Сложности и перспективы российской нефтедобычи

McKinsey: Какие важнейшие задачи стоят сегодня перед нефтяными компаниями?

Максим Барский: Собственно, основная задача — сохранить место России в глобальном энергетическом мире. Сейчас Россия добывает 10 млн баррелей в сутки. Этот показатель важен для страны политически и экономически, поскольку российский бюджет сверстан под очень высокие цены на нефть. Другой вопрос, сможет ли Россия этот уровень удержать. Тут надо в двух словах сказать о том, как мы пришли к таким объемам добычи.

Во время приватизации сами компании оптимизировали свое производство. Сначала они стали эффективнее экономически, а затем постепенно начали внедрять современные методы добычи. В этот период новых месторождений не вводилось. Но на уже существующие стали привлекать зарубежные сервисные компании вроде Schlumberger, Halliburton, которые применяют вторичные методы ускорения добычи, такие как гидроразрыв пласта и зарезка боковых стволов.

Постепенно стали осваивать мировые достижения в области моделирования, в частности гидродинамическое моделирование. То есть мы начали пользоваться инструментарием, с которым весь мир работает уже десятки лет.

McKinsey: С какими трудностями вы столкнулись на этом этапе?

Максим Барский: Естественно, все происходило не сразу. Нужно было обучить персонал, должна была образоваться некая критическая масса сервисных предприятий, потому что все эти методы недешевы. Конечно, первыми начали применять их передовые компании — тогда это были «Сибнефть», ТНК, ЮКОС, — и объемы добычи стали расти очень быстро.

К сожалению, на сегодня потенциал подобных вторичных методов мы исчерпали. Эти способы поддержания добычи дают большой, но, увы, краткосрочный эффект в первые год-два, а потом базовая добыча падает еще сильнее. При этом возможности увеличения добычи ограничиваются существующим фондом скважин.

Пять лет назад стало понятно, что уже в трех-пятилетней перспективе этими способами добычу не нарастить. Сделать это в будущем можно только за счет новых месторождений. Нужно бурить. Но бурить — дороже и менее эффективно.

С запуском проекта Восточного трубопровода (ВСТО) началось осваивание новых месторождений. Было принято решение о налоговом стимулировании новых нефтяных провинций, что абсолютно логично. Ведь у нас есть несколько очень богатых ресурсами провинций. Это прежде всего Восточная Сибирь, Якутия, Ямал и Тимано-Печора, и каждая потенциально сулит очень большую добычу.

Для ТНК-ВР этот период ознаменовался введением трех месторождений: Каменного, Уват и Верхнечонского. Сейчас они обеспечивают нам уже 10% добычи. У «Роснефти» это Ванкорское месторождение, в 2010 году благодаря ему добыча компании значительно выросла. У «ЛУКОЙЛа» есть Тимано-Печора. В принципе компании воспользовались льготами и начали наращивать проекты освоения новых месторождений. Для всех нас это была новая веха, потому что приходилось строить инфраструктуру с нуля. А это и новые риски, и новые бюджеты, и новые регионы, и новые люди.

В такой ситуации перед компанией стоят две задачи. Первая — удержать уровень базовой добычи, вторая — найти точки роста.

Базовая добыча уменьшается примерно на 30—40% в год. Чтобы сдержать столь большое падение, необходимо инвестировать либо во вторичные методы интенсификации добычи, либо в новое уплотняющее бурение, либо в бурение краевых зон для получения доступа к остаточным запасам. Но в нынешних налоговых условиях подобные мероприятия по большей части экономически невыгодны, а с повышением НДПИ, намеченным на 2012—2013 годы, будут совсем нерентабельными.

Тут два слова надо сказать об экономике Западной Сибири. У нас через налоговые отчисления и платежи монополиям — для нас это «Транснефть» — в 2010 году ушло 80% стоимости. И нам, грубо говоря, остается 8—9 долларов на баррель. Из такого расчета мы и должны работать. Но при такой марже капиталоемкие мероприятия не окупаются. Чтобы сдержать падение базовой добычи, нужна кропотливая оптимизация разработки — это один из самых эффективных и наименее капиталоемких методов. Что получается у нас на Самотлоре? Мы воду качаем — воду добываем. А нужно, чтобы эта вода вытал кивала нефть. Поэтому важно не просто все знать про коллектор. Необходима очень подробная геологическая и гидродинамическая модель. А получить надежные данные для таких моделей можно только на «интеллектуальном месторождении».

McKinsey: Что это такое — «интеллектуальное месторождение»?

Максим Барский: «Интеллектуальное» — это такое месторождение, где везде стоят датчики: на устье, на забойной зоне, в районе коллектора. Можно постоянно отслеживать геофизические параметры — давление, состояние перетока и т.д. Необходимы свои специалисты, чтобы они постоянно мониторили модель и видели, где надо воду закачивать, где ограничить закачку. На основании этих данных модель показывает, сколько скважина может производить теоретически. И ты смотришь, сколько она производит фактически. Так работает весь мир: компании отталкиваются не от плана прошлого года, а от потенциала скважины. А потом оценивают, сколько процентов от этого максимума они производят. Это и есть операционная эффектив ность. У нас же вообще такого подхода нигде нет. Это абсолютно иной принцип работы.

McKinsey: И вы развертываете такой процесс на всех новых скважинах?

Максим Барский: На Самотлоре у нас идет пилотный проект, и потом мы будем так же работать на других скважинах.

McKinsey: Удержит ли страна нынешние объемы добычи нефти? Насколько в ближайшие годы для российского баланса будет важна добыча в офшоре?

Максим Барский: Ни насколько. Базовая добыча падает на 30%. У нас в 2009-м — на 33%, в 2010-м — на 30%. Это очень хороший результат. Добиться 20% невозможно. Но каждый процент — это десятки миллионов «отыгранных» долларов. Все новые методы, безусловно, стоят денег. Мы знаем точно одно: в 2012 году поднимается НДПИ, что убивает экономику Западной Сибири, поскольку делает добычу нерентабельной. И если не будут приняты изменения в целом по индустрии, то компании будут закрывать месторождения. Сейчас, когда мы бурим каждую скважину, мы смотрим на такой показатель, как индекс прибыльности (PI): соотношение чистой приведенной стоимости (NPV) к затратам. Сейчас для нас допустимый минимум PI — 1,2. Я знаю компании, которые готовы бурить с коэффициентом 1, то есть для них очень важен рост добычи. Ведь акционеры требуют от менеджмента, чтобы добыча была только эффективная. Это значит, что при ухудшении экономики мест для нового бурения оказывается в разы меньше.

Теперь что касается существующего фонда. У нас, например, есть система, благодаря которой мы можем оценить эффективность каждой скважины, например с обводненностью 90% или 95%. Сейчас на скважине с обводненностью 95% еще выгодно проводить работы, а с увеличением НДПИ — уже нет. Соответственно, мы ежемесячно анализируем эти показатели. И, к сожалению, вынуждены закрывать отдельные скважины. У нас простаивает примерно полторы тысячи скважин, потому что на них невыгодно работать. Из-за роста издержек выбывает примерно 100 скважин в год. Увеличиваются энерготарифы, тарифы «Транснефти» — и принимается решение скважину закрыть. И когда произойдет рост НДПИ, мы закроем очень много скважин. И о росте никто говорить уже не будет. Я думаю, что это произойдет в большинстве компаний — там, где считают деньги, а не тонны.

McKinsey: Ускорит ли эта ситуация выход в новые регионы, или это параллельный процесс?

Максим Барский: Это два разных процесса. Это серьезная задача для любой компании, в том числе и для ТНК-ВР, одной из самых эффективных, а по инвестициям — самой эффективной в отрасли. Выход в три региона — месторождения Каменное, Уват и Верхнечонское — серьезный шаг, и мы добились успеха за четыре года: 10% добычи мы ведем в этих новых регионах. Это быстро сделать невозможно.

McKinsey: Как вы посчитали, что ТНК-ВР — самая эффективная в отрасли по инвестициям?

Максим Барский: Очень просто. Считается показатель капиталовложений на баррель добытой нефти (CAPEX) плюс затраты на разведку и разработку месторождения (F&D costs). По этим показателям наша компания — номер один.

Если не изменятся правила игры в отрасли, то добыча в Западной Сибири — а сегодня, я думаю, это 70% нашей добычи — станет нерентабельной. Какой будет реакция компаний? Каждая поступит по-своему.

Теперь что касается новых регионов. Безусловно, ключом к новым регионам стала, во-первых, налоговая реформа, а во-вторых, доступ к инфраструктуре. Государство это понимает. Решение по трубопроводу Заполярное — Пурпе, конечно, открывает целую новую провинцию. Только у нас там запасов порядка миллиарда тонн. Мы считаем, что можем добывать там от 20 миллионов тонн и больше. Когда мы начнем добывать, мы будем знать точнее — наша геологоразведка показывает, что перспективы намного шире. Но если говорить о сроках, то работы там начнутся не раньше 2015 года.

McKinsey: Скоро...

Максим Барский: Скоро, да. Хотя мы только что говорили о том, что будет происходить в эти три года. Дай бог удержаться на достигнутом уровне. Полтора процента — это очень нестабильная ситуация.

Дальше, конечно, и Ямал, и Западная, и Восточная Сибирь. У месторождений этих регионов очень высокий газовый фактор, и очень многие из них не разрабатываются, потому что нет трубы «Газпрома». Без нее развитие будет тормозиться. Если же трубопровод «Газпрома» появится (все равно, в каком направлении — на Китай, на Восток, на Запад), то это подтолкнет разработки. Иначе многие месторождения эксплуатировать невозможно.

В России при нормальном налоговом регулировании, при нормальных правилах игры — равноправном доступе к трубе, — отсутствии особых геологических рисков и при наличии инфраструктуры в оншоре мы, конечно, как минимум добычу сможем удерживать на нынешнем уровне, а вероятно, и расти. А если таких условий не будет, то, как я уже говорил, Западная Сибирь просто «провалится», и никакие новые месторождения не смогут восполнить это падение.

Проект нового налогообложения — это, собственно, налогообложение сверхприбыли. Все нефтяники надеются на то, что летом этого года он пройдет в Думу, будет принят и со следующего года новое законода тельство уже заработает.

McKinsey: У нас много говорят о партнерстве, Черном море, Карском море, BP, «Роснефти»... Это все касается будущих десятилетий — и тогда почему столько шуму сейчас — или все-таки ближайшего времени?

Максим Барский: Конечно, речь не идет о ближайших годах. Очередь на буровые платформы — лет на пять. Что будет твориться в Арктике, не знает еще никто, потому что в таких условиях — во льдах, при сильнейших ветрах — еще нигде нефть не добывают. Хотя работают в очень тяжелых условиях, например на плавучей платформе в Абердине.

А шум подняли сильный — как вокруг Бразилии. Открывается новая провинция! Кто первый получит к ней доступ? Возьмем Petrobras. У нее добыча гораздо меньше, чем у «Роснефти», а стоит она в три раза больше. Вот новая провинция и государственная политика. Конечно, все ожидают того же и на арктическом шельфе. Что это будет новая провинция, где обязательно будет борьба за доступ к ресурсам. Но все это станет актуально лет через двадцать, даже не десять. Потому что надо построить инфраструктуру, надо понять, куда девать газ, потому что там не только нефть будет, но и газ. Как в этих условиях работать? У нас проект Штокмановского месторождения куда более разработанный, но он пока стоит на месте, хотя там есть и зарубежные компании, и особое налоговое обложение. Еще ведь большой вопрос со спросом: например, что делать с его газом?

McKinsey: Учитывая такую неопределенность, трудности с инфраструктурой и платформами, значит ли это, что российские компании пока не будут серьезно заниматься этими проектами, поскольку для столь отдаленного времени невозможно что-либо прогнозировать?

Максим Барский: Нет, ну почему. Например, в Каспийском море работать будут. В Черном море будут. Там, где есть условия, где существуют технологии, безусловно, будут. Вот «ЛУКОЙЛ» разворачивается на Каспии, в Гане. У них будет шесть платформ или восемь. В общем, будет такая большая офшорная провинция, где «ЛУКОЙЛ» будет бурить самостоятельно. Для компаний, которые у нас в России ограничивают в доступе к ресурсам, это, безусловно, выход.

McKinsey: Хорошо, давайте коснемся вопросов управления и приоритетов в этой сфере. Если сравнивать западную управленческую среду в нефтянке с российскими реалиями?

Максим Барский: Мы привлекаем людей из BP, которые приходят сюда работать как носители культуры, новых технических знаний, а они очень быстро «адаптируются», забывают, что они — носители...

Но если серьезно, то, конечно, даже такая передовая компания, как ТНК-ВР, безусловно, сильно отличается от западной. Разница видна, и мне очень помогает то, что я увидел, как они говорят, what the good looks like.

Я не беру технологическую часть, потому что то, что делает ВР с офшором, — это просто фантастика. Прежде всего, бросается в глаза, как работают с менеджментом, с людьми. Как работают над эффективностью процессов, над эффективностью именно организационной, как работают над раскрытием потенциала сотрудников. Сколько времени уходит у топ-менеджмента на эту работу плюс на коммуникацию, на обратную связь — это несравнимо с тем, что происходит здесь. Первое невыгодное сравнение — это количество времени, которое, скажем, даже я, когда в ТНК-ВР возглавлял блок стратегии, проводил на совещании, и то количество времени, которое проводят на совещаниях люди в западных компаниях. Это несоизмеримо, когда ты 70% времени тратишь на совещания, а в оставшиеся 30% ты должен собственно заниматься своей работой. Понятно, что эффективность использования твоего человеко-часа очень низкая. Поэтому, когда я вернулся в Россию, то прежде всего начал с установления приоритетов. У нас три приоритета: люди, эффективность и технологии.

Под технологиями я подразумеваю инновации. Если наш менеджмент не начнет сам генерировать инновации, мы не справимся с теми задачами, которые перед нами стоят. А чтобы менеджмент генери ровал инновации, ему должно быть, во-первых, комфортно работать в этой компании, во-вторых, они должны получать признание за свои инновации. Они должны видеть, что благодаря этому признанию у них происходит карьерный рост; соответственно, нужна программа ротаций, программа карьерного роста — и тогда инновации приве дут к эффективности. Все эти три вещи взаимосвязаны. Люди должны хотеть учить и учиться, хотеть обладать какими-то новыми компетенциями, быть полезными компании, гордиться своей работой и т.д. Это долгосрочные задачи.

Когда я вернулся в Россию, мне хотелось измерить пульс компании, понять, чем живет компания, какие у нее ценности и что нас отличает от других. Компания Ward Howell провела очень интересное исследование ценностей, присущих только культуре ТНК-ВР.

Две очень интересные ценности — это результативность и безопасность. Когда «бипишники» только приехали и призывали сотрудников пристеги ваться в машинах, не пить кофе на лестнице и т.д., это вызывало смех. Но постепенно это действительно стало частью культуры.

Что касается результативности, то, понятно, это шло от акционеров. Конечно, задавали темп и настрой на результат российские акционеры, которые участвовали в менеджменте. И это тоже получалось.

Поэтому мы приняли четыре базовые ценности. Для нас это лидерство, безопасность, добросовестность и результативность. Заодно мы стали рассматривать процессы, насколько ясно прописаны процедуры, насколько они понятны людям. И тут стало очевидно, что наш топ-менеджмент и менеджмент вообще неэффективно использует время. Встал вопрос, как высвободить время. И мы обнаружили, конечно, огромное количество отчетности. Ежедневных, еженедельных, ежемесячных, квартальных и разных других видов отчетов в апстриме было порядка двух тысяч, в даунстриме — тысяча семьсот. Пришел какой-то начальник, сказал: «Я хочу такой-то отчет». Потом пришел следующий и сказал: «А я такой хочу». И выпускаются огромные талмуды, потому что никто ведь не дал команды остановиться. И множество сотрудников занимаются тем, что плодят отчеты.

Кроме того, у нас было огромное количество всяких рабочих групп, комитетов. Их взаимодействие, заседания съедали рабочее время. Например, встретились семь человек на заседании, у каждого по три подчиненных — значит, огромная часть компании втянута в это заседание. Мы проанализировали — в плане численности и эффективности, — сколько уровней от гендиректора до работника. Оказалось — больше двенадцати. И в апстриме, и в даунстриме мы планируем сократить их до семи-восьми.

Сначала эту задачу мы решили в апстриме, в даунстриме начали уменьшать уровни в прошлом году, будем продолжать и в этом. Проанализировали мы и такой показатель, как количество непосредственных подчиненных. У нас оказалось много руководителей, у которых по одному подчиненному. Даже не два, а именно один.

Поэтому в апстриме мы разработали стандарт оргструктуры. У нас теперь все дочки. У них одинаковая, всем понятная оргструктура, прописаны все линии подчинения. А в даунстриме мы этим займемся в нынешнем году. Тоже введем стандартную оргструктуру на всех предприятиях. Это, безусловно, должно открыть огромный организационный потенциал.

McKinsey: А что касается совещаний, вы сказали, что в BP было по-другому, или они были другие?

Максим Барский: У топ-менеджмента ВР больше времени уходит на коммуникации. Не на совещания, а, скажем, на встречи с коллек тивом, на поездки, деловые встречи. Приведу один пример. У нас правление заседает еженедельно, а в ВР — раз в месяц. И больше не надо. Раз в квартал происходит квартальный отчет. На квар таль ном отчете гендиректор узнает о том, как идут дела, — и ему этого достаточно. Почему? Потому что он делегирует полномочия своим заместителям и ему нет необходимости постоянно держать руку на пульсе. А ведь ВР — компания гораздо больше нашей, с более сложным бизнесом.

McKinsey: Вы тоже будете здесь двигаться по пути делегирования?

Максим Барский: Конечно, но как именно — зависит от бизнес-модели, от конкретного процесса.

Какие-то решения, ну, например, по бурению, должны быть в одних руках. Нужно ли отдавать решения по бурению на уровень дочки? Сомневаюсь, потому что некоторых специалистов не всегда удается найти для каждой дочки. Они могут находиться только в одном «пункте». Но, с другой стороны, они должны быть на местах, именно с этой точки зрения мы сейчас анализируем все процессы и выстраиваем функциональную модель, думаем, где они должны находиться.

Еще большая проблема в том, что слишком много было дублирования. По любому поводу надо пять согласований. У каждого ответственного право вето. В таких условиях принять решение практически невоз можно. Сейчас мы это пересматриваем, чтобы было ясно, кто и что согласовывает, чье решение считать окончательным.

McKinsey: Вы сказали, что одна из ценностей вашей компании — результативность и корни ее в том числе в присутствии российских акционеров в менеджменте. Постепенно акционеры уходят из менеджмента. Как это влияет на компанию или как это скажется на результативности?

Максим Барский: Надеюсь, никак. Действительно происходит смена поколений. Чтобы акционеры вышли из менеджмента, они должны доверять тем, кто займет их место, знать, что с их уходом ничего не изменится. Поэтому они не уйдут, пока не увидят, что менеджмент делает все как надо.