Российская нефтегазовая отрасль находится на интересном и вместе с тем непростом этапе развития. С одной стороны, благодаря хорошей ценовой конъюнктуре отрасль получает большие доходы, основные игроки набирают сил и подумывают об укреплении своего международного влияния. С другой — в отрасли из–за усиления роли государства происходит реструктуризация, созданный в советское время задел вскоре исчерпает себя, и компаниям предстоит в ближайшее время резко ускорить ввод в строй новых мощностей, для чего нужны немалые финансовые и технологические ресурсы, квалифицированный персонал, навыки управления проектами. Наконец, российская нефтегазовая отрасль играет важную роль на международном энергетическом рынке, на развитие которого воздействуют многие факторы, в том числе быстрый рост спроса со стороны Китая и Индии.

О перспективах развития нефтегазовой отрасли, основных задачах и трудностях ее развития рассуждает Роберт Дадли, президент ТНК–BP — одной из ведущих
нефтяных компаний России.

Предпосылки развития

McKinsey: В России все более популярной становится идея, согласно которой российские компании должны играть более значимую роль на международных рынках. Что вы думаете об этом?

Роберт Дадли: У России есть все необходимое, чтобы занимать ведущие позиции в мировой нефтегазовой отрасли: 6% мировых запасов нефти и 30% мировых запасов газа, большой опыт работы в отрасли, высококвалифицированные инженерно–технические кадры. Кроме того, последние годы в основном именно благодаря российской нефтегазовой промышленности росли поставки нефти и газа на мировых рынках.

Российские компании хотят получить более значимую роль в мировой энергетике — начиная с государств СНГ и заканчивая странами дальнего зарубежья. Это стремление вполне понятно, ведь нефтегазовая промышленность — глобальная отрасль. И если вы не замыкаетесь только на местном рынке, а становитесь активным игроком рынка мирового, то у вас появляется возможность диверсифицировать свои риски и получить доступ к передовым технологиям. Есть все основания полагать, что российским компаниям удастся занять достойное место в ряду глобальных лидеров отрасли — при условии, что они будут осваивать современные навыки, развивать инновации, внедрять современные технологии и совершенствовать методы корпоративного управления в соответствии с мировыми стандартами.

При этом России предстоит решить много насущных внутренних задач: речь идет, в том числе, об освоении отдаленных шельфовых месторождений, обновлении технологий и развитии инфраструктуры. Хотя потенциал действующих месторождений пока еще далеко не исчерпан, они не смогут долго обеспечивать нынешний объем добычи, не говоря уже о его увеличении. Только освоение новых территорий в Восточной Сибири и на Арктическом шельфе позволит сохранить сегодняшний уровень добычи и ускорить развитие отрасли в России. В предстоящие пять лет российской нефтегазовой отрасли понадобится около 100 млрд долл., только чтобы выполнить поставки по всем газовым контрактам. Для этого кроме значительных инвестиций ей нужны новые технологии, навыки, люди. И обеспечить все это действительно непросто.

О компании:

ТНК–ВР входит в десятку крупнейших частных нефтегазовых компаний мира по объемам добычи нефти. Образована в 2003 г. в результате слияния нефтяных и газовых активов ВР в России и нефтегазовых активов Alfa Access Renova (AAR). Акционерам ТНК–ВР также принадлежит 50% акций компании «Славнефть».

В 2006 г. объем добываемой компанией нефти достиг в среднем 1,52 млн барр./сут., а с учетом 50–процентной доли в компании «Славнефть»— 1,75 млн барр./сут. Объем суммарной фактической переработки нефти в 2006 г. достиг 568 тыс. барр./сут. (27,78 млн т/год).

По оценке SPE, совокупные доказанные запасы ТНК–ВР на 31 декабря 2006 г. составляли 8,949 млрд барр. нефтяного эквивалента. Совокупные ресурсы газа ТНК–ВР оцениваются в 2,7 трлн куб. м доказанных, вероятных и прогнозных ресурсов по классификации SPE. В 2006 г. объем коммерчески реализованного газа достиг около 12 млрд куб. м (7 млрд куб. м попутного газа и 5 млрд куб. м
природного газа).

По информации ТНК–ВР

McKinsey: Что необходимо для осуществления этих проектов, а в итоге — более полной реализации энергетического потенциала страны?
 
Роберт Дадли: В мире не так много видов бизнеса со столь длинным циклом, как в нефтегазовой отрасли, — около семи лет. И для нее очень важна стабильность и предсказуемость. В первую очередь, необходимо работать над дальнейшим совершенствованием налоговой системы, снижением уровня инфляции, решением проблемы дефицита кадров. Сегодня мы видим много различных факторов, благоприятных для экономики России в целом и для отрасли в частности. Прежде всего, это высокие цены на нефть, которые держатся последние несколько лет. Сейчас нефтяные компании чувствуют себя увереннее и могут планировать свои инвестиции. Кроме того, наметились улучшения в налоговом режиме. Россия уже взялась за реформирование системы налогообложения, однако, чтобы обеспечить необходимый уровень инвестиций, еще очень многое предстоит сделать. Последние годы часто говорят о том, что с изменением налогового режима (особенно это касается налога на добычу ископаемых) ускорилось бы освоение новых нефтяных месторождений. Снижение ставки налога на добычу ископаемых на зрелых месторождениях (истощенных более чем на 80%) позволит получить дополнительную отдачу от активов, находящихся на конечной стадии своего жизненного цикла, в противном случае экономическая эффективность их разработки может быть под вопросом.
 
McKinsey: Тенденция, затрагивающая отрасль в целом, — усиление влияния государства. Какую роль, по вашему мнению, в новой структуре отрасли могут играть международные компании?
 
Роберт Дадли: В мире существует много моделей взаимодействия национальных
и международных компаний, и, естественно, это компетенция правительства каждой отдельной страны — выбирать ту модель, которая лучшим образом подходит для нее. Поэтому есть примеры управления нефтяной отраслью одной компанией, как, например, в Мексике. С другой стороны, в Северном море, в Мексиканском заливе (США), в Канаде или Норвегии работают компании со всего мира, они конкурируют друг с другом, и в результате мы видим высокий уровень эффективности.
 
McKinsey: Что касается соглашения между ТНК–ВР, BP и «Газпромом», как бы вы охарактеризовали новые отношения между этими компаниями и дальнейшие перспективы для ТНК–ВР в России?
 
Роберт Дадли: Я могу охарактеризовать отношения между ТНК–ВР, ВР и «Газпромом» — участниками создаваемого стратегического альянса — как взаимовыгодные и взаимозависимые. Одна из целей создаваемого альянса — осуществление долгосрочных инвестиций и успешное развитие крупных энергетических проектов в России и за ее пределами. И здесь у ТНК–ВР, российской компании с международными характеристиками, особая роль. Компания добилась значительных успехов как в геологоразведке, так и в разработке зрелых нефтегазовых месторождений в России, имеет большие финансовые возможности для инвестирования в совместные проекты, а также необходимый кадровый потенциал для их эффективного управления. За четыре года существования ТНК–ВР мы научились совмещать российскую и международную практику, интегрировать различные подходы и опыт.

Разнообразие для эффективности

McKinsey: Если не брать в расчет вопросы регулирования, то обладают ли российские компании навыками и технологиями, необходимыми для выполнения крупных проектов?

Роберт Дадли: Даже если ситуация в экономике станет гораздо стабильнее и прозрачнее, осуществить планируемые проекты будет нелегко. Российские запасы сырья огромны, однако еще нужно очень много сил и средств, чтобы освоить их и наладить добычу, а это обстоятельство часто недооценивается. Высокие цены на продукцию российской промышленности создают сегодня благоприятные условия для восстановления инфраструктуры, в первую очередь — системы железных и автомобильных дорог. Касается это и нефтегазовой отрасли. И несомненно, очень важный вопрос — как управлять столь масштабными проектами. Не думаю, что все в полной мере понимают, как трудно управлять ими в России, что это вообще означает — управлять проектами, планировать сроки, не все ясно представляют себе, как действует местная система поставок, что нужно делать, чтобы заблаговременно заключить все долгосрочные контракты. По моему мнению, чтобы реализовывать такие крупные проекты, отрасли необходим комплексный подход ко всем их основным составляющим — к людям, оборудованию и инвестициям.

McKinsey: Ваша компания уже проводит крупные проекты. Что вы считаете самым важным для их реализации?

Роберт Дадли: Действительно, за последние пару лет мы запустили ряд крупномасштабных проектов в области разведки и добычи. В 2007—2009 гг. мы собираемся инвестировать порядка 2,5 млрд долл. только в Уватскую группу месторождений. Эти месторождения сложны в освоении, но, как мы полагаем, у них большой потенциал. В Астраханской области мы приобрели лицензии на разведку ряда нефтегазовых месторождений. Это также интересный проект для нашей компании, и вести его мы будем в новом для нас регионе.

Что касается управления проектами, то у каждой страны своя культура. Где–то, например в Великобритании, конкретные действия предваряет длительный процесс планирования. Где–то, в том числе и в России, действуют по принципу «пошел и сделал». Порой подобная «оперативность» выливается в нерациональное использование средств. С другой стороны, в России, как правило, хорошо справляются именно с исполнительской частью проектов. ТНК–ВР повезло: у нас сплелись разные культуры, и потому мы работаем столь эффективно.

McKinsey: Действительно, ТНК–BP — уникальная компания в смысле слияния разных культур. Что бы вы посоветовали российским компаниям, которые привлекают иностранных специалистов? Нужно ли это вообще делать?

Роберт Дадли: Уверен, что нужно. Думаю, российским компаниям, решившим выйти за пределы страны или хотя бы активнее осваивать передовые международные технологии, недостаточно просто пригласить на работу нескольких иностранных специалистов. Нужно научиться по–новому мыслить, воспринимать разные идеи и принципы, выбраться из привычной колеи. Первое, что я понял, работая в международной компании, — нельзя недооценивать людей с разным профессиональным и жизненным опытом. Разнообразие — это хорошо. Смешение культур, опыта, подходов, технологий — именно это сделало нашу компанию очень сильной.

Процесс интеграции требует большого терпения и упорства от менеджеров — и иностранных, и российских. Слияние дается трудно, даже если люди говорят на одном языке. Конечно, интегрировать компанию с ее структурами, выработать единые процессы принятия решений, систему сдержек и противовесов, общие подходы к ведению бизнеса — очень важно. Но не менее важно добиться таких взаимоотношений внутри компании, когда люди, причем на всех уровнях организации, перестают играть в бюрократию, а пытаются объединить свои знания и идеи, ценят идеи новых коллег. На это уходит год–два. В целом, говоря о нашем опыте, могу сказать, что я доволен тем, как мы смогли гармонично интегрировать уже сложившиеся рабочие коллективы с разным опытом и корпоративной культурой в рамках единой, зрелой и сильной компании.

McKinsey: Если рассматривать ваш личный опыт работы в России, то какие главные выводы вы сделали?

Роберт Дадли: Во–первых, как я уже говорил, нельзя недооценивать людей с разным профессиональным и жизненным опытом. Во–вторых, не стоит верить всему, что пишут или говорят о России, особенно о ее нефтегазовой отрасли. В–третьих, работа в российской нефтяной отрасли никогда не бывает скучной, и мне это нравится.

Мировые тенденции и российская энергетика

McKinsey: Сейчас в мировой энергетике ясно обозначились две тенденции — рост спроса на энергию со стороны Китая и Индии и проблема глобального изменения климата. Как вы думаете, в какой степени эти тенденции затронут нефтегазовый сектор в России? Давайте начнем с изменения климата.

Роберт Дадли: В ближайшем будущем доля альтернативных источников энергии будет составлять лишь малую часть глобального энергетического баланса. Тем не менее это направление будет  развиваться и, поскольку растет оно с низкого уровня, его рост может быть значительным.

В России есть масса возможностей для относительно простых улучшений в сфере экологии, поэтому говорить о значительных инвестициях в альтернативную энергетику пока преждевременно. Среди таких улучшений можно назвать утилизацию попутного газа — проблему, которой сейчас активно занимаются многие нефтяные и газовые компании, в том числе ТНК–ВР, — как самостоятельно, так и путем создания совместного предприятия с «Газпромом». Утилизация 30 млрд куб. м попутного газа в год (это официальные данные, по оценкам же многих экспертов — более 60 млрд куб. м) даст ощутимый эффект как с точки зрения использования его в коммерческих целях, так и с точки зрения сокращения выбросов парниковых газов в атмосферу.

Торговля квотами на выбросы парниковых газов в рамках Киотского протокола может быть выгодна ряду российских компаний. Как только в России будут решены все вопросы на законодательном уровне, страна получит реальную возможность заработать на снижении выбросов парниковых газов.

McKinsey: Как, по вашему мнению, будут в сфере энергетики развиваться отношения России с быстрорастущими странами Азии? Велика ли вероятность того, что индийские и китайские компании появятся на российском рынке?

Роберт Дадли: Индийские и китайские компании стремятся найти новые источники энергоресурсов для стремительно растущей экономики своих стран. Их интерес к России говорит о том, что при всех разговорах о трудностях регулятивного характера именно ее они рассматривают как важного поставщика.

В целом можно сказать, что компании этих стран нацелены на то, чтобы получить доступ к новым рынкам, что порой приводит к большим затратам, но не всегда обеспечивает адекватный результат.

В свою очередь, Россия заинтересована в новых рынках Азии, они обеспечили бы стабильный рост российской нефтегазовой отрасли, диверсификацию маршрутов поставок нефти и газа, что укрепило бы положение России в мире как важной составляющей системы энергетической безопасности. Создание необходимой инфраструктуры сделает восточносибирские проекты коммерчески успешными, подтолкнет развитие производства и экономики России в целом. «Транснефть» прекрасно справляется со строительством трубопровода Восточная Сибирь — Тихий океан. Однако необходимо сделать так, чтобы условия его использования были равными и взаимовыгодными для всех российских компаний. Еще один важный вопрос — взаимоотношения со странами, через которые сейчас идет транзит нефти и газа. Они должны строиться на принципах конкурентности, справедливости и прозрачности.

Эдуардо Болио (Eduardo Bolio) — директор McKinsey, Москва
Евгений Калугин — главный редактор «Вестника McKinsey»
Ермолай Солженицын — партнер McKinsey, Москва