Лев Толстой однажды сказал знаменитые слова: «Каждый думает изменить мир, но никто не думает изменить себя».
 
Это изречение Толстого — та отправная точка, с которой следовало бы начинать любому руководителю, участвующему в мероприятиях по преобразованию организации. Многолетний опыт совместной работы над проектами по совершенствованию управленческой прак-тики и продвижению преобразований в сфере корпоративной культуры убедил нас в том, что преобразования на уровне организации в целом напрямую зависят от преобразований на уровне каждого отдельного сотрудника. Проще говоря, преобразования зачастую продвигаются с трудом, потому что сотрудники не учитывают, что должны кардинальным образом измениться сами[1].
 
Научиться понимать самого себя, чтобы затем воплотить это понимание в конкретные дела для организации, просто только на словах, и первые шаги в этом направлении, как правило, даются труднее всего. Надеемся, что эта статья поможет тем руководителям, которые готовы попробовать измениться, а любопытствующие прочтут ее и захотят узнать об этом больше. 

Организации не меняются — меняются люди

Многие компании, едва определив целевые показатели эффективности, переходят к практическому осуществлению программ преобразований. Какие бы задачи ни стояли перед такими организациями — разработка новой стратегии роста или новой структуры бизнес-единиц, интеграция недавно приобретенной компании или развертывание проекта по совершенствованию операционной деятельности, — они сосредоточивают внимание на преобразовании систем и структур, а также на разработке новых принципов и процессов.
 
Чтобы со временем осуществить преобразования, поддерживаемые всем коллективом, подобные действия необходимы, но не достаточны. Потенциал новой стратегии не будет раскрыт в полной мере, если она не предусматривает возможностей для изменения менталитета и развития навыков сотрудников, которые будут ее реализовывать.
 
Как показывают исследования McKinsey и опыт наших клиентов, каждый второй проект преобразований, направленный на повышение эффективности, не достигает успеха либо потому, что высшие руководители не подают в этом отношении личного примера, либо из-за того, что сотрудники организации стремятся сохранить сложившийся порядок вещей[2]. Иными словами, несмотря на декларируемую цель осуществить преобразования, поведение сотрудников на местах обычно никак не меняется. Исследования McKinsey в данной области также показывают, что если компаниям удается выявить и изменить преобладающий менталитет на раннем этапе, то они имеют в четыре раза больше шансов успешно реализовать проекты организационных преобразований, чем компании, упустившие этот момент.

Необходимо уделять внимание не только внешним факторам, но и самоанализу

Компании, которые в процессе организационных преобразований уделяют внимание только внешним факторам, пренебрегая возможностями индивидуального обучения и адаптации, обычно совершают две типичные ошибки.
 
Первая ошибка заключается в том, что такие компании ориентируются исключительно на коммерческие результаты. То есть они занимаются прежде всего «техническими» аспектами нового решения, недооценивая «работу по адаптации», которую необходимо выполнить, чтобы решение могло быть реализовано. Об этом, в частности, пишут в своей книге Александр Грашоу, Рональд Хейфец и Марти Лински[3].
 
Вторая распространенная ошибка, которую совершают даже те компании, в которых понимают необходимость учиться новому, — это чрезмерное внимание к развитию навыков. Обучение, которое направлено исключительно на формирование новых моделей поведения, редко позволяет ощутимо повысить эффективность на практике.
 
Сотрудничая с организациями, реализующими программы преобразований в области управления и корпоративной культуры, мы выяснили, что для достижения поставленных целей лучше всего сочетать мероприятия, ориентированные на внешние факторы, с теми, которые в первую очередь учитывают внутренние. Если руководители будут принимать системные меры с учетом стратегических задач, уделяя действительно существенное внимание самоанализу и саморазвитию, организация сможет намного успешнее воплотить в жизнь свою концепцию и реализовать свои коммерческие цели.

Что такое «самоанализ»

Самоанализ — это изучение человеком особенностей собственного поведения с целью понять, что побуждает его к тем или иным действиям. Каждый человек живет своей внутренней жизнью, в которой существуют особые убеждения, приоритеты, устремления, ценности и страхи. У всех людей эти внутренние элементы различаются, поэтому люди и поступают по-разному.
 
Интересно, что многие не знают о том, что принимаемые ими решения являются продолжением той реальности, которая существует внутри их сознания. Более того, человек может прожить всю жизнь, не понимая тех внутренних процессов, которые определяют его слова и действия. Однако крайне важно, чтобы те, кто стремится энергично и эффективно руководить, анализировали свои внутренние ощущения, — именно потому, что эти ощущения напрямую влияют на принятие решений вне зависимости от того, знает об этом человек или нет. Сегодня тот, кто берет на себя ответственность руководителя, должен понимать собственную мотивацию и другие внутренние факторы, влияющие на его действия.
 
В рамках настоящей статьи мы рассмотрим два аспекта самоанализа, которые способствуют самопознанию: понимание личности и понимание состояния.

Понимание личности

Личность человека — это сочетание его склада мышления, эмоций, желаний и моделей поведения в различных ситуациях. Таким образом, понимание личности — это осознание указанных общих особенностей и их воздействия на окружающих.
 
Мы нередко отмечаем, что у некоторых руководителей понимание личности находится на базовом уровне. Описывая самих себя, они пользуются условными ярлыками вроде «трудяга» или «помешанный на контроле». Некоторые указывают на эмоциональные особенности вроде «я всегда ожидаю худшего» или предрассудки наподобие того, что «никому нельзя доверять». Другие руководители, с которыми мы работали, разделяют свою личность на две части. В итоге одну ее сторону, которая им по душе, они характеризуют как «хорошую», а вторую, которая им не нравится, — как «плохую». Нечто вроде доктора Джекила и мистера Хайда.
 
Суметь описать общие внутренние особенности личности, определяющие поведение, — это уже для начала неплохо. Однако известно, что по-настоящему успешным руководителям удается добиться значительно более ясного и глубокого понимания личности.

Понимание состояния

В свою очередь, понимание состояния — это осознание человеком того, что им движет в момент совершения действия. В обычной речи это, как правило, называют «душевным состоянием» или «направлением мысли», однако мы используем термин «состояние», чтобы показать, что речь идет не только о мыслях в голове человека. Понимание состояния предполагает осознание в реальном времени широкого спектра внутренних ощущений и их влияния на поведение. К ним относятся существующий образ мышления и убеждения человека, его страхи и надежды, желания и оправдания, а также импульсы, побуждающие к действию.
 
Научиться понимать состояние труднее, чем понимать личность. Многие руководители высшего звена признают, что, оказываясь под давлением, склонны вести себя не лучшим образом, однако они зачастую не понимают, что продолжают вести себя так до тех пор, пока не оказывается, что ущерб уже непоправим.
 
Мы полагаем, что в будущем лучшие руководители научатся понимать и личность, и состояние. Эти навыки могут послужить основой для развития способности изменять внутреннее состояние человека в реальном времени. Это позволит корректировать поведение в тот момент, когда еще можно повлиять на результат, чтобы потом не сожалеть о принятых решениях. Владея этой способностью, можно будет также избегать чрезмерно острых реакций на события, напоминающие о чем-то в прошлом или вызывающие предчувствие чего-то, что может случиться в будущем[4].

Восполнение недостатка эффективности

Освоение навыков самоанализа в процессе организационных преобразований позволяет осуществлять такие преобразования намного быстрее и глубже. По словам одного известного нам руководителя, вложившего много сил в развитие этих навыков, подобный вид обучения «повышает вашу способность управлять преобразованиями в людях и позволяет достигать реального эффекта, пробуждая в вас настоящего лидера». На практике это означает, что люди учатся согласовывать свои намерения с реальными словами и действиями, призванными оказывать воздействие на других.
 
В недавно опубликованной книге Эрики Эриэл Фокс Winning from Within («Победа изнутри»)[5] это явление называется «восполнением недостатка эффективности». Указанный недостаток выражается в несоответствии между тем, что люди хотели бы сказать или сделать, чтобы добиться успеха, и тем, что они фактически делают в соответствующий момент. Недостаток эффективности может в любое время возникнуть у любого человека — от генерального директора компании до стажера.
 
Этот недостаток появляется у людей отчасти из-за особенностей их личности — как тех, которые отражают их реальный образ, так и тех, которые они сами считают присущими себе. В частности, на Западе человека оценивают по различным критериям, определяя «тип», к которому он принадлежит. Этот тип, по существу, представляет собой своего рода «психологическую одежду», в которой человек предстает перед окружающими.
 
Чтобы руководители и рядовые сотрудники могли понять друг друга, многие средства корпоративного обучения предусматривают использование упрощенных типологических систем для описания облика каждого человека. Зачастую в таких тестах люди распределяются на типы сравнительно быстро, а классификация облекается в форму, удобную для запоминания: например, члены одной группы
могут обозначаться красным или синим, зеленым или желтым цветом.
 
У такого подхода есть свои плюсы, однако, как показывает наш опыт, он не позволяет анализировать ситуацию достаточно глубоко, и те, кто его используют, должны понимать связанные с ним ограничения. У каждого человека есть все те качества, которые выявляются в процессе подобных оценок. Не бывает такого, чтобы индивидууму было присуще лишь какое-то одно свойство: личность человека заключает в себе все качества сразу — в той или иной про-порции. «Мы должны смириться с тем, что все люди разные, что физические, интеллектуальные, сексуальные, духовные и иные аспекты, характеризующие состояние людей, могут быть весьма различными. Разнородная совокупность состояний, в которых можем пребывать мы, люди, абсолютно нормальна», — отмечает известный специалист по исследованиям в области мозговой деятельности доктор Дэниел Сигел[6]. Выражаясь языком поэзии, можно вспомнить знаменитые строки Уолта Уитмена, который писал: «Я широк, я вмещаю в себе множество разных людей» (перевод К. Чуковского. — Прим. перев.).
 
Чтобы восполнить недостаток эффективности и тем самым развить свой индивидуальный потенциал руководителя, вам понадобится более тщательный подход, учитывающий ваши внутренние особенности во всей их сложности. Примириться с тем огромным многообразием, которое существует внутри вас, весьма непросто. Для этого нужно ответить на ряд сугубо личных вопросов, которые невозможно охватить в рамках этой краткой статьи на тему управления. Вот некоторые из этих вопросов.
  • Каковы главные составляющие моей личности и как они сбалансированы между собой? 
  • Какие ресурсы и навыки характерны для каждой составляющей моей личности? Каковы сильные и слабые стороны этих составляющих? 
  • Когда я обычно обращаюсь к тому или иному члену моего «внутреннего правления»? Каковы выгоды и издержки соответствующих решений? 
  • Использую ли я все внутренние источники энергии, которые у меня есть, или обычно предпочитаю задействовать один-два из них? 
  • Как создать выгодные возможности, которые мне в данный момент недоступны? 
Чтобы ответить на эти вопросы, сначала необходимо добиться понимания личности.

Управление организацией начинается с управления самим собой

Люди могут самосовершенствоваться разными способами, а саморазвитие способствует повышению эффективности преобразований в организации. В настоящей статье рассматриваются несколько наиболее действенных способов, которые, как мы установили, позволяют улучшить лидерские качества руководителя и обеспечивают долговременный эффект на организационном уровне.
 

1. Понять характер собственной личности: выявить «большую четверку»

Внутренняя жизнь любого человека имеет огромное множество различных аспектов, однако, как показывает практика, лучше всего сосредоточиться на тех из них, которые поддаются контролю. Именно такой подход поможет понять, какие факторы влияют на ваши действия в тот или иной момент. Эрика Эриэл Фокс в книге «Победа изнутри» предлагает способ избежать навешивания ярлыков вроде «перфекционист» и не запутаться в сложных взаимосвязях между различными факторами. Для этого следует сосредоточить внимание на «большой четверке» элементов, которые в основном и определяют поведение людей в повседневной жизни. Можно представить эту четверку в виде своего «внутреннего правления», разместившегося во внутреннем «кабинете». В ее состав войдут генеральный директор («Мечтатель»), финансовый директор («Мыслитель»), директор по персоналу («Выразитель эмоций») и директор по операционным вопросам («Воин») — см. схему.
 
Как эти элементы работают на практике? Чтобы это понять, рассмотрим пример Джеффа Макдоноу, исполнительного директора по вопросам преобразований компании Sobi. Это сравнительно новая организация, которая на сегодняшний день является пионером в области лечения редких заболеваний. В свое время Макдоноу осуществил успешную интеграцию двух компаний и увеличил рыночную капитализацию вновь образованной фирмы: если в 2011 г. этот показатель составлял около 600 млн долл., то сегодня он достигает 3,5 млрд долл. Многие связывают это с тем, что в управленческой деятельности Макдоноу применяет гибкий подход.
 
На наш взгляд, его успехи на поприще руководства во многом обусловлены высоким уровнем понимания личности, которого он достиг. Макдоноу также демонстрирует существенную гибкость личностных качеств, то есть умение вызывать нужного «внутреннего руководителя» в самый подходящий момент, чтобы сделать именно то, что необходимо. Иными словами, он целенаправленно и эффективно задействует каждый из четырех элементов внутренней «большой четверки», используя их особые преимущества и навыки исходя из конкретной ситуации.
 
Благодаря воображению своего внутреннего Мечтателя Макдоноу предвидел, какой клинический и коммерческий эффект будет иметь программа Sobi по биологическим разработкам в области неонатологии. Он разглядел перспективу улучшить развитие мозга новорожденных и тем самым дать этим уязвимым крохам реальный шанс на здоровую жизнь.
 
Его внутренний Мыслитель в тот момент критически взглянул на ситуацию под необычным углом. Другие не разделяли оценку Макдоноу, а он считал целесообразным объединить 35-летний опыт одной компании в области биологических разработок с 25-летним наследием другой фирмы, специализирующейся на коммерциализации решений для лечения редких заболеваний. Первой компанией была Kabi Vitrum — объединенная группа шведских фармацевтических предприятий Kabi и Vitrum, которая слилась с Pharmacia, а позднее была выкуплена, в результате чего в 2001 г. образовалась компания Biovitrum, — а второй стала Swedish Orphan. В результате такого слияния детище Макдоноу сумело выйти в лидеры рынка услуг по лечению редких заболеваний, на котором работает лишь несколько независимых компаний средней величины.
 
Решая другую задачу, хотя и связанную с первыми двумя, Макдоноу призвал на помощь своего Выразителя эмоций, чтобы «навести мосты» между компаниями, ранее изолированными друг от друга. В качестве приоритета он выделил пациентов — тех людей, кем больше всего дорожил каждый, — а затем произвел повышения в обеих компаниях, тем самым демонстрируя свою веру в то, что любой сотрудник, где бы он раньше ни работал, может стать частью новой «единой Sobi».
 
Наконец, чтобы привести Sobi к тому успеху, которого она добилась на данный момент, Макдоноу пришлось открыто говорить людям неприятную правду и принимать трудные решения. Он призвал своего внутреннего Воина и, действуя стремительно, пригласил на важнейшие руководящие должности людей со стороны, изменил организационную структуру и стал решительно воплощать в жизнь совершенно новую бизнес-модель.
 

2. Развить понимание состояния: функция внутреннего наблюдателя

Понимание личности, как было сказано выше, — это лишь одна часть самоанализа, который проводится в процессе организационных преобразований. Следующий элемент — это выработка понимания состояния.
 
Руководство самим собой предполагает постоянное осознание своих внутренних переживаний и своевременное реагирование на них. Задумайтесь над этим. Те, кто не замечают, как в определенный момент раздражаются, становятся субъективными или недоверчиво осторожными, фактически неспособны регулировать свое поведение. Каждому человеку необходим внутренний наблюдатель, который будет следить за его внутренним состоянием. Такой наблюдатель похож на родителей, которые бдительно отслеживают любые угрозы, способные причинить вред их маленьким детям[7].
 
Например, один руководитель высокого ранга, возглавлявший крупно-масштабную программу преобразований, отмечал, что ему бы хотелось открывать важные занятия с проводниками преобразований своим 15-минутным выступлением, чтобы показать, насколько велика значимость таких мероприятий. Но если рассуждать объективно, он, скорее всего, добился бы обратного эффекта, если бы сказал, насколько важно данное мероприятие, а через 15 минут после его начала покинул зал.
 
Втот момент ему было необходимо мнение своего внутреннего наблюдателя. В этом случае он бы понял, что разрывается между желанием поддержать программу, с одной стороны, и заняться чем-то не менее важным — с другой. Осознавая это, он мог бы принять разумное и взвешенное решение: произнести 15-минутную речь, а затем сообщить собравшимся, что хотел бы остаться, но должен отправиться на другую важную встречу. Или же он мог осознать отрицательные последствия своего раннего ухода при любых обстоятельствах, отложить вторую встречу и остаться еще на пару часов. Так или иначе, внутренний наблюдатель помог бы ему как руководителю действовать эффективнее. 
 
В период осуществления преобразований в организации крайне важно, чтобы все высшие руководители вместе принимали на себя роль наблюдателя за организацией в целом. Однако зачастую им это не удается, поскольку они смотрят на все сквозь розовые очки, которые камуфлируют недостатки их стиля руководства, скрывают деструктивные особенности менталитета на нижестоящих уровнях организации и в целом искажают восприятие того, что на самом деле происходит за порогом кабинетов начальства. Пока мы и другие коллеги не предъявили одному руководителю факты, он и не подозревал о том, что отвлекает сотрудников и мешает им эффективно работать, каждый день рассылая им множество писем по электронной почте. 
 
Чтобы выявить представления, не соответствующие действительности, необходимо внимательно проанализировать особенности фактического поведения и собрать достаточно информации для определения основных проблем. Примечательно, что традиционные исследования показателей удовлетворенности или вовлеченности сотрудников — и даже комплексная оценка отзывов — зачастую не позволяют докопаться до корня проблемы. Компания McKinsey провела диагностическое исследование, изучив отзывы 52 240 сотрудников, занимающих разные должности в 44 компаниях. Результаты показали, что трудности с восприятием существуют на разных уровнях корпоративной иерархии в 70% организаций. Примерно в двух компаниях из трех высшие руководители были более высокого мнения о своих управленческих навыках, чем об этом думали остальные сотрудники. Иными словами, велика вероятность того, что тщательный самоанализ открыл бы руководителям глаза на многое.
 

3. Использовать осознанность в целях организационных преобразований

В результате самодиагностики руководители смогли бы лучше замечать препятствия, стоящие на пути преобразований. Например, в одной компании, реализующей масштабную программу по повышению прибыли, выяснили, что двигаться вперед мешает отсутствие наставничества. Сами сотрудники говорили, что у них нет времени на то, чтобы всерьез заниматься наставничеством. Однако изучение глубинных причин показало, что сотрудники не хотят быть наставниками для коллег в том числе и потому, что они сами сумели добиться успеха, ни разу не прибегнув к помощи наставников. Более того, считалось, что наставничество необходимо лишь тем, чей профессионализм крайне низок, и рассматривалось лишь как способ обосновать некомпетентность сотрудника и уволить его. В действительности же менеджеры опасались, что если они выступят в роли наставников для кого-либо, то коллеги сочтут такого человека плохим работником. 
 
Чтобы изменить подобный стереотип корпоративной культуры, получивший повсеместное распространение, необходимо принять комплекс мер, ориентированных на разные аспекты личности сотрудников и на разные части самой организации. В данном случае была развернута программа внутреннего информирования позитивными методами. Для этого использовались плакаты с изображением звезд футбола вместе с их тренерами, а подписи к плакатам доходчиво рассказывали о том, какое влияние оказало наставничество на эффективность операционной деятельности в других организациях. При этом руководители подняли проблему «в полный рост» и признали отрицательное отношение к наставничеству в компании, что позволило менеджерам понять и принять столь важные нормы. В итоге меры, принятые руководством, позволили увеличить частоту и повысить качество занятий с участием наставников, а компания смогла ускорить продвижение к целевым показателям эффективности.
 

4. Начать с одного катализатора преобразований

Хотя зачастую необходимо бывает справиться с сопротивлением и опасениями внутри организации, этого редко оказывается достаточно, чтобы вывести ее на новый уровень. Чтобы двигаться дальше и начинать преобразования, которые поддержит весь коллектив, компания должна в полной мере раскрыть потенциал сотрудников. Дать этому толчок может один первопроходец или группа таких энтузиастов.
 
Долгие годы считалось, что человеку не под силу пробежать одну милю менее чем за четыре минуты. В 1940-е и начале 1950-х гг. многие бегуны приближались к этому рубежу, но преодолеть его не удавалось никому. Но вот 6 мая 1954 г. в английском городе Оксфорд Роджер Баннистер пробежал милю за 3 минуты и 59 секунд. А всего через 46 дней после исторического забега Баннистера Джон Лэнди побил его рекорд. К 1957 г. еще 16 бегунов преодолели рубеж, прежде казавшийся неприступным. На сегодняшний день уже существенно больше тысячи человек сумели пробежать милю менее чем за четыре минуты, причем некоторые из них — еще в школьном возрасте.
 
С организациями происходит то же самое. Мы часто встречаем случаи, подобные ситуации с забегом на милю: «недостижимые целевые показатели роста», «нереальные планы по сокращению затрат» или «нецелесообразные стратегические преобразования». Прежде чем в масштабах всей организации начнут понимать, что невозможное возможно, один человек или небольшая группа людей должны взглянуть на вещи по-новому и решиться доказать, что старый образ мышления ошибочен. Когда Баннистер учился на врача, ему пришлось опровергнуть утверждения физиологов и расхожие представления о том, что человек, который побежит со скоростью свыше 15 миль в час, обязательно умрет.
 
Чтобы научиться руководить собой, приходится также ставить под сомнение некоторые фундаментальные представления относительно самого себя и того, как устроен мир. Для этого зачастую нужно выходить за рамки своего повседневного окружения или зоны комфорта, чтобы пройти испытания и пережить приключения, — как описывается в знаменитом «Путешествии героя» Джозефа Кэмпбелла[8]. В одной международной компании отправили высших руководителей подальше от главного офиса, чтобы они могли критически осмыслить свои внутренние представления об операционной модели компании. Новые взгляды, которые сформировались у этих руководителей, помогли им сформулировать внутренние ценности и выстроить свое поведение как лидерам, что позволило им по возвращении донести выводы, которые они сделали, до сотрудников на всех уровнях организации.
 
Подобное сочетание самоанализа и анализа окружающей среды — самый эффективный из известных нам рецептов долгосрочных и действенных преобразований в организации.  
[1] Пример из практики развития профессиональных качеств, необходимых руководителям для осуществления преобразований в организациях, рассмотрен в работе: Aaron De Smet, Johanne Lavoie, and Elizabeth Schwartz Hioe. Developing better change leaders // McKinsey Quarterly, April 2012, www.mckinsey.com. 
[2] Подробнее об индексе жизнеспособности организаций и результатах исследований в области организационных преобразований читайте в статье «Жизнеспособность организации» в этом выпуске «Вестника McKinsey». 
[3] Alexander Grashow, Ronald Heifetz, and Marty Linsky. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Review Publishing, 2009. 
[4] Подробнее о методах обучения взрослых в целях профессионального развития руководителей см.: Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey. Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Review Publishing, 2009. 
[5] Erica Ariel Fox. Winning from Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change. HarperBusiness, 2013. 
[6] Daniel Siegel. Mindsight: The New Science of Personal Transformation. Bantam Books, 2010.
[7] Подробнее о самоанализе см.: Erica Ariel Fox. Winning from Within: A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change. HarperBusiness, 2013. 
[8] Узнать подробнее о Джозефе Кэмпбелле можно на сайте организации Joseph Campbell Foundation по адресу www.jcf.org. 

 

Дмитрий Кротков — консультант McKinsey, Москва
Нейт Боуз (Nate Boaz) — партнер McKinsey, Атланта
Эрика Эриэл Фокс (Erica Ariel Fox) — партнер-основатель Mobius Executive Leadership

Нейт Боуз выражает благодарность компании Mobius Executive Leadership за постоянное сотрудничество, позволившее собрать материал для подготовки настоящей статьи. Эрика Эриэл Фокс благодарит своего коллегу Джона Аббруццезе, старшего консультанта компании Mobius Executive Leadership по вопросам руководства, за помощь в подготовке настоящей статьи.