community University), который предлагает сотрудникам всех региональных подразделений Dell различные курсы по вопросам политики и процессов работы с социальными ресурсами. Только после обучения в этом университете сотрудник компании получает право публиковать записи в блогах и в Twitter как официальный представитель Dell. По оценке компании, обучение прошли 5—10% всех сотрудников. 
 
Также необходимо решить, как электронный маркетинг будет вписан в общую организационную структуру компании. В некоторых компаниях потребительского сектора создается специальная структура в группе маркетинга и продаж, другие создают независимые подразделения для каждого бренда. 

4. Налаживание механизмов оперативного реагирования

Быстрота реагирования имеет решающее значение для электронной коммерции и маркетинга. Клиенты, отправившие запрос через сайт, рассчитывают получить ответ в течение часа, причем 88% из них отмечают, что они будут менее склонны совершить покупку, если вопрос останется без ответа[2]. Компаниям следует уделять внимание разработке подробного плана, который позволит оперативно реагировать на различные события в интернете, от поступления вопросов клиентов до возникновения критических ситуаций в сфере связей с общественностью.
 
Обнаружение онлайн-угроз для репутации лучше всего поручить подразделениям маркетинга и работы с клиентами; их сотрудники должны уметь реагировать на кризисные ситуации, защищая интересы компании и бренд. Оперативное реагирование в опасных ситуациях основывается на трех составляющих: систематический мониторинг, упреждающее планирование и организационная готовность.
 
Систематический мониторинг. Необходимо отслеживать обсуждения в интернете, касающиеся компании, ее брендов и продуктов, — для этого требуются соответствующие рабочие группы, инструменты и процессы. Так, одна из опрошенных нами компаний следит за публикациями в YouTube, чтобы выявлять видеозаписи, которые могут повредить ее репутации. Недавно распространился вирусный видеоролик, выставляющий сотрудников компании в невыгодном свете. Благодаря налаженной системе мониторинга компания незамедлительно узнала о проблеме и быстро выложила на YouTube свой ролик, в котором представитель высшего руководства дал официальный ответ. При этом специалисты по работе с социальными сетями без дополнительных указаний со стороны центрального офиса продолжали отвечать на вопросы и комментарии клиентов, поступающие через интернет.
 
Упреждающее планирование. Компании должны составлять планы реагирования заранее, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Хороший пример такой подготовки демонстрирует McDonalds: когда проходила акция по продвижению хэштега #McDStories, предназначенного для публикации в Twitter положительных впечатлений от бренда, его захватили клиенты, которые писали отрицательные отзывы, вредящие бренду. Компания оперативно отказалась от использования этого хэштега; в итоге его продвижение продолжалось менее двух часов. В течение часа после отказа от #McDStories количество негативных твитов о компании упало с 1600 в час до нескольких десятков в час. Директор McDonalds по работе с социальными ресурсами отметил: «Готовясь к каждой кампании в социальных сетях, мы разрабатываем резервные планы на случай, если обсуждение пойдет в нежелательном направлении»[3].
 
Организационная готовность. Работой с социальными ресурсами может заниматься централизованная группа (в этом случае снижается потребность в координировании и упрощается контроль за публикуемой информацией) или несколько децентрализованных групп. При использовании второй модели группам потребуются четкие правила и рекомендации, а также хорошо отлаженные процессы принятия решений и передачи вопросов на рассмотрение руководству. Организационная готовность не ограничивается реагированием на кризисные ситуации, она также помогает реализовывать внезапно появляющиеся возможности. Можно привести пример компании Oreo — производителя печенья. Когда во время трансляции Суперкубка 2013 г. отключилось электричество, медиацентр компании, созданный для отслеживания активности в социальных сетях, опубликовал ставший впоследствии знаменитым твит «You can still dunk in the dark» («Макать можно и в темноте» — речь идет о популярном способе употребления печенья, которое сам производитель рекомендует сначала обмакивать в молоко). Эта неожиданная реклама за несколько часов получила более 15 тыс. ретвитов и 20 тыс. «лайков» в Facebook, а количество подписчиков Oreo в Instagram взлетело с 2 тыс. до 36 тыс.

5. Использование средств обработки и анализа больших объемов данных

По состоянию на конец 2012 г. ежедневный объем данных, создаваемых всеми компьютерами мира, составлял примерно 2,5 эксабайт. Теоретически, применяя технологии работы со сверхбольшими объемами данных и современные методы анализа, можно получить полезную информацию, но компании потребительского сегмента еще только начинают охватывать это направление. Подразделения маркетинга и продаж, работающие в сегменте ТШП, могут применить эти технологии и методы в пяти аспектах.
 
Поддержка инноваций в области продуктов. Производители ТШП могут воспользоваться методами анализа больших объемов данных и электронными платформами для разработки и тестирования новой продукции, а также для оперативного отслеживания результативности выпуска новой продукции на рынок. Например, компания Kraft предложила небольшому количеству потребителей, представляющих целевую аудиторию, вступить в онлайн-сообщества компании. Участники сообществ помогают тестировать продукцию и выдвигают предложения по разработке новых про-дуктов. В ходе онлайн-обсуждений компания выявила две тенденции — потребность в контролируемом размере порции и идею «перекуса как вознаграждения» — и выпустила серию Nabisco 100 Calorie (популярные снеки, расфасованные на порции с пищевой ценностью 100 кал). В итоге продажи Nabisco 100 принесли компании 100 млн долл. уже в первый год.
 
Анализ поведения клиентов. Производители ТШП могут использовать информацию, поступающую по электронным каналам, чтобы в режиме реального времени получать информацию от клиентов — и о клиентах. Например, в компании Gatorade (производитель спортивных напитков) создан Центр управления (Mission Control Center), в задачи которого входит отслеживание и анализ комментариев пользователей интернета о продукции компании. Анализируя системы показателей и применяя средства визуализации данных, пять специалистов изучают предпочтения потребителей, готовят предложения по разработке новых продуктов и узнают о новых способах применения существующих, а также оптимизируют стартовые страницы сайта Gatorade.
 
Стимулирование продаж. С помощью методов анализа больших объемов данных можно увеличить коэффициент конверсии в продажах. Один из европейских производителей ТШП недавно применил современные методы анализа данных о клиентах для уточнения ассортимента продукции на уровне отдельных розничных компаний. В частности, компания изучила, как меняются продажи товарных позиций в зависимости от формата, и выявила позиции, которые нужно добавить или удалить, чтобы наилучшим образом соответствовать предпочтениям покупателей. В результате в товарной категории с низким темпом роста удалось увеличить продажи на 10%.
 
Оптимизация механизмов ценообразования. Компании могут использовать информацию о рыночных тенденциях и действиях конкурентов для принятия решений о собственном уровне цен. Например, компания Amazon разработала алгоритм, который непрерывно корректирует цены в зависимости от уровня цен конкурентов.
 
Сотрудничество с партнерами. Анализ больших объемов данных способствует повышению эффективности взаимодействия с поставщиками и другими контрагентами. Например, в одной из сетей гипермаркетов внедрена сложная программная система, которая в режиме реального времени позволяет обмениваться с поставщиками информацией о величине запасов и уровне цен. Благодаря этой системе компания ежегодно экономит несколько миллионов долларов. 
 
В качестве первого шага на пути к использованию и анализу больших объемов данных компания может выбрать одну область, где целенаправленные инвестиции в аналитические средства и работу с большими объемами данных позволят быстро подтвердить состоятельность экономической модели. Успех на ранних этапах внедрения обеспечивает активную поддержку и укрепляет заинтересованность в более масштабных и долго-срочных проектах в области анализа данных[4]

6. Оценка эффективности электронного маркетинга и управление ею

Как показывает опрос, проведенный компанией McKinsey в 2012 г., 91% компаний считают, что работа с социальными ресурсами не дает существенного прироста продаж. Действительно, оценить рентабельность инвестиций в это направление непросто: в отрасли пока нет общепринятых показателей, а непосредственно рассчитать экономическую отдачу от кампаний в социальных сетях затруднительно (в отличие от поискового маркетинга). Поскольку проведение таких кампаний обходится сравнительно недорого, некоторые руководители считают, что можно не утруждать себя оценкой рентабельности инвестиций. Однако надежная оценка этого показателя приобретает существенное значение, если необходимо раскрыть весь маркетинговый потенциал электронных платформ.
 
Сегодня уже появляются перспективные инструменты оценки. Например, моделирование комплекса маркетинга (marketing-mix modeling, MMM) — устоявшаяся методика, которая позволяет количественно оценить, каким образом каждый вид маркетинговой деятельности влияет на продажи. Расширенная методика MMM включает показатель под названием «GRP социальных сетей», позволяющий оценить экономический эффект от активности в социальных сетях[5]. Этот показатель является аналогом системы GRP (gross rating point, валовой оценочный коэффициент), которая широко используется для оценки эффекта от телевизионной рекламы. С помощью GRP социальных сетей можно количественно оценить стоимость информационного освещения, не оплаченного компанией, например упоминаний продукции компании в блогах или Twitter.
 
Методика MMM дает еще больше результатов, если применять ее с учетом того, какие каналы взаимодействия наиболее эффективны на каждом этапе процесса принятия потребительского решения[6]. Используя такую информацию, некая фирма, выпускающая потребительские товары, обнаружила, что рекламные кампании в интернете дают почти такой же прирост продаж, как и реклама по телевидению, при том, что затраты на электронный маркетинг были впятеро меньше. Впоследствии эта фирма увеличила бюджет расходов на электронный маркетинг в три раза.
 
В дополнение к использованию новых аналитических средств мы рекомендуем компаниям потребительского сектора разработать и отслеживать комплекс ключевых показателей эффективности (КПЭ). Чтобы убедиться, что оцениваются именно те показатели, которые действительно важны, необходимо провести калибровку каждого показателя с учетом коммерческих результатов. Например, как количество щелчков мыши на веб-странице соотносится с объемом продаж продукта? Впоследствии компании могут отслеживать 6—8 показателей, которые наиболее тесно связаны с объемом продаж (cм. схему 3). Повторную калибровку системы КПЭ следует выполнять не реже двух раз в год.

7. Поощрение менталитета, ориентированного на оперативную проверку вариантов и накопление опыта

Формирование навыков электронного маркетинга — длительный процесс, который принесет желаемые результаты только в условиях, способствующих проверке различных вариантов и накоплению опыта (подхода «проверка и обучение»). Как показывает наш опыт, для создания таких условий необходимы пять факторов. Во-первых, требуется быстро накопить «критическую массу» коллективного опыта: в проектах электронного маркетинга должно участвовать большое количество людей, а кроме того, следует уделять внимание сбору большого объема фактических данных, на основе которых можно будет делать выводы. Во-вторых, нужны стимулы, способствующие применению подхода «проверка и обучение». Например, в компании Nestlé установлены внутренние премии за предложение эффективных методов работы. В-третьих, необходимы методы систематической проверки результативности мероприятий в электронной сфере. Для этого можно воспользоваться методом A/B-тестирования, когда пользовательской аудитории предлагаются различные сценарии и варианты представления (например, содержательно одинаковые предложения, различающиеся формулировкой), а маркетологи анализируют реакцию и выбирают наиболее результативный вариант. В-четвертых, у сотрудников должна быть возможность обратиться к экспертам, которые обеспечат доступ ко всему спектру примеров передового опыта и предложат практические рекомендации. Наконец, руководители компаний должны быть готовы к возможным ошибкам — неотъемлемой составляющей процесса быстрого накопления опыта. Маркетологи, привыкшие к традиционным методам телевизионной рекламы, зачастую стремятся избегать рисков, и руководителям необходимо приложить усилия для изменения этой установки.
 
Существует множество способов, позволяющих создать эффективные и действенные экспертные сообщества и информационные ресурсы. Формальные процедуры взаимодействия (например, ежеквартальные совещания директоров по маркетингу в компании Coca-Cola) и официальные проектные группы — не единственный способ обеспечить доступ к опыту и знаниям. Некоторые компании создают порталы знаний, которые используются в качестве хранилищ передового опыта и позволяют легко получить нужную информацию. В других компаниях проводятся программы ротации кадров для укрепления связей между подразделениями, работающими на различных рынках. В некоторых случаях компании назначают внутренних «интеграторов» — например, в Procter & Gamble создана собственная экспертная группа по электронному маркетингу, которая консультирует все подразделения компании по вопросам рекламы и эффективных методов работы. 
 
***
Электронный маркетинг становится все более важной составляющей любой стратегии маркетинга и продаж. Умение эффективно использовать возможности электронных платформ вскоре станет обязательным. Действуя в семи направлениях, которые мы рассмотрели в этой статье, производители ТШП могут ускорить развитие общекорпоративных навыков электронного маркетинга и приступить к реализации широчайших возможностей в электронной сфере.  
[1] Подробнее см.: Ellen Byron. A new odd couple: Google, P&G swap workers to spur innovation // online.wsj.com, November 18, 2008.
[2] The Consequences of Ignoring Your Customers: A Survey of Consumer Expectations for Customer Service on Social Media Platforms // Conversocial, December 2011.
[3] Gus Lubin. McDonald’s Twitter campaign goes horribly wrong // businessinsider.com, January 24, 2012.
[4] Peter Breuer, Lorenzo Forina, and Jessica Moulton. Beyond the hype: Capturing value from big data and advanced analytics // Perspectives on retail and consumer goods, Spring 2013.
[5] См.: Риши Бхандари, Джонатан Гордон, Андрис Умблийс. Правда о «сарафанном радио»: эффективна ли реклама в социальных сетях? // Вестник McKinsey, № 26, 2012 г.
[6] David Edelman. The consumer decision journey explained // mckinseyonmarketingandsales.com, March 2013.

 

Николо Галанте (Nicolò Galante) — старший партнер McKinsey, Париж
Седрик Море (Cedric Moret) — партнер McKinsey, Женева
Реми Саид (Remi Said) — партнер McKinsey, Женева