Во многих странах компании сталкиваются с похожими проблемами. По результатам исследований, более 70% проектов по проведению преобразований терпят неудачу. В 39% случаев ее причины заключаются в сопротивлении сотрудников переменам, а 33% проектов не дают желаемого результата, потому что руководители не поддерживают изменений личным примером. Как правило, подобное отсутствие поддержки со стороны сотрудников и руководителей объясняется глубокими внутренними факторами, связанными с жизнеспособностью и корпоративной культурой организации. Еще больше усложняет реализацию преобразований то, что для крупных проектов поддержка нужна не на уровне отдельных руководителей, а широкая, со стороны всех значимых участников процесса. Ведь достаточно сбоя лишь отдельных элементов, чтобы вся сложная система перестала эффективно функционировать.
 
Например, для системы управления эффективностью такими элементами могут быть методика расчета выбранных ключевых показателей эффективности (КПЭ), доступность и качество данных для этого расчета, конструктивный характер обсуждения результатов, качество планирования, согласованность системы премирования с выбранными КПЭ, а также последовательность кадровых решений на основе достигнутых результатов. Если хотя бы один из вышеприведенных элементов не заработает в полную силу (а зачастую за большинство из этих элементов отвечают разные руководители), модель поведения сотрудников начнет отклоняться от оптимальной с точки зрения стратегических задач компании.
 
Ранее отечественные компании при реализации преобразований сосредоточивались на внедрении формальных механизмов; сегодня во многих компаниях назрела необходимость больше внимания и времени уделять культурным и поведенческим изменениям. Именно в этих областях — на первый взгляд, оторванных от реальности — сегодня заключен основной потенциал развития большинства отечественных компаний.
 
Очевидно, что ситуация каждой компании требует глубоко индивидуального анализа. Элементы корпоративной культуры и модели организационного взаимодействия, по которым разные компании должны выработать целевое состояние и программу преобразований, зависят от корпоративной и отраслевой специфики. В одних компаниях все сосредоточено на эффективности выполнения поставленных задач, в других каждый сотрудник считается предпринимателем и получает значительную свободу действий. В одних организациях внимание сосредоточено на оперативном получении информации о действиях, знаниях и планах конкурентов, поставщиков, клиентов и партнеров, а в других ответы принято искать внутри организации. В одних кадровые процессы выстроены так, чтобы дать сотрудникам возможность активно расти, а в других продвижение сотрудников происходит более умеренными темпами.
 
Существует множество подходов к повышению жизнеспособности и эффективности организации, однако особенности отечественных географии, культуры, истории и характера делают ряд факторов и областей наиболее актуальными в сложившейся ситуации. В условиях российского рынка можно сформулировать шесть приоритетных областей развития организации. 
  1. Развитие линейных руководителей и делегирование им полномочий по принятию решений.
  2. Развитие межфункционального взаимодействия.
  3. Системная работа с корпоративными ценностями и убеждениями.
  4. Формирование целостной системы управления эффективностью.
  5. Внедрение культуры эффективных совещаний и выработки решений.
  6. Инвестиции в развитие навыков и знаний руководителей и рядовых сотрудников. 
Все шесть принципов тесно взаимосвязаны, поскольку основаны на типичных отечественных особенностях организационных практик. Некоторые из таких особенностей дают организациям дополнительные преимущества, а некоторые, напротив, носят сдерживающий и даже разрушительный характер. Схематически взаимосвязь сильных и слабых сторон отечественных организаций представлена на схеме.
 

1. Развитие линейных руководителей и делегирование им полномочий по принятию решений 

В отечественной культуре руководитель играет центральную роль в принятии слишком широкого круга решений. С одной стороны, активное участие руководства в принятии решений может быть полезным, поскольку узкие специалисты не всегда могут всесторонне рассмотреть ситуацию. Но всегда ли решения, принимаемые централизованно, бывают оптимальными? В большом количестве российских компаний такая централизация скорее сковывает процесс принятия решений, а также снижает уровень ответственности исполнителей за результаты. Эта централизация приводит к тому, что ожидание самых простых решений может длиться месяцами, а решения по более сложным вопросам и вовсе могут не приниматься, так как на них не хватает времени. Руководители среднего звена понимают, что какие-то вопросы могут еще не скоро быть переданы на высший уровень, и поэтому даже не пытаются ими заниматься, пока не получат соответствующего распоряжения сверху. В результате сложные вопросы, когда решение по ним уже не терпит отлагательств, часто решаются в авральном режиме без должной проработки.
 
Во многих отечественных компаниях из-за отсутствия внимания и действий по целому ряду задач часто складываются сложные ситуации, в которых проявляется другая особенность национальных традиций управления — привычка искать виноватых. С одной стороны, логично: кто принимал решение, тот и несет ответственность за его реализацию. Но, с другой стороны, проблемы, возникшие при дефиците внимания более высокого руководства, являются не только и не столько следствием некомпетентности руководителей среднего звена. Их причины часто кроются в более глубоких организационных недостатках, не связанных с конкретными исполнителями. Так, несправедливые факты депремирования или увольнения вселяют страх и неуверенность в прочих сотрудников организации на всех уровнях. Это, в свою очередь, снижает их мотивацию к принятию решений, не получивших одобрения сверху. Например, в отечественных банках это часто приводит к тому, что кредитные комитеты не принимают самостоятельных решений, а передают кредитные заявки на рассмотрение в вышестоящие инстанции, и в результате снижается эффективность всей системы.
 
Чтобы компенсировать недостатки, связанные с нежеланием высшего руководства делегировать, а нижестоящих менеджеров — брать на себя ответственность, компании стремятся повысить формализацию процессов. Например, многие организации разрабатывают пошаговые инструкции и регламенты на все случаи жизни в попытке снизить количество решений, которые необходимо оперативно принимать. Формализация — очень сильный инструмент, позволяющий достичь значительных результатов в определенных случаях. Однако, чтобы эффект от его использования был максимальным, формализуемые процессы должны быть достаточно зрелыми, бизнес-система — относительно статичной, а сотрудники должны понимать, где и когда необходимо сделать исключение из правил. Если процессы не отлажены, а руководители среднего звена не умеют самостоятельно принимать решения, формализация не только не даст ожидаемого эффекта, но и может навредить и привести к разрастанию бюрократии.
 

Многие отечественные компании могут развивать культуру делегирования полномочий за счет обучения лидеров из числа руководителей среднего звена 

Компании должны серьезно инвестировать в программы по формированию широкого круга руководителей среднего звена, которые умеют и хотят брать на себя ответственность за принятие решений. В успешных компаниях эти программы складываются из ряда взаимодополняющих элементов, таких как тренинги по развитию лидерских качеств, наставничество и личный пример руководителей, четкое и убедительное информирование о необходимости изменить модель поведения. Кроме того, высшее руководство должно смещать соотношение выгоды и риска при принятии решений и менять психологическую парадигму взаимодействия — руководство должно восприниматься подчиненными не как критик, а как партнер. Для этого оно должно учиться нести ответственность за ошибки своих подчиненных. Сильные руководители также умеют искренне признавать и отмечать успехи руководителей более низкого звена. При этом опыт и исследования показывают, что использовать необходимо не только денежные, но и нематериальные инструменты вознаграждения. Успешные руководители среднего звена и специалисты должны гордиться своими достижениями, а их пример должен вдохновлять остальных на необходимый риск. Для каждой компании существует свой оптимальный уровень децентрализации принятия решений и делегирования полномочий. Но среди передовых компаний складывается устойчивая тенденция к активному развитию лидерских навыков и качеств многочисленных руководителей среднего звена, имеющих навыки, полномочия, ресурсы и желание принимать решения, и эти руководители в среднем имеют более широкий спектр полномочий, чем их коллеги из менее успешных компаний. 

2. Развитие межфункционального взаимодействия 

Правильный баланс между функциональной и линейной моделью — давняя и серьезная задача многих предприятий как в России, так и на международной арене, и ее решение зависит от общей ситуации на рынке и стратегических задач конкретной компании. Более того, даже в одной и той же отрасли и на схожих рынках можно найти примеры очень успешных компаний с совершенно разной структурой системы принятия решений.
 
Большинство успешных западных компаний в последнее время смещаются в пользу функциональной модели управления, так как многие из них уже миновали стадию активного роста и в дальнейшем развитии намерены опираться на распространение накопленного передового опыта из центрального офиса в регионы. Многие отечественные компании также склонны использовать функциональную модель, однако в их случае это происходит не только в последнее время, а традиционно, ввиду нехватки технических навыков и исторических особенностей перехода от командной модели управления. Из-за этого российские компании не все прошли этап активной предпринимательской деятельности, когда линейное руководство имеет расширенные полномочия, а сотрудники разных функциональных направлений эффективно взаимодействуют на рабочем уровне для решения и/или подготовки решений межфункциональных задач. В результате отечественные компании, прошедшие подобный функционально ориентированный путь развития, зачастую сталкиваются с тем, что представители разных функциональных вертикалей практически не взаимодействуют на рабочем уровне. Чтобы получить необходимую информацию от коллег, курирующих тот же актив, регион или клиентский сегмент в рамках другого функционального подразделения, им приходится преодолевать несколько иерархических уровней — например, писать служебные записки на генерального директора компании или его заместителей.
 

В успешных компаниях межфункциональное взаимодействие происходит на оперативном уровне

Сотрудники гораздо легче выходят на рабочее взаимодействие со смежными подразделениями, чтобы предложить улучшение в существующих процессах, ввести новый продукт или услугу или решить какой-либо коммерческий вопрос. Иными словами, разделение организации на функциональные вертикали необходимо для накопления и распространения передового опыта, но вопросы, требующие оперативного решения, должны рассматриваться без бюрократических проволочек.
 
Задумайтесь, насколько продуктивно в вашей организации пройдет разговор между сотрудником отдела закупок и руководителем проекта по новому для компании направлению деятельности. Предположим, руководитель проекта хочет поменять подход к выбору поставщиков по своему направлению, так как стандартный подход, принятый в компании, для него неэффективен — например, с точки зрения критериев отбора, квалификационных документов, процесса принятия решений или его участников. Состоится ли подобный разговор вообще? Если состоится, то каким будет следующий шаг? Они начнут оперативно искать совместное решение или передадут вопрос на обсуждение в вышестоящие инстанции и будут ждать указаний от своего начальства?
 
Если конструктивный диалог на рабочем уровне состоялся, команда, занимающаяся этим вопросом, вскоре разработает хорошо продуманный план действий или его варианты, которые будут представлены на обсуждение вышестоящему руководству, и последнее сможет легко принять окончательное решение. Если же разговор не состоится или не заладится, то решение либо не будет принято вообще (что заставит сформировать собственную службу закупок для нового направления деятельности или вовсе отказаться от его развития), либо потребует многочисленных и продолжительных обсуждений между руководителями высшего звена на основе слабо проработанных материалов.
 
Важный инструмент межфункционального взаимодействия — электронные средства обмена сообщениями. Они доступны вот уже два десятилетия и подтвердили свою надежность, однако многие компании до сих пор не полностью реализуют их потенциал. При правильной культуре использования эти средства позволяют сохранить официальный характер взаимодействия, но при этом значительно повышают его скорость и качество.
 
Еще один интересный подход, который успешно используют ведущие компании при развитии межфункциональных связей, — это анализ и преобразование структуры связей внутри организации. С помощью опроса сотрудников можно получить информацию о том, кто с кем общается по рабочим или по личным вопросам и насколько это общение эффективно. Наиболее эффективные с точки зрения внутрикорпоративного взаимодействия сотрудники часто оказываются совершенно не теми, от кого можно было бы ожидать наличия этих навыков исходя из занимаемой должности. На основе этой информации можно понять, кто является важным связующим звеном в организации, не замкнуто ли слишком много процессов на какого-либо малоэффективного сотрудника, какие подразделения и сотрудники изолированы от остальных. Сформировав полную картину, можно менять формальные процессы и инструменты, чтобы максимально устранить узкие места, а наиболее полезных сотрудников наделить полномочиями, которые позволят в полной мере задействовать их качества и опыт[1].
 

Проектная группа становится важнейшим инструментом для обеспечения межфункционального взаимодействия

Международный и российский опыт показывает, что для решения задач, требующих тесного взаимодействия разных функциональных направлений, эффективным инструментом может быть проектная организация деятельности. Успешные компании при реализации крупных проектов используют особый подход к бюджетному планированию и выделяют проект как экономическую единицу, как особый формат совместной работы, при котором в рамках поставленных задач и сроков ослабляются функциональные и линейные связи и превалирует подчинение руководителю проекта. Штатные руководители, подчиненные которых работают на проекте, не вмешиваются в проектную деятельность, пока к ним за этим не обратятся, например в рамках утвержденного процесса поэтапного одобрения проектов. Причем реализация проекта будет эффективной как при полной, так и при частичной занятости сотрудников на проекте, хотя во втором случае возникают определенные сложности с совмещением обязанностей.
 
Чтобы наладить межфункциональное взаимодействие в проектных группах, эффективные компании формируют их состав из высококвалифицированных сотрудников и наделяют их полномочиями
принимать решения в рамках проекта. Конечно, использование сильных кадров на проекте с отстранением их от основной работы может вызывать некоторые краткосрочные затруднения в текущей операционной деятельности, но в долгосрочной перспективе приобретаемый ими опыт очень полезен для компании в целом и для тех же линейных подразделений. Участие в проекте помимо более качественного решения непосредственно проектных задач позволяет развивать кадровый потенциал сотрудников.
 
Также для успешной реализации проекта далеко не последнюю роль играют навыки и модель поведения его руководителя, который должен не только требовать отчеты от участников проекта, но и активно принимать решения, расставлять приоритеты и помогать в устранении возникающих сложностей.

3. Системная работа с корпоративными ценностями и убеждениями 

Эффективность взаимодействия внутри организации выходит далеко за рамки организационно-кадровых вопросов — она во многом определяется корпоративными ценностями и культурой. Успешным организациям свойственны четкое понимание ценностей и сильная корпоративная культура.
 
Ценности играют большую роль в объединении интересов сотрудников. Так, во время последнего финансового кризиса 75% руководителей компаний использовали корпоративные ценности и задачи, чтобы мотивировать сотрудников. Результаты многочисленных опросов говорят о том, что наличие понятных и разделяемых ценностей — один из самых важных факторов удовлетворенности сотрудников наравне с наличием вдохновляющих лидеров.
 
Компаниям, в которых корпоративная культура и ценности находятся лишь на этапе формирования или которым необходимы глубокие преобразования, очень полезно провести системную работу над корпоративными ценностями — определить, какими они должны быть, и проанализировать их текущее восприятие сотрудниками. Понимая разницу между существующими и целевыми ценностями, компании могут разработать план их развития. Подобный план ведущие компании обычно определяют в рамках разработки стратегии, но и вне рамок стратегии ценности могут тактически очень эффективно использоваться.
 
Интересной иллюстрацией тактической важности ценностей в организации являются программы сокращения затрат, которые в настоящее время проводят многие отечественные компании. В таких программах рычаги для сокращения затрат можно условно разделить на структурные (изменения процессов, внедрение новых технологий) и тактические (сокращение избыточных кадровых ресурсов за счет повышения общей производительности труда). Не секрет, что после реализации всех мероприятий, в особенности тактических, затраты могут сократиться лишь ненадолго, а затем снова вырасти до прежнего уровня, если в организации не поменяется отношение к эффективности расходов.
 
В истории нашей страны имеется много примеров, когда уникальные инновационные решения рождались в условиях строгой ограниченности ресурсов — в космической и оборонной промышленности, атомной электроэнергетике, нефтегазовой отрасли. В российской практике и сегодня имеются наглядные примеры очень успешных крупных компаний и холдингов, которые научились бережно относиться к ресурсам даже при их изобилии. При этом им удается в своем развитии опираться на инновации и технологическое лидерство, что является нетипичным сочетанием для западной практики[2]. 
 

Изменения в ценностях возможны при системном подходе 

Ведущие организации начинают с определения целевого набора ценностей. В качестве примера можно привести ценности компании Coca-Cola: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, инновации, качество. Ключевые ценности группы ArcelorMittal — экология, качество, лидерство. Разница очевидна и во многом определена стратегическими ориентирами компании: в первом случае это развитие и поддержание сильных брендов, во втором — операционная эффективность.
 
Определив целевой набор ценностей, компании анализируют еще ряд аспектов, чтобы сформулировать результаты, которые ожидаются от преобразований корпоративной культуры: 
  • ожидания, связанные с каждой из ценностей (т. е. какое поведение соответствует выбранной ценности, а какое нет);
  • информационная политика в отношении ценностей и связанных с ними ожиданий; 
  • создание поведенческих моделей и подхода к принятию решений на основе общих ценностей; 
  • личный пример со стороны руководства; 
  • ответственность за действия, идущие вразрез с ценностями. 

Например, в ответ на финансовый кризис 2008 г. крупный европейский банк разработал программу сокращения затрат, которая включала, среди прочего, следующие меры: 

  • еженедельную рассылку от генерального директора, в которой он сообщал о целях программы и ходе ее реализации (ожидания, информационная политика);
  • отказ от дорогих корпоративных праздников (пример применения новой логики принятия решений); 
  • сокращение офиса генерального директора (личный пример). 

4. Формирование целостной системы управления эффективностью 

Помимо ценностей важным инструментом побуждения сотрудников к необходимым действиям является формальное закрепление задач в КПЭ. Практически у всех российских компаний есть комплекс КПЭ, закрепленный за ведущими руководителями. Но большинству компаний еще предстоит пройти долгий путь, чтобы система заработала в полную силу, а у руководителей сформировалась целевая модель поведения. К сожалению, во многих отечественных компаниях КПЭ воспринимаются как простая формальность. От представителей высшего руководства часто можно услышать такую жалобу: «Все мои заместители достигли КПЭ за год, но общие целевые показатели по компании не достигнуты».
 
Чтобы система КПЭ была устойчивой и способствовала в достижении поставленных целей, все ее элементы должны работать бесперебойно. Сотрудники должны четко понимать, на основе каких расчетов устанавливаются целевые показатели, цели должны быть достаточно глубоко проработаны, а решения о премировании и продвижении по службе должны приниматься исходя из степени выполнения поставленных задач.
 
В России, как уже отмечалось, для устойчивости и работоспособности системы КПЭ нередко не хватает одного-двух элементов. В одних организациях нет качественной методики и последовательности расчета КПЭ — например, плохо развита система распределения затрат, используется спорный алгоритм трансфертного ценообразования и признания выручки, управленческая отчетность и отдельные статьи отчета о прибылях и убытках ведутся вручную. В других компаниях имеющиеся КПЭ недостаточно четко отражают стратегические задачи ключевых сотрудников — так, во многих страховых компаниях в 2013 г. агентам выплачивались щедрые премии, зависевшие от объема продаж, хотя реализация продуктов ОСАГО была заведомо убыточной.
 
Холдинговые структуры, а также компании, состоящие из разнородных подразделений, часто сталкиваются с тем, что при отсутствии понимания рынка и технических особенностей в центральном аппарате очень сложно донести обоснованную точку зрения до руководителей бизнес-единиц. Используется стандартизированная методика, например для расчета целей на будущий год просто добавляются 20% к показателю текущего года, однако такой подход в динамичной среде работает редко. 
 

В настоящее время растет роль неформальных аспектов систем управления эффективностью 

Динамично растущие компании все больше внимания уделяют неформальным аспектам систем управления эффективностью — качеству обсуждений, гибким механизмам корректировки целей и т. д.[3] И хотя не всем компаниям в России и в мире подходит инновационный и гибкий подход, применяемый самыми динамичными игроками, эта тенденция явно подчеркивает важность организационно-культурных аспектов системы.
 
В отечественных компаниях в системе управления эффективностью нередко слабым звеном является обеспечение связи между результатами и кадровыми решениями. Исторически так сложилось, что на многие позиции назначаются люди, которые смогли завоевать доверие руководства, а не те, кто подходит для выполнения поставленных задач с профессиональной точки зрения. Причина заключается в том, что не многим отечественным компаниям удается объединять интересы сотрудников на исключительно профессиональной почве. При этом на отечественном рынке имеются очень успешные примеры того, как, усиливая команду руководителей за счет сильных кандидатов с «рынка», компаниям удавалось значительно повысить качество управления и успешно изменить корпоративную культуру в пользу более профессиональной.
 
Аналогично, многие отечественные компании пытаются справиться с проблемой объективности при принятии решений о премировании. Высококвалифицированные менеджеры всегда в дефиците, и низкий бонус может повлечь за собой потерю ценного кадра. К сожалению, если всем менеджерам и всегда платить бонус в полном объеме, то в системе теряется дифференциация между теми, кто действительно достигает результатов, и теми, кто просто имеет впечатляющий послужной список. Избежать чрезмерной позитивности позволяет калибровка присвоенных сотрудникам групп успешности с тем, чтобы сотрудники равномерно распределялись по этим группам. При этом достичь этого можно именно за счет формирования правильного понимания среди руководителей необходимости, а также преимуществ такой калибровки.
 
В успешных компаниях со зрелой системой кадровых решений очень важным элементом управления эффективностью является активное использование обратной связи. Эта практика слабо приживается в России и СНГ ввиду культурных особенностей региона. К сожалению, без нее многие руководители просто не знают, насколько хорошо они управляют командой. Чтобы эта практика прижилась, необходимо изменить восприятие обратной связи, осознать, что это конструктивная помощь в профессиональном росте и выполнении профессиональных задач, а не обидная критика. Для этого, естественно, необходимо провести значительную работу по обучению руководителей эффективному, позитивному и конструктивному подходу к предоставлению обратной связи.

5. Внедрение культуры эффективных совещаний и выработки решений 

Подумайте, какова доля деловых совещаний с вашим участием, в результате которых принимается какое-то решение, пусть даже не очень значимое? Двадцать процентов? Пятьдесят? Больше семидесяти? Конечно, некоторые совещания не требуют принятия решений, однако если результативных совещаний оказывается меньше половины, то такой подход к их организации только крадет у компании время. И с этой проблемой сталкиваются не только российские организации — по результатам опросов, 47% сотрудников американских компаний считают низкую эффективность совещаний главным фактором непроизводительной траты времени.
 
Для любой компании совещания — важнейший инструмент выработки и принятия решений. Поэтому потенциал повышения эффективности организации, а также ее способность меняться во многом зависят от умения сотрудников эффективно проводить совещания. Исходя из нашего опыта, основные рычаги оптимизации выработки и принятия решений в отечественных компаниях заключаются в следующем:
  • повышение качества материалов для обсуждения;
  • повышение открытости и качества информационной инфраструктуры;
  • подбор участников исходя из роли, которая отводится им на совещании;
  • дисциплина соблюдения графика совещаний.

Повышение качества материалов для обсуждения

Тщательно подготовленная фактическая база, четкое представление сложных вопросов, правильный выбор участников — все это значительно облегчает уполномоченным лицам принятие верных решений. Профессионализм в подготовке к совещаниям можно повышать при помощи двух основных инструментов: а) развития соответствующих навыков среди рядовых сотрудников и б) личного примера и обучения со стороны руководителей. Подходы к развитию навыков более подробно раскрыты в следующем разделе статьи, а пока рассмотрим второй, не менее важный инструмент. Чтобы добиться ощутимых результатов, от руководителей требуется бескомпромиссное отношение к качеству представляемых им материалов. Например, если инвестиционный комитет компании должен принять важное решение, по которому не до конца проработаны принципиальные вопросы, то принятие решения следует отложить — даже в случае его относительной срочности. Всегда можно назначить повторное совещание, а задержка в принятии важного решения послужит уроком для ответственных лиц и наглядно продемонстрирует остальным сотрудникам, какой уровень подготовки от них требуется. При этом полезно обеспечить необходимую поддержку сотрудникам, которые занимаются подготовкой фактической и аналитической базы. Процесс изменения парадигмы поведения в организации может быть не самым простым, например из-за необходимости многократно обсуждать одни и те же вопросы, но эти изменения действительно приводят к очень заметному повышению качества решений.
 

Повышение открытости и качества информационной инфраструктуры

Эффективные компании проводят комплексную оптимизацию системы информационного взаимодействия. Ведь если все сотрудники смогут получить актуальную информацию из общедоступного источника, то от проведения целого ряда встреч, носящих информационный характер, можно отказаться. Особенно эффективный инструмент — электронные системы визуализации отчетности, которые позволяют обеспечить доступ к сложным данным при высокой интерактивности интерфейса и индивидуальной настройке отображения. Эти системы во многом упростили решение давней проблемы формирования управленческой отчетности, связанной с выбором между стремлением представить подробные данные, дающие глубокое понимание ситуации, и желанием не перегружать руководство излишним количеством отчетов.
 
В отечественных компаниях существует значительный потенциал развития информационной инфраструктуры. В настоящее время набор входящих в отчеты показателей зачастую создает неполное или искаженное представление о текущем положении дел — например, отчетность может быть перегружена техническими показателями, но при этом не содержать интегрированных показателей создания стоимости; или эти показатели могут быть, но рассчитаны методологически неверно. Также многим российским компаниям следует задуматься о повышении степени прозрачности и открытости информации. На сегодняшний день во многих организациях даже к базовой отчетности, которая в публичных компаниях является достоянием общественности, имеет доступ только узкий круг руководителей. Низкую информационную прозрачность российского бизнеса также подтверждают результаты сравнительного исследования индекса жизнеспособности, в котором приняли участие отечественные и западноевропейские организации, — ее указывают в числе трех основных недостатков российских компаний. 
 

Подбор участников исходя из роли, которая отводится им на совещании 

Очень простое правило, которым руководствуются эффективные компании: в совещаниях участвуют только те сотрудники, которым в ходе встречи отводится конкретная роль. Сотрудники с плотным графиком не могут позволить себе присутствовать на совещаниях, если их единственная цель заключается в получении информации. Роли могут быть разные, от основного докладчика до аналитической поддержки, но опыт показывает, что, если количество участников превышает 6—8 человек, совещание становится непродуктивным. Например, если роль основного докладчика играет руководитель департамента, то ему нецелесообразно брать с собой заместителя, который теоретически может выполнять ту же роль. Скорее имеет смысл взять с собой исполнителя, который готовил материалы и при необходимости может сослаться на источники, а заместитель директора может пока решать другие вопросы.
 

Дисциплина соблюдения графика совещаний

Многие руководители в отечественных организациях регулярно опаздывают на встречи и считают это приемлемым поведением. В некоторых компаниях руководители достаточно высокого уровня проводят в приемных целые часы в ожидании встречи с вышестоящим руководством, которая может так и не состояться. Также зачастую встречи затягиваются, потому что к заранее оговоренному времени участники не достигают поставленных целей. Подобная культура организации рабочего графика отрицательно отражается на работе всех нижестоящих уровней, и ущерб от непредсказуемости графика может быть очень существенным. В целом ряде случаев благодаря искоренению опозданий и срывов встреч можно на 20—30% ускорить процессы принятия решений и проведения преобразований. Для этого каждый сотрудник должен личным примером демонстрировать ответственное отношение к назначенному времени проведения встреч, при этом качество принимаемых решений страдать не должно. Достаточно научиться более точно планировать время, а если есть необходимость продолжить обсуждение — назначить отдельную встречу на более позднее время или на другой день.
 
Как и в случае с качеством подготовительных материалов, укреплению дисциплины должен способствовать личный пример руководства. Именно руководители должны демонстрировать ответственное отношение к регламентам и пунктуальность, чтобы донести важность соблюдения дисциплины до всех сотрудников. 

6. Инвестиции в развитие навыков и знаний руководителей и рядовых сотрудников 

В России, как и за рубежом, многие компании сталкиваются с дефицитом навыков, однако в России ситуация усугубляется тем, что наиболее компетентные в технических областях сотрудники уже достигли пожилого возраста и в ближайшее десятилетие могут покинуть компании по причине ухода на пенсию. Причем зачастую разница в возрасте и квалификации с младшим техническим персоналом настолько велика, что уход старшего поколения может создать невосполнимый пробел, а нынешняя сложная мировая экономическая конъюнктура требует от российских компаний постоянного повышения производительности.
 
Многие российские компании, которые активно консолидировали свои активы последние два десятилетия, теперь рассматривают международные рынки как следующий горизонт развития. А чтобы усилить конкурентные позиции на международной арене, как управленческий, так и рядовой персонал должен как минимум соответствовать международным стандартам, а в идеале превосходить их. Отечественным компаниям стоит обратиться к международному опыту реализации программ развития навыков и знаний, особенно на развивающихся рынках, которые достигли значительных успехов в создании лидирующих игроков в разных отраслях. Хорошим примером может послужить опыт азиатских стран.
 

В международной и отечественной практике существует проверенный подход к реализации программ развития навыков и знаний 

Сначала необходимо четко понять, каких навыков не хватает в организации. Это делается с помощью серии исследований соответствия каждого сотрудника с привлечением к процессу функционального руководства, поскольку для каждой сферы деятельности существуют своя специфика и свой комплекс важнейших знаний и навыков. Можно оценить потенциал создания стоимости по каждой области и присвоить более высокий приоритет тем из них, на развитии которых стоит сосредоточиться в первую очередь исходя из стратегических задач организации и потенциала создания стоимости.
 
Чтобы развить недостающие навыки, очень важно использовать адекватные инструменты обучения. Исследования показывают, что обучение взрослых наиболее эффективно происходит через решение задач, реально стоящих перед бизнесом или максимально к ним приближенных. Такие условия можно воссоздать через игровые или пилотные ситуации, в которых у сотрудников будет возможность делать ошибки и пробовать разные решения. В России, например, сейчас планируется создание модельных фабрик — пространств с имитацией производственных процессов, на примере которых обучающиеся смогут опробовать разные способы организации и разделения труда, связанные с принципами бережливого производства.
 
Особую роль в развертывании программ развития навыков и знаний в масштабе крупных организаций играет подготовка лидеров преобразований. Это руководители и специалисты разного уровня, задача которых — обучать других сотрудников применению новых навыков, убеждая их в необходимости преобразований и на личном примере демонстрируя новые, ориентированные на результат модели поведения и подходы, которым должны следовать остальные. Лидеры преобразований проходят дополнительную подготовку в области межличностного взаимодействия и инструментов влияния, а также учатся решать сложные межфункциональные задачи, чтобы играть роль наставников для своих коллег. Наш опыт, накопленный при реализации аналогичных программ в России и СНГ, — например, при внедрении принципов бережливого производства — показывает, что для многих сотрудников участие в них становится мощным толчком в развитии карьеры, так как хорошо обученные лидеры становятся для организаций надежным фундаментом будущих преобразований.
 
Важный элемент дальнейшего развития навыков в организации — системы управления знаниями, которые различаются в зависимости от типа знаний. Для менее стандартизируемых и более узких областей знаний наиболее подходящим инструментом является экспертно-консультационный центр или просто сообщество экспертов, которые обмениваются опытом. Для более стандартизируемых областей подходят электронные платформы обмена знаниями, на которых эксперты могут размещать систематизированные данные для внутреннего использования.
 
Некоторые российские организации уже внедрили системный подход к управлению знаниями и опытом. Так, одна ведущая горнодобывающая компания создала информационный портал, на котором каждый сотрудник может публиковать и систематизировать имеющиеся у него профессиональные знания. В дополнение к этому было создано специальное подразделение по управлению знаниями, которое стало отвечать за развитие технических средств, а также помогать ответственным за каждую профессиональную область систематизировать свои знания. Таким образом, у компании появились платформа и механизм для обмена знаниями между разными географическими и производственными подразделениями, а также для обеспечения преемственности опыта между поколениями[4].
 

Для успешного проведения преобразований нужны осознание их необходимости и личный пример руководителя

В России, как и во всем мире, компании за последние 25 лет прошли через большое количество преобразований. Поэтому можно предположить, что в настоящий момент практически все сотрудники современных компаний либо только что прошли через программу преобразований, либо переживают процесс ее реализации. Конечно, в таких условиях у сотрудников вырабатывается устойчивый скепсис по отношению к очередным нововведениям, и важнейшую роль в достижении успеха играет способность руководителя убедить их в необходимости изменений, в том числе посредством личного примера.
 
Два важных фактора, которые руководитель должен учитывать при демонстрации личного примера, — это количество времени, которое он готов посвятить реализации преобразований, и последовательность информационной политики по освещению программы. Когда руководителя Hewlett-Packard Мэг Уитмен спросили, чем она занималась первые несколько месяцев на посту, она сказала, что провела их по большей части в командировках, посещая основные объекты, чтобы рассказать сотрудникам о программе преобразований и вовлечь их в разработку решений. Другим примером может служить один из руководителей отечественного машиностроительного предприятия, который каждые три недели обязательно посвящал половину рабочего дня анализу всех крупных элементов программы и делал это последовательно более года. В некоторых отечественных компаниях руководители высшего звена проводят время в колл-центрах и точках продаж, чтобы лучше понять клиента и продемонстрировать сотрудникам важность заботы о нем. Именно демонстрация конкретных изменений высшим руководством помогает сотрудникам осознать их важность и принципы, в соответствии с которыми эти изменения отражаются в системе целеполагания и управления эффективностью. 
 
***
Тема корпоративной культуры и организационной эффективности сложна и многогранна. Сложна она в первую очередь тем, что универсального решения в этой области не существует. Оптимальная модель организации, ценностей и подхода к преобразованиям индивидуальна для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней задач, имеющихся и целевых конкурентных преимуществ, а также исходного уровня навыков, состояния корпоративной культуры и используемой организационной модели. Но это не должно отпугивать отечественные компании от системного и активного самосовершенствования. Мы убеждены, что компании, которые серьезно отнесутся к этой задаче и внедрят описанные нами основополагающие принципы управления организацией, смогут обеспечить успех всех текущих и будущих преобразований, будут быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, повысят общую эффективность и степень удовлетворенности своих сотрудников.
[1] Подробнее об этом подходе рассказывается в статье «Роль внутренних социальных сетей в организационных преобразованиях» в этом выпуске «Вестника McKinsey».
[2] Примеры успешных моделей в международной практике приводятся в статье «Жизнеспособность организации» в этом выпуске «Вестника McKinsey».
[3] Подробнее об этом читайте в статье «Система управления эффективностью нового поколения» в этом выпуске «Вестника McKinsey».
[4] Более подробно про опыт развития навыков читайте в статье «Развитие навыков с целью повышения эффективности» в этом выпуске «Вестника McKinsey».

 

Михаил Благутин — руководитель группы развития нового бизнеса McKinsey, Москва
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России
Владимир Кулагин — партнер McKinsey, Москва