Эффективность добычи: международный опыт

Ретроспективный анализ промышленных циклов показывает, что снижение цен дает компаниям прекрасную возможность провести радикальные преобразования моделей, в соответствии с которыми действуют их операционные подразделения. Способность компаний к проведению таких преобразований определяют следующие факторы: использование комплексного подхода к параллельному проведению усовершенст вований во всех функциональных подразделениях; неослабевающее внимание к развитию навыков; постоянная корректировка сферы внимания руководства. Грамотно проведенные преобразования позволяют достичь уровня мировых стандартов в операционной деятельности и повысить стоимость, создаваемую на производственных активах, до 30%.

Обвал цен на нефть во время кризиса 2008 г. выявил тот факт, что затратная база во многих нефтяных и газовых компаниях была неоправданно завышена. Компаниям пришлось сокращать операционные расходы, оптимизировать инвестиционный бюджет и существенно повышать операционную эффективность. Многие из таких программ были направлены на сокращение затрат в краткосрочной перспективе за счет снижения второстепенных издержек; с этой целью урезаются командировочные расходы, минимизируются объемы запасов, ремонтные работы переносятся на более поздние сроки, реализация ряда проектов приостанавливается, а с поставщиками услуг проводятся переговоры по снижению цен. Однако, несмотря на то что такие меры можно считать оправданными в условиях ограниченного доступа к финансовым ресурсам, в ходе их реализации легко упустить возможность проведения структурных преобразований, направленных на устойчивое повышение эффективности операционной деятельности в более отдаленной перспективе. Кроме того, как показал недавний печальный опыт некоторых компаний сектора разведки и добычи, резкое сокращение бюджета на ремонтные работы и производственные нужды может отрицательно сказаться на надежности активов и понизить уровень их эксплуатационной готовности. Это, в свою очередь, может привести к сокращению объемов добычи, а также к потере наиболее ценных производственных кадров.

Компании, занимающиеся разведкой и добычей, должны постоянно уделять внимание операционному совершенству, учитывая при этом как структурные экономические сдвиги, так и циклические колебания. Многие месторождения нефти и газа уже достигли стадии зрелости. Аналогичным образом технологические комплексы на месторождениях вскоре исчерпают свой экономически целесообразный срок службы, а в ряде случаев и срок технической эксплуатации, вследствие чего остро стоит вопрос о необходимости их модернизации и увеличивается частота ремонтов. Широкое применение практики уплотняющего бурения и поддержания пластового давления, а также усовершенствованных методов повышения отдачи пласта способствовало активизации деятельности на месторождениях и повлекло за собой соответствующее повышение операционных расходов.

В то же время сузились возможности по созданию стоимости в рамках проектов по разведке и разработке новых месторождений. Доступ к наиболее перспективным регионам, в частности к месторождениям на Ближнем Востоке и в Южной Америке, ограничен. Конкуренция за освоение доступных месторождений постоянно ужесточается, а коммерческие условия их разработки становятся все менее благо приятными, в связи с чем добывающие компании вынуждены уделять еще больше внимания эффективности капитальных вложений и операционной деятельности. Доступ к месторождениям зачастую предоставляется лишь тем компаниям, которые способны обеспечить максимальное повышение отдачи пласта при условии минимальных затрат на добычу. Компании, которые изначально добились успехов за счет преимуществ в сфере разведки месторождений или разработки проектов по их освоению, впоследствии столкнулись с задачей обеспечения операционного совершенства по всей цепочке создания стоимости.

Результаты сравнительного анализа в сфере операционной деятельности, а также опыт сотрудничества McKinsey с самыми разными нефтяными компаниями показывают, что игроки мирового класса создают более высокую стоимость и удерживают затраты на более низком уровне, нежели средние компании в сопоставимых условиях. Знания McKinsey в сфере операционной деятельности компаний, занимающихся разведкой и добычей, основаны на материалах собственной базы данных, содержащей результаты отраслевого сравнительного анализа, а также на передовом опыте компаний всего мира. Кроме того, в своей работе McKinsey опирается на опыт недавнего сотрудничества с представителями сектора разведки и добычи — в общей сложности специалисты McKinsey реализовали почти 40 проектов на территории различных нефтяных бассейнов по всему миру, причем некоторые из этих проектов были непосредственно связаны с крупномасштабными преобразованиями в сфере операционной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Финансовый эффект от совершенствования операционной деятельности способен обеспечить увеличение чистой приведенной стоимости до 30% (см. схему 1). Чтобы реализовать этот потенциал, компаниям необходимо обратить внимание на четыре основных аспекта производственной эффективности.

Высокий общий показатель эффективности ремонтов и надежности оборудования. Компании мирового уровня достигают показателей надежности, соответствующих передовому опыту. Коэффициент эксплуатационной готовности технологических комплексов таких компаний составляет 95—98%, даже если речь идет о старом оборудовании, которое эксплуатируется на истощенных пластах. Расходы, связанные с ремонтом, в таких компаниях на 30% ниже соответствующего среднего показателя по отрасли, причем основная часть времени (70% и более), затрачиваемого на ремонт, приходится на профилактические работы. Стоимость, создаваемая передовыми компаниями благодаря реализации портфеля мелких проектов по модернизации, может на 50% превышать соответствующий средний показатель по всем игрокам рынка в целом.

«Бережливые» процессы. В компаниях, соответствующих уровню мировых стандартов, коэффициент соблюдения установленных графиков работы достигает 80%. Доля времени, которое производственные рабочие посвящают деятельности, создающей стоимость, составляет 50—60%, что вдвое превышает соответствующий средний показатель по отрасли. Плановые остановы для проведшения капитального ремонта, как правило, длятся вдвое меньше по сравнению с аналогичными мероприятиями в средних компаниях отрасли.

Соответствие мировым стандартам в управлении скважинной добычей и разработкой пласта. Объем добычи лучших компаний отрасли на базе имеющихся скважин более чем на 15% превышает аналогичный средний показатель по отрасли. Разница обусловлена тем, что передовые игроки гораздо лучше понимают механизмы управления скважинной добычей и разработкой пласта и более эффективно проводят геолого-технические мероприятия. Кроме того, они повышают объем суммарной добычи на своих месторождениях благодаря более грамотной системе поддержания пластового давления. Затраты таких компаний на капитальный ремонт скважин, как правило, составляют на 5—10 долл. на баррель нефтяного эквивалента (БНЭ) меньше, чем у средних игроков по отрасли.

Высокоэффективное управление деятельностью подрядчиков. Лучшие игроки отрасли постоянно контролируют работу подрядчиков, чтобы убедиться, что их деятельность не выходит за рамки оговоренных полномочий. Как правило, действия, предпринимаемые подрядчиками по собственной инициативе, увеличивают издержки заказчика более чем на 10%. Таким образом, компании создают дополнительную стоимость благодаря эффективной системе мотивации подрядчика.

Совершенствование операционной деятельности, помимо прочего, еще и способствует повышению уровня безопасности. Благодаря профилактическому ремонту гораздо реже возникают чрезвычайные ситуации; за счет планирования и составления графиков руководству удается более эффективно и безопасно проводить ремонтные работы, а грамотно выстроенные процессы исключают необходимость постоянного присутствия руководителей на участке, тем самым высвобождая бoльшую часть их рабочего дня.

Выявление возможностей для совершенствования операционной деятельности

Совершенствование операционной деятельности требует повышенного внимания к наиболее важным видам работ с последующей оптимизацией их выполнения. В общей сложности в сфере разведки и добычи можно выделить порядка 25 видов деятельности, создающей стоимость. В качестве наиболее приоритетных следует рассматривать четыре, перечисленные выше. В дополнение мы также рассмотрим сокращение затрат.

Высокий общий показатель надежности ремонтов. Консультантам McKinsey часто приходится наблюдать, насколько сильно укоренилась в компаниях практика устранения последствий чрезвычайных ситуаций на производстве. Очень часто в течение дня происходят внеплановые остановы, а проблемы, требующие вмешательства ремонтных рабочих, решаются только по факту их возникновения. Все это, как правило, приводит к снижению показателей надежности и безопасности. 

Компании мирового уровня систематически подвергают анализу корпоративные процедуры проведения ремонтных работ и культивируют практику предотвращения любых видов потерь. Их подход заключается в том, чтобы по оптимальному графику ремонтировать критически важное оборудование в рамках профилактики или исходя из его состояния; при этом объем ремонтных работ по системам второстепенной значимости сведен к необходимому минимуму. Ключевую роль в реализации такого подхода играют следующие факторы: понимание того, какое именно оборудование является критически важным; постоянное ведение журнала ремонтных работ; готовность использовать весь накопленный опыт и знания для оптимизации корпоративных процедур проведения ремонтных работ. Если стандартные процедуры не позволяют избежать потерь, то передовые компании модернизируют эти процедуры. Проекты по модернизации должны основываться на четко проработанных бизнес-моделях и оцениваться исходя из показателя рентабельности вложенного капитала.

«Бережливые» процессы. Многие технологические комплексы сталкиваются с проблемой задержек в проведении ремонтных работ, хотя компании располагают достаточными ресурсами для их своевременного завершения. Основная причина таких ситуаций — неудовлетворительная система планирования и составления графика ремонтных работ, которая не позволяет эффективно и своевременно снабжать производственный персонал необходимыми инструментами. В компаниях мирового уровня существуют комплексные процессы планирования и составления графика ремонтов, охватывающие все виды деятельности на участке, от бурения до проверки уровня безопасности. Крайне важно установить фиксированные интервалы времени, через которые проводятся промежуточные проверки готовности к реализации плана, — например, за 90, 28 и 7 дней до начала его реализации. Такие промежуточные проверки гарантируют, что все необходимые приготовления и согласования будут осуществлены заблаговременно и запланированное мероприятие не будет сорвано. Центральная рабочая группа по планированию отвечает за всю работу, предшествующую реализации плана; руководство участка отвечает за непосредственную реализацию плана, контролирует все отклонения от графика и перерывы в работе на этом этапе.

Компании мирового уровня стремятся минимизировать время останова производства для проведения капитальных ремонтов. Они выявляют виды ремонтных работ, проведение которых не требует отключения оборудования, и выполняют такие работы вне рамок капитального ремонта. Также передовые компании определяют, какие виды работ являются строго необходимыми, и предельно сокращают время их выполнения (по аналогии с пит-стопами «Формулы-1»), а планирование работ и подготовка к их проведению начинаются заблаговременно и в тесном сотрудничестве с подрядчиками.

Соответствие мировым стандартам в управлении скважинной добычей и разработкой пласта. Один из самых значимых источников создания стоимости для компаний, занимающихся разведкой и добычей, — повышение объемов добычи на базе имеющихся скважин. Достичь этого эффекта можно разными способами, начиная с кислотной обработки отдельных скважин и заканчивая регулированием давления нагнетания воды по пласту в целом. Передовые компании отрасли располагают актуальной и прозрачной информацией о техническом потенциале своих скважин и тщательно отслеживают, насколько существенно увеличиваются объемы за счет проведения мероприятий по оптимизации добычи. Руководство таких компаний уделяет особое внимание управлению данными, чтобы всегда иметь реальное представление о состоянии скважин и пласта. Межфункциональные рабочие группы по оптимизации добычи, состоящие из инженеров, операторов, специалистов по планированию и работников по техническому обслуживанию скважин, постоянно исследуют состояние скважин, чтобы анализировать отставание от максимально возможных показателей и определять методы восстановления и оптимизации объемов добычи. Подразделение по техническому обслуживанию скважин контролирует, чтобы операторы использовали специальные знания и ранее приобретенный опыт, а также стремились к оптимизации объемов добычи. На схеме 2 показаны возможности значительного увеличения объема добычи благодаря квалифицированному управлению скважинной добычей и разработкой пласта.

Высокоэффективное управление деятельностью подрядчиков и поставщиков. Последние несколько лет спрос на рынке нефтепромысловых услуг значительно превышал предложение, поэтому для многих компаний жесткий контроль за деятельностью подрядчиков был сопряжен с определенными трудностями. Передовые компании отрасли используют четкую систему контроля за деятельностью подрядчиков и постоянно поддерживают контакт с поставщиками. Подобные компании всегда предлагают такие схемы мотивации подрядчиков, чтобы стимулировать их к созданию максимальной стоимости для своих заказчиков. Иными словами, поставщик нефтепромысловых услуг получает вознаграждение исходя не из количества кислоты, затраченной при кислотной обработке скважин, а из фактического прироста объемов добычи. Игроки мирового уровня управляют деятельностью поставщиков по всему миру, а для отдельных компаний реализуют программы развития. В ходе таких программ анализируется структура затрат поставщиков с целью постоянной оптимизации их затратной базы и приведения маржи прибыли в соответствие с существующими рыночными условиями.

Управление оптимизацией затрат. Компании мирового уровня принимают верные решения относительно затрат, подлежащих сокращению, избегая при этом возникновения порочного круга, когда показатели эксплуатационной надежности оборудования постоянно падают. На схеме 3 показана «ловушка», в которой оказываются многие компании, решившие сэкономить на профилактических ремонтных работах. Помимо описанного выше потенциала сокращения затрат, который напрямую касается основных производственных процессов, существуют значительные возможности экономии, связанные с расходами на оплату административных и вспомогательных служб, управлением цепочками поставок и снабжением. Передовые игроки отрасли досконально знают структуру затрат на все вспомогательные операции — например, на составление каждого конкретного отчета. Они ставят во главу угла действительно необходимые виды деятельности, отодвигая на задний план те, без которых в принципе можно обойтись. Кроме того, такие компании сводят к минимуму потери в рамках процессов за счет уменьшения времени ожидания, устранения дублирующих задач и сокращения объема работ по каждому виду деятельности до минимального технически необходимого уровня. При управлении цепочками поставок огромный потенциал экономии заключается в использовании высококачественных логистических услуг.

Разработка успешной программы преобразований

Успех программы преобразований модели, в соответствии с которой действуют операционные подразделения компаний, в целом зависит от трех факторов. Это межфункциональная интеграция, развитие навыков и согласованность взглядов руководства. Межфункциональная интеграция. Отличия между средними показателями по отрасли и результатами, которых добиваются компании мирового уровня, отражают разницу в степени скоординированности процессов, создающих стоимость. Руководство должно строго контролировать, чтобы все функциональные виды деятельности были охвачены процессами планирования и составления графиков (в особенности это касается компаний, имеющих функциональную или матричную организационную модель). В частности, обеспечив синхронность проведения наземных и глубинных ремонтных работ, можно сократить время простоев. Еще одна задача руководства состоит в том, чтобы показатели, связанные с управлением эффективностью, охватывали все функциональные подразделения, которых это касается. Например, и операторы, и инженеры-нефтяники должны нести ответственность за достижение плановых показателей по нагнетанию воды в скважины с целью увеличения объема добычи.

Развитие навыков. Когда речь идет о внедрении новых методов работы в масштабе всей организации, недостаточно просто раздать сотрудникам компакт-диски с руководством по процессам, которые соответствуют передовому опыту. Вся организация должна повысить уровень своих навыков, а взрослые люди легче всего усваивают новые знания на практике. Поэтому развитие навыков всегда является ключевым фактором успеха при проведении преобразований, направленных на повышение эффективности операционной деятельности. Метод обучения на практике нужно использовать для внедрения нового подхода к работе в повседневную деятельность каждого сотрудника. Также для успешного перехода к новой модели в рамках организации необходимо развивать институт наставничества, чтобы каждый сотрудник на всех уровнях иерархической структуры мог принять участие в двустороннем обсуждении результатов работы.

Согласованность взглядов руководства. Руководители высшего звена передовых компаний отрасли уделяют особое внимание совершенству в сфере операционной деятельности и точно знают, как выглядит успешная модель. Они четко формулируют свои ожидания, касающиеся удовлетворительных и неудовлетворительных показателей, в частности в отношении среднего промежутка времени между полом ками различных видов оборудования или соответствия результатов гидродинамических испытаний скважины установленным стандартам. В таких организациях создана четкая структура подотчетности, как между разными уровнями иерархии, так и между подразделениями одного уровня. Целевые показатели распространяются каскадом вплоть до уровня производственного персонала; систематически проводятся проверки, которые обеспечивают участие каждого сотрудника в двусторонних встречах по обсуждению результатов работы (такие встречи призваны устранять отставание от целевых показателей эффективности).

Наконец, успешные преобразования с целью повышения эффективности возможны лишь в том случае, если они с самого начала сопровождаются реальными результатами и активным участием производственного персонала. Характерная ошибка многих компаний — затягивание этапов проектирования программы, ее запуска и первоначальной диагностики. Если эти этапы отнимают слишком много времени, неизбежно создается впечатление, что программа не даст ощутимого эффекта, и в результате производственный персонал отказывается принимать на себя ответственность за ее реализацию. Однако, добиваясь определенных результатов уже на ранних этапах реализации программы и привлекая к работе производственный персонал с самого начала, можно создать необходимую мотивацию. Работа становится более привлекательной, и сотрудники достигают ощутимых результатов, что придает программе дополнительный импульс в масштабе всей организации. Благодаря этому результаты реализации проекта по преобразованиям в сфере операционной деятельности превосходят первоначальные ожидания и проект становится первым шагом к достижению операционного совершенства.

***

За последние годы в сфере разведки и добычи поменялись приоритеты. Раньше создание стоимости происходило преимущественно за счет получения доступа к новым месторождениям и реализации проектов по их освоению. Сейчас же все большую важность приобретает достижение максимальной (в своей категории) эффективности операционной деятельности. Нефтяные компании просто обязаны стремиться к операционному совершенству — как с точки зрения затрат, так и по показателям объемов добычи. Именно этот фактор в ближайшие годы будет играть решающую роль в обеспечении прибыльности компаний.

Отто ван дер Молен (Otto van der Molen) — младший партнер McKinsey, Амстердам
Крис Лоренс (Chris Laurens) — партнер McKinsey, Дубай

Авторы выражают благодарность Роберту Самеку за неоценимый вклад в работу над настоящей статьей.