Сегодня у российской черной металлургии есть хорошая основа для развития. Отрасль успешно преодолела кризисный период (см. схему 1), нарастила объемы производства и заняла видное место в мировой стальной индустрии. За последние годы на многих предприятиях были проведены масштабные преобразования как управленческого, так и технологического характера, и отрасль по праву может претендовать на дальнейшее укрепление и расширение своей роли, используя ряд существенных преимуществ.

Во–первых, по сравнению с металлургией других стран — как развитых, так и развивающихся — российская отрасль отличается существенно более низкими издержками. Одна из причин — изобилие относительно дешевого сырья: цены на железную руду, коксующийся уголь и металлолом определяются уровнем экспортного паритета. Кроме того, затраты на рабочую силу, электроэнергию и транспорт по–прежнему гораздо ниже, чем даже в некоторых развивающихся странах, не говоря уже о развитых. Финансовые показатели компаний отражают эти структурные преимущества: по итогам 2005 г. прибыльность по показателю EBITDA трех из пяти ключевых игроков приблизилась к 30%, а Новолипецкого металлургического комбината — почти к 50%.

Во–вторых, ожидается всплеск спроса на внутреннем рынке, что объясняется двумя основными причинами. Доходы населения и потребление растут быстрыми темпами. Потребительский бум за последние два–три года из Москвы распространился в региональные центры, россияне покупают все больше квартир и автомобилей, что, в свою очередь, ведет к росту спроса на сталь. Потребление стали российскими автомобилестроителями, правда, падает по мере того, как они теряют свою долю рынка, однако со временем, когда международные игроки начнут реализовывать свои планы развертывания производства в стране и закупать прокат у отечественных производителей, это падение компенсируется. В дополнение к естественному росту спроса важную роль сыграет и спрос, связанный с заменой стальной инфраструктуры. С момента распада СССР страна существенно недоинвестировала в инфраструктуру. Большинство дорог, железных дорог, мостов, зданий, нефте– и газопроводов, коммунальных сетей создано более 20 лет назад, и многие части этого огромного «металлического каркаса» страны в скором времени необходимо будет заменить.

Не все радужно

Это не значит, однако, что у российских металлургов нет проблем. Издержки быстро растут, все сложнее становится конкурировать на экспортных рынках. Международные игроки тем временем все ближе подбираются к российскому рынку: они уже захватили плацдармы в Восточной Европе. Низкие издержки — традиционное преимущество российских компаний, но за него в будущем придется бороться. Рабочая сила, электроэнергия, газ и транспортные услуги стремительно дорожают, укрепляется рубль.

Стоимость рабочей силы в реальном выражении увеличивалась последнее время на 10% в год: если в конце 1990–х рабочий получал 150—200 долл. в месяц, то сейчас средний уровень зарплат поднялся до 400—500 долл. Если в начале десятилетия электроэнергия стоила 0,015 долл. за кВт, то сейчас — 0,03 долл.; неудивительно, если к концу десятилетия цена на нее вырастет до 0,04—0,05 долл. за кВт. Сегодня необходимы крупные инвестиции в генерирующие и передающие мощности, и источником значительной доли средств станут потребители, особенно промышленные. Более того, в некоторых регионах, в частности на Урале, где находится много металлургических предприятий, спрос на электроэнергию уже через год–два может превысить предложение, что приведет к заметному росту цен — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Учитывая, что цены на газ на мировых рынках держатся на исторически рекордном уровне, а бывшим советским республикам газ предлагается по «льготным» ценам — в диапазоне от 100 до 200 долл. за тыс. м3, перспектива сохранения низких внутренних цен на газ становится все менее определенной, особенно при растущих обязательствах Газпрома и стабилизирующемся уровне добычи. Что касается железнодорожного транспорта, то постоянно увеличивающийся объем перевозок и высокая степень износа подвижного и тягового состава потребуют новых инвестиций, средства на которые также будут изыскиваться за счет роста тарифов.

В абсолютном выражении российская сталелитейная промышленность по–прежнему сохраняет преимущества в издержках по сравнению с другими регионами, такими как Китай, ЕС или НАФТА, однако это преимущество будет со временем все менее значительным. Металлургам придется уделять особое внимание операционной эффективности, повышению производительности труда и капитала — это один из ключевых факторов, который обусловит победу одних игроков и поражение других.

К этим тенденциям добавляется еще и «китайский фактор». Россия — один из крупнейших мировых экспортеров стали, почти половина из 65 млн тонн стали, производимой в стране, поступает за рубеж (см. схему 2). Если раньше на долю Китая приходилась ощутимая доля поставок из России, то сегодня Китай все меньше нуждается в российской стали, тем более что ее качество остается в целом заурядным, тогда как качество китайской стали быстро улучшается с вводом в строй новых, современных мощностей. Вероятно, что через несколько лет Китай не сможет удовлетворять быстро растущий спрос на сталь силами внутреннего производства, но рассчитывать на это пока не стоит. Сегодня китайский экспорт в страны Юго–Восточной Азии уже теснит российскую сталь на этих рынках. Соответственно, примерно для 20% российского стального экспорта скоро могут понадобиться новые рынки. Те объемы, которые не удастся продать на экспорт (на Ближний Восток или в Африку, в Северную Америку или Европу), увеличат конкурентное давление на российском рынке. Конкуренция может существенно обостриться, тем более что структура издержек у ведущих российских производителей очень схожа. Еще один негативный фактор связан с тем, что растущий в Китае спрос на сырье для сталелитейной промышленности подстегивает спрос на железную руду и коксующийся уголь во всем мире. Значит, цены на сырье не будут падать столь же быстро, как цены на сталь.

Направления развития

Способна ли российская металлургия играть роль лидера мирового масштаба не только как экспортер, но и как «катализатор консолидации», обладающий значительными финансовыми ресурсами? Или же отрасль вскоре исчерпает свои преимущества, связанные с низкими издержками, а ведущие российские компании так и не станут центрами глобальной консолидации и войдут в состав империй, формируемых иностранными игроками? Эти важные вопросы стоят сегодня на повестке дня.

Ответ на них в первую очередь будет определяться действиями конкретных компаний, а именно — их готовностью к консолидации и навыками в этой области, а также умением укрепить и развить свои преимущества.

Консолидация: только ли Запад?

Обеспечив себе сырьевую базу и доступ к каналам экспорта, понимая, что шансов приобрести дополнительные активы на внутреннем рынке немного, российские сталелитейные компании тщательнее, чем прежде, изучают имеющиеся за границей возможности. В последние годы было заключено около десятка трансграничных сделок, правда, пока большинство игроков ограничивалось приобретениями и планами регионального масштаба в Восточной Европе или активным участием в приватизационных аукционах в соседних Украине, Турции и Пакистане. Сегодня российские компании накопили значительный объем финансовых ресурсов, и, учитывая вероятность скорого наступления эпохи дешевеющих сталелитейных активов (связанной с циклическим спадом цен на продукцию отрасли[1]), предприятиям, ставящим себе цель стать заметными игроками на мировом рынке, логично проводить более энергичную политику экспансии.

Что важно понимать российским компаниям? Во–первых, мировой сталелитейной отрасли в целом необходима б льшая консолидация: это предотвратит избыток мощностей, усилит позиции сталелитейщиков по отношению к поставщикам (а в некоторых отраслях и к потребителям), которые значительно более консолидированы в мировом масштабе. Во–вторых, по мере того как консолидация набирает обороты, относительные размеры российских компаний уменьшаются и остается все меньше привлекательных объектов для слияний или поглощений. Однако в свете этих тенденций российским сталелитейщикам не нужно торопиться и принимать скоропалительные решения, напротив, важно осмысленно подходить к консолидации, рассматривая возможности, которые часто упускают из виду.

Традиционно российские компании считают западное направление главным в международной экспансии. Приобретение активов за рубежом облегчает доступ к новым рынкам, позволяет диверсифицировать страновые риски, продолжить рост (в условиях, когда возможности слияний и поглощений в России остаются неопределенными), перейти в новые продуктовые сегменты, заимствовать передовые методики и освоить новые навыки. В то же время у экспансии на Запад есть и определенные риски: потенциал роста на этих рынках невелик, из–за высоких издержек прибыльность предприятий незначительна, что может ухудшить финансовые показатели приобретающей компании. Кроме того, есть риск, что на продажу будут выставлены предприятия с непреодолимыми структурными проблемами или требующие резкого сокращения издержек.

Надежный подход к работе с потенциальными зарубежными партнерами — определить наиболее логичные для них стратегии, сопоставить их с собственными потребностями и возможностями и выйти с точечными предложениями по созданию партнерств к конкретным компаниям, отобранным путем такой сегментации. Западные игроки знают, что у компаний с развивающихся рынков есть сильные преимущества (сырьевые, социальные, энергетические, экологические), и стараются понять, следует ли им конкурировать с новыми «звездами», стремиться приобрести их или слиться с ними, искать ли иные модели партнерства или даже выйти из бизнеса, продав его этим окрепшим игрокам. Самым привлекательным для обеих сторон, хотя и сложно реализуемым вариантом может стать партнерство, а не прямая продажа или покупка активов. Вероятное направление сотрудничества — закрытие чугуно– или сталелитейных предприятий в странах с более высокими издержками или с ограничениями, налагаемыми регулированием в сфере охраны окружающей среды (в том числе Киотским протоколом), и перевод этих мощностей в Россию при сохранении прежних каналов поставок. Еще одно направление — помощь одному из российских игроков в построении собственных каналов продаж на привлекательном (и обещающем вскоре стать более конкурентным) внутреннем рынке в обмен на долю от прибыли.

Учитывая в среднем меньший размер российских предприятий относительно глобальных лидеров (см. схему 3), целесообразно также рассматривать два других направления экспансии. Это развивающиеся страны — и те, у которых есть свое сталелитейное производство, но которым не хватает сырья (например, Пакистан и Китай), и те, где есть и производство, и сырье (Бразилия и Индия). Если во втором случае, кроме наращивания финансовой мощи для дальнейшей консолидации, взаимная выгода не вполне очевидна, то в первом плюсы налицо. Российские предприятия могут поставлять в эти страны слябы, пользуясь преимуществом низких производственных издержек. Выгода для этих стран заключается в том, что таким образом снижается риск создания избыточных сталеплавильных мощностей. Конечно, реализовать эти сценарии непросто (тут не обойтись и без политической поддержки), однако они создают условия для формирования глобальных сталелитейных компаний с российским капиталом.

Наконец, чтобы Россия стала одним из катализаторов глобальной консолидации, в первую очередь логично осуществить консолидацию внутри страны, создав несколько крупных компаний. В последние годы обсуждались самые разные варианты, некоторые сделки даже доходили до стадии оформления, но все они заканчивались «разводом». Даже когда владельцы видели плюсы таких сделок — с точки зрения развития отрасли или финансовых результатов, — из–за различий в стиле руководства, нежелания играть вторую скрипку или боязни оказаться не у дел переговоры срывались или партнеры признавали недействительными уже заключенные соглашения. Хотя до последнего времени крупнейшие игроки не тяготели к консолидации, изменение ситуации в мировой отрасли естественным образом выносит эту тему на повестку дня (что все больше отражается в прессе). Здесь важную роль может сыграть и государство, если оно выступит в роли арбитра, миноритария или даже работодателя.

Не забыть про «домашнюю работу»

Борьба за достойное место в международной сталелитейной отрасли не должна отвлекать металлургов от «внутренних» вопросов — растущих издержек и невысокого в целом качества продукции. Чтобы обеспечить стабильность экспортных поставок в долгосрочной перспективе, российским компаниям важно продолжать «домашнюю работу» на своих предприятиях.

Инвестиции в качество продукции. Стране, нацеленной в первую очередь на экспорт (как слябов и заготовок, так и проката), важно работать над доведением качества продукции до мирового уровня. По некоторым позициям на российский прокат за рубежом устанавливается 10–процентная скидка, поскольку по качеству он уступает аналогичным западным продуктам. И если некоторые крупные российские игроки уже инвестируют в модернизацию сталеплавильных и прокатных мощностей, то компании следующего ранга только планируют подобные программы. Необходимо учесть, что, хотя такие вложения позволяют выходить в более прибыльные сегменты рынка и укрепляют позиции компании в преддверии роста конкуренции на российском рынке и вероятного послабления на импорт российской стали в ЕС и США (после входа России в ВТО), с ними связаны и свои риски. Полная себестоимость качественной продукции существенно выше, чем при производстве товара среднего качества на полностью амортизированных мощностях, оставшихся с советских времен, при этом ценовая конъюнктура, по всей видимости, будет ухудшаться.

С учетом таких ожиданий, растущей стоимости факторов производства, относительно высоких цен на железорудное сырье и требований к модернизации активов приоритетом для всех игроков во второй половине десятилетия станет повышение эффективности производственной деятельности . Тут помимо проведения программ технической модернизации у большинства компаний (хотя и в различной степени) есть значительный потенциал для управленческих усовершенствований. Многое предстоит сделать в сфере ремонтной деятельности[2], введения жесткого контроля качества, повышения прозрачности в области закупок и управления движением закупаемой номенклатуры. С точки зрения управления персоналом есть две ключевые задачи — это внедрение систем управления эффективностью и мотивации, затрагивающих рядовых рабочих, и привлечение новых высококвалифицированных сотрудников, за счет которых можно было бы восполнить недостаток молодых специалистов, возникший в 1990–е годы. Наконец, с учетом планов масштабных программ технического перевооружения возрастает потенциальная отдача от совершенствования систем управления инвестициями и крупными проектами, систем контроля над сроками реализации и издержками. Компании, которые уже повышают свою производственную эффективность, смогут лучше подготовиться к наступающему циклическому спаду в отрасли, который разделит участников отрасли на лидеров и тех, кто будет не в состоянии поддерживать заданный ими темп.

***

Российская черная металлургия сегодня занимает прочные позиции и, пользуясь своими преимуществами, вполне может играть еще более заметную роль в мировой отрасли. Для этого российским компаниям стоит внимательно изучать весь спектр открывающихся на международном рынке возможностей и адекватно реагировать на намечающиеся тенденции, которые грозят ослабить их положение.

[1] Подробнее о причинах вероятного спада в отрасли читайте в статье «Опережая спад» в этом номере «Вестника McKinsey».

[2] Подробнее об этом читайте в статье «Курс на надежность» в этом номере «Вестника McKinsey».

 

Ермолай Солженицын — партнер McKinsey, Москва