Уроки совершенствования западной нефтепереработки

Спад деловой активности нередко приводит к существенному изменению расстановки сил на рынке. Согласно исследованиям McKinsey, 60% компаний, которые занимали лидирующие позиции на исходе кризиса, не входили в число ведущих игроков, когда кризис только начинался. Эти компании, завоевавшие и упрочившие статус лидеров рынка в трудные времена, вряд ли сдадут свои позиции в условиях экономического подъема, который может последовать за кризисом.

В чем секрет устойчивости бизнеса во время экономического спада? Разумеется, надежная база активов всегда дает компаниям важные преимущества, однако именно качество реализации процессов нередко становится тем фактором, который определяет эффективность работы компании в целом. Корпорация Toyota, например, не сразу получила в свое распоряжение огромную дилерскую сеть и множество производственных предприятий по всему миру. Компания добилась успеха благодаря неизменно высокому качеству процессов сборки автомобилей, которое позволило ей постепенно сформировать высокоэффективную дилерскую сеть и сильную производственную базу. Благодаря этому она стала той гигантской корпорацией, которую мы знаем сегодня. Совершенство операционных процессов позволяет не только сохранять устойчивость бизнеса в условиях экономического спада, но и накапливать энергию, а также наращивать ресурсы для дальнейшего развития и роста компании.

Совершенствование операционной деятельности в сложных рыночных условиях

Для предприятий нефтеперерабатывающей отрасли характерен высокий уровень сложности производственных процессов и операционной деятельности в целом. Все компании, управляющие столь капиталоемкими предприятиями, постоянно стремятся повысить рентабельность капиталовложений, однако лучшие из них опережают конкурентов за счет повышения производительности своих мощностей в сочетании со снижением затрат.

Все компании нефтеперерабатывающей отрасли сталкиваются с одними и теми же проблемами, однако вследствие высокого уровня сложности производственных процессов на нефтеперерабатывающих предприятиях и множества потенциальных вариантов их организации сравнительный анализ тех или иных результатов с показателями лидеров отрасли представляется большинству компаний весьма сложной задачей. При этом сравнительный анализ внутренних показателей компании, как правило, не позволяет выявить значительный потенциал совершенствования.

Наиболее эффективно работающие компании редко имеют возможность сократить численность персонала, однако они могут оптимизировать ассортимент своей продукции в соответствии с текущей динамикой спроса и предложения. Кроме того, часто даже лидеры отрасли не владеют методами, помогающими равномерно внедрять передовой опыт во всех операционных подразделениях. Поэтому в отдельных случаях на предприятиях одной и той же компании подразделения, относящиеся по эффективности своей работы к верхнему квартилю, могут соседствовать с подразделениями, показатели которых находятся на уровне нижнего квартиля. 

Компании, отстающие от других участников рынка, сталкиваются со все более серьезными проблемами. Слишком часто неэффективно работающие компании оказываются не в состоянии увидеть признаки отставания, что приводит к возникновению цепной реакции: низкая рентабельность капиталовложений обусловливает недостаточный объем инвестиций, в результате чего рентабельность продолжает снижаться. Например, в 1990-х гг. вследствие сложной экономической ситуации на нефтедобывающих предприятиях некоторые компании ввели чрезвычайно жесткий режим экономии, поэтому теперь у них не хватает ресурсов ни на то, чтобы эффективно оценивать результаты своей работы и проводить самые элементарные преобразования, ни на то, чтобы как минимум определять, где именно эти преобразования необходимы. Кроме того, менталитет сотрудников в неэффективно работающих компаниях часто не позволяет этим компаниям принять необходимые меры для проведения преобразований, позволяющих повысить эффективность, даже если эти меры подробно описаны в плане.

Благодаря проведению программы совершенствования операционной деятельности как лидеры отрасли, так и неэффективно работающие компании могут существенно повысить уровень эффективности и одновременно сформировать у персонала привычку работать в рамках надежной и целостной операционной системы. Наиболее важную роль играют сосредоточенность на выполнении поставленных задач и дисциплина. Нередко целенаправленные точечные преобразования в нескольких конкретных областях операционной деятельности оказываются более успешными, чем крупные программы преобразований в масштабах всего предприятия. Достигнутые таким образом успехи впоследствии позволяют заложить фундамент для формирования эффективной операционной системы и действенных методов организации операционной деятельности.

По эффективности операционной деятельности компании относятся к одной из четырех категорий (см. схему 1). Большинство крупных игроков нефтедобывающей отрасли уже обеспечили стабильность операционной деятельности и нередко имеют довольно полное представление о технических аспектах различных процессов. Тем не менее, как показывают исследования, проведенные компанией McKinsey, достижение показателей эффективности, соответствующих уровню первого или второго квартиля, в масштабе всей операционной деятельности, а затем выход на уровень мировых стандартов по отдельным направлениям деятельности могут увеличить чистую прибыль компании на 2,5 долл. за баррель.

Формирование нового менталитета, ориентированного на создание стоимости 

Планируйте преобразования в масштабе всей системы

Программа совершенствования операционной деятельности должна охватывать все четыре компонента операционной системы, которые позволяют достичь по-настоящему высоких результатов. Первый из этих компонентов — техническая система, которая позволяет выявлять и реализовывать возможности для создания дополнительной стоимости благодаря максимально эффективному использованию материальных активов и ресурсов, а также благодаря созданию оптимальной структуры цепочки создания стоимости. Второй компонент — система развития навыков, обеспечивающая необходимые ресурсы для наставничества, развития навыков и знаний персонала. Третий компонент — система управления, включающая формальные схемы, процессы и методы управления персоналом и организационными ресурсами, а также их оптимизации. Наконец, четвертый компонент, который играет роль связующего звена между тремя другими, — это менталитет и поведенческие стереотипы сотрудников. Этот компонент отражает образ мышления сотрудников и то, как они чувствуют и ведут себя на рабочем месте. Обеспечение позитивных изменений в рамках всех четырех вышеперечисленных компонентов — необходимый этап на пути к совершенствованию операционной системы и, что еще важнее, к обеспечению стабильно высоких результатов (см. схему 2).

Тонкая корректировка технической системы

Техническая система на любом нефтеперерабатывающем предприятии включает множество компонентов, поэтому для оценки их эффективности требуется целый ряд аналитических методов, обычно включающих сравнительный анализ с использованием результатов деятельности других компаний, а также анализ показателей, соответствующих уровню мировых стандартов. Анализ эффективности можно проводить путем оценки результатов, достигнутых в пяти областях, имеющих жизненно важное значение (см. схему 3):

1. Для совершенствования технических аспектов операционной деятельности на нефтеперерабатывающем предприятии крайне важно оценить эффективность оптимизации производства, в том числе подробно проанализировать используемую модель линейного программирования, алгоритмы составления тех или иных смесей нефтепродуктов, а также решения по покупке или продаже средних дистиллятов.

2. Потребление электроэнергии — одна из основных статей расходов на нефтеперерабатывающем предприятии. Чтобы воспользоваться возможностью для повышения эффективности компании в целом, как правило, необходимо реализовать большое количество небольших и средних по масштабу программ на конкретных предприятиях: это может быть подробный анализ эффективности паровых и конденсатных систем, перезаключение договоров на поставку электроэнергии и уменьшение объемов сжигаемого углеводородного сырья. При сравнительно небольшом объеме инвестиций нефтеперерабатывающая компания, относящаяся к нижнему квартилю, может сэкономить десятки миллионов долларов в год за счет сокращения объема избыточного энергопотребления на 50—70%, что позволит ей в этом отношении сравняться с конкурентами из верхнего квартиля.

3. Процесс технического обслуживания на нефтеперерабатывающем предприятии и особенности его организации также являются важными компонентами технической системы. Благодаря проведению исследований и сравнению с эталонными показателями эффективности техобслуживания можно выявить отставания от лучших практик и приоритизировать оборудование с точки зрения эффекта на рост эксплуатационной готовности, с одной стороны, и легкости внедрения улучшений — с другой. Внедрение методов «бережливого» производства может иметь существенный положительный эффект: на одном предприятии методы быстрой переналадки[1] позволили ремонтному персоналу на 75% сократить время технического обслуживания крупного клапана компрессора.

4. Коэффициент эффективности использования оборудования (OEE – overall equipment efficiency) — термин, употребляемый в контексте модели раздельного производства, который можно использовать и в условиях непрерывного производства, актуальных для нефтеперерабатывающих предприятий. Выявление всех случаев простоя оборудования, как запланированных, так и непредвиденных, а также устранение основных причин сбоев часто позволяют сотрудникам нефтеперерабатывающего предприятия значительно повысить производительность в тех областях, где производятся преобразования.

5. Оценка численности персонала и эффективности организационной структуры часто позволяет выявить ценные возможности. Выявление и устранение непроизводительных видов деятельности позволяет высвободить рабочее время сотрудников для более продуктивных занятий. Основные причины неэффективности организационной структуры — избыточное количество уровней иерархии и неадекватный подход к распределению полномочий.

Развитие навыков и повышение квалификации

С учетом технологической сложности процессов на нефтеперерабатывающих предприятиях, а также в силу неизбежной утечки квалифицированных кадров обучение и наставничество являются жизненно важными компонентами операционной системы. В дополнение к традиционным системам обучения для успешного развития навыков необходимо наставничество на рабочем месте и в формате форумов. Исследования в области обучающих программ для взрослых показали, что люди быстрее обучаются новым навыкам и запоминают более существенный объем информации, если обучение происходит в условиях, приближенных к реальным, и имеет практическую направленность.

Руководители играют исключительно важную роль в процессе обучения сотрудников — нередко именно к ним в первую очередь обращаются за помощью и советом рядовые операторы и ремонтный персонал.Кроме того, в компаниях, которые входят в верхний квартиль, обычно действует эффективная программа наставничества для новых сотрудников и существующего персонала на всех уровнях организационной структуры.

Формирование отлаженной системы управления эффективностью

Наиболее успешные компании отслеживают эффективность своей работы и ставят перед собой цели по дальнейшему совершенствованию. Компания McKinsey разработала метод, предполагающий выполнение двух задач: создание системы управления эффектив ностью и применение структурированного подхода к выявлению и реализации возможностей, связанных с совершенствованием. Система управления эффективностью основана на классической схеме, в соответствии с которой на верхнем уровне организации ставятся цели и задачи, которые затем распределяются по отдельным бизнес-единицам, производственным участкам и составляющим их предприятиям. Кроме того, система управления эффективностью позволяет определить факторы, способствующие созданию полезной стоимости, и ключевые показатели эффективности (КПЭ) для отслеживания этих факторов. КПЭ можно впоследствии использовать для оценки степени отставания от целевых показателей и для постановки задач с учетом предполагаемых предельных технических возможностей предприятия.

Для достижения запланированного уровня эффективности необходимо обеспечить соответствие КПЭ производственным целям конкретного участка. Кроме того, КПЭ должны распределяться по всем уровням организационной структуры таким образом, чтобы достижение показателей, установленных для каждого конкретного уровня, способствовало достижению КПЭ, установленных для непосредственного руководства, находящегося на один уровень выше. КПЭ должны отражать эффективность конкретной рабочей группы или конкретного сотрудника. Целевые показатели определяются с учетом как годового плана, так и сопоставимых показателей в отрасли, позволяя создать актуальную и понятную систему для оценки эффективности, соответствующую комплексу показателей, распределенных по всем уровням организации.

Неотъемлемый элемент процесса непрерывного совершенствования — система, позволяющая отслеживать и оценивать все предложения по улучшению того или иного аспекта деятельности. Благодаря этой системе можно оценивать стоимость реализации того или иного предложения, его окупаемость, а также приоритетность по сравнению с другими предложениями. Кроме того, создание базы предложений по совершенствованию позволяет сформировать типовой план реализации проектов, в котором будут указаны даты получения инвестиций и описан ожидаемый эффект от внедрения, подробно описан каждый этап реализации и предложен метод контроля, который руководство может использовать для отслеживания эффективности внедрения.

Формирование необходимого менталитета и поведенческих стереотипов

Меры, принимаемые с целью повышения эффективности, могут иметь устойчивый эффект, только если наряду с техническими или управленческими вопросами рассматриваются вопросы, связанные с поведенческими стереотипами персонала, а сотрудники во всех подразделениях организации чувствуют себя заинтересованными участниками процесса. Менталитет и психологический настрой персонала могут весьма существенно влиять на уровень эффективности, и прежде всего на способность компании обеспечивать устойчивое совершенствование и предотвращать откат на прежние позиции. Разработанный компанией McKinsey подход предполагает использование передовых методов диагностики, которые позволяют выявить несоответствия между корпоративными ценностями и основные причины низкой эффективности.

Формирование основных психологических установок и целей позволяет разработать индивидуальную программу совершенствования для каждого производственного участка. В частности, для того чтобы обеспечить эффективность профилактического ремонта и заблаговременных мер по техническому обслуживанию, необходимо добиться личной заинтересованности в успехе со стороны рабочих. Опыт McKinsey показывает, что семинары, в которых — нередко впервые в истории предприятия — участвуют как операторы, так и ремонтный персонал, способствуют осознанию общей цели, формированию атмосферы доверия и чувства личной заинтересованности в успехе. Согласно наблюдениям McKinsey, после проведения подобных семинаров на одном из производственных участков точность соблюдения ежедневного графика сотрудниками ремонтной службы выросла с 60 до 90%.

***

При этом основным преимуществом комплексного подхода является возможность обеспечить устойчивый эффект от преобразований. На одном из нефтеперерабатывающих предприятий, входящих в верхний квартиль, где благодаря разработанному компанией McKinsey методу удалось выявить возможности для увеличения прибыли на 200 млн долл. в год, персонал с энтузиазмом подхватил новый метод и в течение следующего полугодия нашел ряд способов увеличить прибыль еще на 100 млн долл. Если меры по совершенствованию операционной деятельности реализуются надлежащим образом, они приносят нефтеперерабатывающим компаниям огромные преимущества: возможность быстро увеличить прибыль, а также заложить фундамент для дальнейшего совершенствования в долгосрочной перспективе.

Скотт Найквист (Scott Nyquist) — старший партнер McKinsey, Хьюстон
Хуш Нариман (Khush Nariman) — партнер McKinsey, Хьюстон
Габор Сендрёи (Gabor Szendroi) — младший партнер McKinsey, Будапешт
Том Янссенс (Tom Janssens) — партнер McKinsey, Хьюстон