Перспективы нефтяных гигантов

На первый взгляд трудно представить себе более благоприятное время для нефтяной отрасли, чем нынешнее. Из–за растущего спроса и ограниченного предложения на мировом рынке цены на нефть взвинтились до рекордной отметки, и их снижение в ближайшее время не предвидится. У ведущих нефтяных компаний, хотя они инвестируют рекордные суммы в разведку и развитие новых месторождений, остается достаточно средств, чтобы выплачивать огромные дивиденды акционерам. Реализуемые сегодня проекты обеспечат рост производства в ближайшие пять–восемь лет.

Но дела обстоят совсем не так, как кажется. Нефтяные гиганты столкнулись с самым серьезным за последние десятилетия испытанием. Пяти крупнейшим компаниям — Exxon Mobil, BP, Royal Dutch/Shell, Chevron Texaco и Total — все труднее искать новые источники нефти и природного газа для воспроизводства существующих запасов.

C тех пор как в 60—70–х годах прошлого века правительства стран Ближнего Востока, а именно в их недрах хранится половина мировых разведанных запасов углеводородного сырья, национализировали активы транснациональных нефтяных компаний, нефтяникам очень сложно получать доступ к ресурсам региона. Многие перспективные месторождения нефти и природного газа расположены в странах с относительно нестабильным политическим положением, таких как Нигерия и Россия, у которых к тому же нет соответствующей законодательной базы, или в регионах со сложными климатическими условиями, например в Арктике и Азиатско–Тихоокеанском регионе. Для экономически выгодной переработки обширных мировых запасов тяжелой сернистой нефти необходимы высокотехнологичные нефтеперерабатывающие заводы с большой глубиной переработки, а это требует крупных, сопряженных с риском инвестиций.

Более того, борьба за остающиеся запасы углеводородного сырья сегодня жестче, чем когда–либо. Китай и Индия, которым нужно обеспечивать топливом свою растущую экономику, вкладывают значительные суммы в разработку месторождений нефти и газа в далеких Анголе и Венесуэле. Государственные нефтяные компании, такие как малазийская Petroliam Nasional Berhad (Petronas), выходят на рынки других стран, а небольшие и средние компании вроде Apache и BHP Billiton получают огромную прибыль и стремятся нарастить собственные запасы. Прежде крупнейшие международные нефтяные компании с их передовыми технологиями, непревзойденными навыками управления комплексными проектами и, что немаловажно, тугими кошельками имели явное преимущество в переговорах с национальными правительствами о контроле за энергоресурсами. Но сегодня эти преимущества уже не столь очевидны, поскольку богатые ресурсами страны заметно продвинулись в техническом и управленческом плане и их позиции за столом переговоров укрепились.

Возможно, все это станет всего лишь строкой в истории долгого господства международных нефтяных корпораций, однако чем больше игроков претендует на новые запасы, тем выше риск, что крупнейшим компаниям придется делать непростой выбор между сокращением добычи и сокращением прибыли. Нефтяные гиганты смогут избежать этого сложного выбора, если сделают ставку на труднодоступные запасы углеводородного сырья и, что особенно важно, придумают, чем заинтересовать национальные правительства, контролирующие ресурсы. Успех крупных компаний зависит от того, удастся ли им добиться преимуществ, обещающих победу над конкурентами. Скажем, эти преимущества могут заключаться в разработке уникальных технологий, создании рынка для трудноизвлекаемых запасов, во владении дипломатическим иску ством для преодоления политических препятствий и участии в решении социальных проблем богатых ресурсами стран, в которых компании ведут свой бизнес.

Нефтяным гигантам брошен вызов

Исторически в отрасли всегда лидировали крупные нефтяные корпорации, и они приносили своим акционерам доход как минимум в два раза больший, чем средние и независимые компании. В целом на долю пятерки крупнейших приходится более 50% рыночной капитализации всех нефтяных компаний, акции которых торгуются на бирже, и последние 20 лет эти корпорации были на 10% более прибыльными, чем в среднем по отрасли. Хотя крупнейшие нефтяные компании добывают лишь 15% углеводородного сырья в мире, они контролируют большинство ресурсных территорий и инфраструктуру важнейших нефтегазоносных бассейнов за пределами Ближнего Востока. К тому же благодаря технологическому превосходству и готовности рисковать они получили крупнейшие и наиболее прибыльные месторождения.

Однако многие нефтегазоносные бассейны, принадлежащие крупнейшим компаниям, истощаются — их лучшие времена прошли. Это особенно ощущается в Северной Америке и Северо–Западной Европе, где крупнейшие компании производят сейчас 60% нефти и газа и где уже выработано более 50% ресурсов. Производственные издержки здесь продолжают расти, и капиталовложения в продление срока экономически эффективной эксплуатации месторождений приносят все меньшую отдачу, поскольку при высоких постоянных издержках объемы добычи падают. Например, в Северном море издержки на добычу одного барреля нефти за 2000—2005 гг. выросли в среднем на 42%. Нефтяным компаниям не удается как прежде восполнять запасы традиционными методами разведки (см. схему 1). С конца 1990–х годов благодаря освоению нескольких крупных глубоководных месторождений запасы углеводородного сырья значительно возросли и средний объем открываемых в мире залежей сократился в три раза, примерно до 22 млн баррелей нефти. Так, в 2004 г. Shell восполнила лишь 15—25% от объема добытых углеводородов, если считать по стандартам Комиссии по ценным бумагам и биржам США.

Ограниченный доступ

Для максимальной отдачи от инвестиций в разведку и добычу углеводородного сырья крупным компаниям необходимо получить долю в запасах страны, причем так, чтобы их потенциальные доходы не подлежали ограничению. Поэтому они немало инвестируют в экономику этих стран, делятся с ними своим опытом и исправно платят налоги с каждой добытой тонны нефти. Однако в последние годы власти многих стран стремятся уменьшить влияние международных нефтяных компаний и лимитируют их прибыль, что делает инвестиции менее привлекательными для корпораций.

Государственные нефтяные компании быстро перешагивают границы своих стран и становятся прямыми конкурентами нефтяных гигантов (см. схему 2). В государственных компаниях обычно менее жесткая финансовая дисциплина, чем в корпорациях, вынужденных считаться со строгими требованиями отчетности для участников фондового рынка, и они часто довольствуются меньшей прибыльностью. Некоторые госкомпании даже работают с серьезными убытками; например, к апрелю 2005 г., то есть к моменту, когда была расформирована Японская национальная нефтян я корпорация, совокупные затраты за 40 лет деятельности, по оценкам, превысили доходы на 7 млрд долл. Тем не менее из–за растущих технических и коммерческих возможностей национальных корпораций, которые часто используют технологии сервисных компаний, таких как Halliburton и Schlumberger, правительства рассматривают их как реальную альтернативу нефтяным гигантам.

Вдобавок усилилась конкуренция со стороны малых и средних западных нефтяных компаний. За прошедшие десять лет небольшие американские компании вроде Apache и Talisman Energy окрепли и сегодня добывают значительную часть нефти и газа за пределами США (см. схему 3). Эти игроки средних размеров прорвались в высшую лигу и готовы конкурировать с более крупными соперниками в ряде регионов. Их особенно интересуют зрелые нефтяные месторождения Ирана, Ирака, Кувейта и других стран, где нефть можно добывать с использованием стандартной технологии.

Колебание цен

По прогнозам большинства аналитиков, цены на нефть в ближайшие годы останутся высокими — отчасти потому, что резерв нефтедобывающих мощностей сократился до 3—5 млн баррелей сырой нефти в сутки (по сравнению с 10 млн в 1970—1980–х годах). Однако опытные участники нефтяного рынка знают: многомиллиардные инвестиции, сделанные в расчете на баррель по цене 35 долл., обернутся огромными долгами при падении  ены до 25 долл. и ниже. Поэтому, чтобы обезопасить себя и своих акционеров, большинство компаний рассчитывают инвестиции, исходя из долгосрочных колебаний цен в диапазоне от 25 до 30 долл. за баррель. Действуя столь осторожно, пять крупнейших компаний в 2000—2004 гг. смогли выплатить своим акционерам 184 млрд долл., но в то же время проиграли конкурентам, поставившим на сохранение высоких цен.

Конечно, в прошлом на долю нефтяных гигантов тоже выпадало немало испытаний: BP, Exxon Mobil и Shell пришлось заново отстраиваться после национализации их активов на Ближнем Востоке и в Южной Америке. Только в 2004 г. BP, добывая 4 млн баррелей нефти в день, достигла уровня 1975 г. Совершая слияния и поглощения, крупнейшие компании смогли снова выйти на глобальный уровень операций во всех сегментах рынка — от разведки нефти до розничной торговли моторным топливом. Не исключены и дальнейшие объединения гигантов отрасли. Однако эта мера вряд ли поможет им найти решение проблемы обеспеченности ресурсами на годы вперед, поскольку все сталкиваются с одними и теми же трудностями. И хотя крупные компании в тех случаях, когда это окажется оправданным, по–прежнему будут покупать меньших по размерам конкурентов, в долгосрочной перспективе эта стратегия, похоже, не принесет такого же успеха, как раньше. Это объясняется тем, что сегодня попросту нет достаточного числа активов, поглощение которых обеспечит стабильное развитие компаниям с доходами свыше 200 млрд долл. в год.

Выделяясь из толпы

Дальнейшее процветание крупных нефтяных компаний зависит от того, придумают ли они способ выделиться на фоне конкурентов. Вероятно, самые привлекательные условия власти будут предлагать партнерам, владеющим редкими и ценными технологиями добычи. Чтобы не сталкиваться напрямую с соперниками на аукционах за получение лицензии на разведку и добычу, крупнейшие нефтяные компании должны решить ряд сложных вопросов, а не просто идти в ногу с остальными. Добиваться отличий от конкурентов они могут, действуя на четырех направлениях.

Совершенствование технологий

Превосходство в технологиях — главный козырь нефтяных гигантов. Многие годы они одерживали победу над мелкими компаниями и государственными предприятиями благодаря способности создавать уникальные технологии и проводить их полевые испытания. Однако за последние 10—15 лет они утратили это преимущество: слишком стали полагаться на технологии, разрабатываемые сервисными компаниями. Правительства богатых ресурсами стран теперь задаются вопросом, стоит ли покупать технологии у крупных компаний, если их можно приобрести по меньшей цене у национальных нефтяных компаний, небольших западных игроков или сервисных компаний.

В будущем преимущества получат компании, которые сумеют разрабатывать труднодоступные запасы углеводородного сырья за пределами ближневосточного региона. А для этого им необходимо будет современное оборудование для добычи нефти в ледовых условиях или, если скважина пробурена далеко от берега, для доставки сырья на берег, к комплексу подготовки нефти, расположенному за сотни километров от скважины, а также надежные технические решения для сепарации добытых углеводородов от воды непосредственно на дне моря. От корпоративных целей компании и географии ее ресурсов зависят инвестиции в технологии на годы вперед. Так, в 1980–е годы Shell сделала ставку на добычу нефти на шельфе Мексиканского залива и, разработав для этого необходимые технологии и оборудование, быстро заняла лидирующие позиции в регионе.

Крупнейшим нефтяным компаниям необходимо увеличить расходы на НИОКР до уровня, значительно превышающего среднеотраслевой, равный примерно 1% доходов, — тогда они смогут сохранить свое преимущество. Например, компании, специализирующиеся на производстве промышленного оборудования, тратят на научно–технические разработки 4,5% доходов. Но особенно важно ведущим нефтяным компаниям научиться эффективнее управлять своими инвестициями в технологии. Для этого им нужна многоступенчатая система отбора самых многообещающих проектов, в которые будут вложены крупные суммы. Сегодня подобными методами широко пользуются венчурные инвесторы; могут взять их на вооружение и нефтяные гиганты.

Кроме того, им необходимо установить более тесные партнерские отношения с поставщиками и небольшими сервисными компаниями, благодаря которым в отрасли за последние 20 лет появилось много инновационных разработок. Нефтяным гигантам нужно брать пример с фармацевтической отрасли и делить с инновационными компаниями риски и прибыль от научно–технических разработок, скажем, предоставив им площадку для испытаний технологических новинок. Взамен нефтяные компании смогут претендовать на эксклюзивные права на новую технологию, действующие определенное время.

Свой путь к рынку

Часто, чтобы создать прибыльный бизнес, недостаточно найти и добыть углеводороды. Мировой рынок легкой нефти (которую легко переработать в бензин и другие продукты) хорошо развит, но совсем иначе обстоит дело с месторождениями природного газа в отдаленных уголках мира или с тяжелой сернистой нефтью, требующей специального оборудования для добычи и переработки. По оценкам, мировые запасы извлекаемой тяжелой нефти достигают 700 млрд баррелей, а запасы природного газа, месторождения которого находятся в регионах с неразвитой инфраструктурой, — 164 трлн кубометров. Этим количеством можно, например, обеспечить потребности США в энергоресурсах соответственно на 96 и 260 лет. Странам, владеющим этими ресурсами, нужно самостоятельно выходить на рынок, обеспечивающий приемлемую рентабельность разработки ресурсов. Нефтяные гиганты благодаря своим нефтеперерабатывающим мощностям, розничным сетям и сложившимся отношениям с крупнейшими потребителями на важных рынках готовы предложить уникальные решения.

В ближайшее десятилетие основные баталии в нефтегазовой отрасли будут разворачиваться вокруг добычи природного газа из новых месторождений. Это относительно чистое топливо все чаще применяется для выработки электроэнергии в Европе и Северной Америке. Крупнейшие разведанные запасы находятся на Ближнем Востоке и в Сибири, то есть далеко от потребителей. Странам нужны гарантированные рынки сбыта — только в этом случае они получат отдачу от многомиллиардных инвестиций в тысячекилометровые трубопроводы или в заводы по сжижению природного газа. Компании, имеющие необходимые мощности, например заводы, на которых осуществляется регазификация, или доступ к широкому рынку сбыта, станут привлекательными партнерами в таких проектах. Можно также инвестировать в технологические мощности коксования[1] и гидрокрекинг[2] — они необходимы, чтобы сырую нефть, добываемую, скажем, в Канаде и Венесуэле, перерабатывать в товарный продукт. Существующих мощностей недостаточно для работы с этими огромными запасами, поэтому компании, которые предложат готовые решения, будут самыми желательными партнерами для правительств. .

Нефтяные компании смогут воспользоваться открывающимися возможностями, если усовершенствуют нефтеперерабатывающие заводы, вложат средства в другие компоненты инфраструктуры и только потом станут привлекать потребителей. По сути, это означает отказ от старых методов. Масштаб и возможности нефтяных гигантов снижают риск вложений в инфраструктуру, а они могут достигать 5 млрд долл., поскольку в общих расходах крупных компаний их доля будет не столь велика, как доля мелких игроков. Кроме того, ведущим компаниям принадлежит огромное число месторождений нефти и природного газа по всему миру, а это повышает вероятность того, что новые технологии быстро найдут себе применение. Такая стратегия действительно не лишена риска, но компанию, которой удастся вырваться вперед, ожидает успех.

Дипломатическая миссия

Иногда у компаний есть и технологии, и рынки, но перед ними вырастают политические барьеры, особенно если нефте– или газопроводы проходят по территории нескольких государств или когда для реализации проекта и покупатель, и продавец должны взять на себя долгосрочные обязательства. К примеру, запасы газа в Восточной Сибири не будут осваиваться до тех пор, пока Китай и Россия не договорятся о цене и условиях поставки газа из этих месторождений, которого, по оценкам, хватит на 30 лет. Подобное сотрудничество возможно, только если каждая сторона готова соблюдать условия сделки.

Крупнейшие нефтяные компании могут играть в таких проектах роль дипломатических посредников и финансовых гарантов и, особенно не рискуя, выступать партнерами масштабных инфраструктурных проектов. Приобретая долю в проекте, нефтяные компании гарантируют завершение проекта, а сами получают доступ к сырьевым ресурсам. Их стабильные отношения с правительствами позволяют им способствовать заключению сложных многосторонних международных контрактов. Например, при содействии BP как одного из крупных инвесторов в Азербайджане было принято решение о прокладке трубопровода через Грузию и Турцию, по которому в ближайшем будущем нефть, добытая в Каспийском море, будет поступать к нефтяным терминалам Средиземного моря.

В некоторых странах растет недоверие к политическим связям нефтяных гигантов с правительствами государств Европы и Северной Америки, поэтому компаниям, желающим преуспеть на политической арене, нужно оперативно создавать небольшие команды специалистов по переговорам и челночной дипломатии. Лучше всего на эту роль подходят бывшие политики и крупные общественные деятели, пользующиеся влиянием и обладающие опытом взаимодействия с высокопоставленными государственными чиновниками. Руководители компаний также должны больше участвовать в налаживании прочных отношений с главами государств и другими официальными лицами. Если прежде генеральные директора чаще всего показывались на публике лишь при заключении важных сделок, то теперь они должны стоять и у их истоков.

Позитивное экономическое воздействие

Как ни парадоксально, но именно нефть оказывается причиной многих проблем у стран, располагающих ее большими запасами. Из–за притока иностранного капитала растет стоимость местной валюты. В итоге другие товары этих стран, идущие на экспорт, становятся неконкурентоспособными на мировом рынке, что приводит к кризису целых секторов экономики. Именно поэтому Хуан Пабло Перес Альфонсо, министр энергетики Венесуэлы и один из создателей ОПЕК (Организация стран — экспортеров нефти), назвал нефть «порождением дьявола». Особенно часто в связи с этим приводят пример Нигерии: она остается одной из беднейших стран мира, хотя с конца 1950–х годов заработала около 300 млрд долл. на экспорте нефти.

Международные нефтяные компании добьются конкурентного преимущества и улучшат свои шансы на получение доступа к новым богатым месторождениям, если докажут, что их присутствие в стране положительно отразится на ее экономике. Но в этом отношении репутация нефтяных компаний как минимум неоднозначна, и, конечно, их возможности ограниченны. Тем не менее первым важным шагом может стать подготовка местных сотрудников к работе на ключевых позициях, которые обычно доверяют иностранным менеджерам. Компании должны помочь местному персоналу сломать невидимый потолок, сдерживающий карьерный рост, а эта задача сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Наставничество часто не приносит результатов, поскольку многие иностранные менеджеры не готовы — им недостает необходимых навыков и понимания культурных различий — воспитывать своих коллег. Компаниям следует прежде обучить самих наставников и только после этого с помощью разного рода стимулов заинтересовывать их в том, чтобы они способствовали карьерному росту местных работников. Кроме того, организации должны обуздать высокую текучесть кадров, поскольку в развивающихся странах местные специалисты с опытом управления в транснациональной корпорации очень востребованы.

Крупные нефтяные компании могут сделать гораздо больше для усиления позитивной экономической и социальной отдачи от своих инвестиций. Слишком часто энергетические проекты обогащают лишь узкую группу избранных и не подталкивают рост экономики. Один из шагов, который наверняка даст положительный эффект, заключается в том, чтобы компании способствовали развитию технического и управленческого ноу–хау местных подрядчиков и сервисн х компаний. Обычно нефтяные компании передают на аутсорсинг местным организациям лишь работы, не требующие какой–либо квалификации, например уборку и охрану помещений, отчасти затем, чтобы соблюсти установленные государством квоты по найму. Для укрепления экономической базы страны нефтяные компании должны также привлекать и развивать местные компании, которые выполняют более сложные работы, скажем, предоставляют ИТ–услуги и осуществляют техобслуживание оборудования. Японские автопроизводители Honda Motor и Toyota Motor назначают инженеров и других специалистов, например бухгалтеров, в региональные службы закупок. Эти люди иногда месяцами находятся на местных заводах или в офисах, совершенствуя работу независимых поставщиков. По такой же схеме нефтяные компании, наладив сотрудничество с правительствами и международными организациями, могут поднимать уровень управления, а заодно снижать риск того, что доходы от экспорта нефти будут попусту растрачены государственными органами. Противодействие коррупции, скажем присоединение к Инициативе о прозрачности добывающей промышленности, — еще одна возможность взаимодействия с властями.

На самом деле осуществить любое из этих предложений очень непросто. Более того, компании не в силах поодиночке решить глубинные проблемы бедности и экономической отсталости. Однако если нефтяная компания и правительство страны наладят взаимодействие, то за 30—50 лет даже отдельные успехи будут иметь весьма ощутимые положительные последствия. У компаний, которым хватит мудрости, чтобы двигаться в этом направлении, больше шансов обойти своих конкурентов.

***

Крупнейшие нефтяные компании стоят на пороге больших перемен, а в долгосрочной перспективе их жизнестойкость будет подвергаться новым испытаниям. Но они сохранят влияние, если разовьют свои умения и технологии и станут более явно отличаться от конкурентов. Для этого им нужны смелые стратегические решения и новые инвестиции, хотя сейчас их прибыли и соблазн пожинать плоды особенно велики. Будущие победители должны стать подлинными лидерами в глазах своих главных клиентов — правительств, контролирующих доступ к мировым запасам углеводородов.

Иво Бозон (Ivo Bozon) — директор McKinsey, Амстердам
Свен Харальд Ойгард (Svein Harald Öygard) — партнер McKinsey, Осло
Стивен Холл (Stephen Hall) — директор McKinsey, Лондон

Авторы благодарят Грега Лаликера, Криса Лоуренса, Франко Маньяни, Скотта Никвиста и Пола Шенга за помощь в подготовке статьи.