В последние годы руководители металлургических предприятий всего мира уделяли большое внимание повышению производ- ственной эффективности. Компании соревновались друг с другом за первенство во внедрении новых производственных методов вроде «стройного производства» или «постоянного совершенствования», в повышении производительности труда и усовершенствовании технологий. Производственная эффективность по–прежнему остается важной темой, но все более заметное место в повестке дня руководителей металлургических компаний начинают занимать продажи и маркетинг.

Внимание к этой сфере деятельности обусловлено двумя факторами. Во–первых, ростом конкуренции: компании осваивают передовые производственные методики и технологии, в результате сокращаются различия в себестоимости продукции и игрокам приходится искать новые конкурентные преимущества. Во–вторых, для потребителей все большее значение приобретают не только цена и качество продукции, но и то, как организовано взаимодействие с поставщиком.

В ответ на эти тенденции международные компании осваивают новые методы работы с клиентами: теперь это не столько торговля биржевым товаром, сколько сервис — учет специфических нужд клиента и предоставление различных услуг. Что касается России, то на многих металлургических предприятиях пока преобладают архаичные представления о продажах. Это во многом объясняется нашими историческими особенностями: в советское время проблемы продаж вообще не существовало и сама сбытовая деятельность имела весьма формальный характер. Потребность в сбыте появилась у предприятий с переходом к рыночным отношениям, тем не менее до сих пор в основном все держалось на связях с «нужными» людьми. Но сегодня компании–потребители, принимая решение о закупках, все чаще руководствуются не личными отношениями, а соображениями экономической целесообразности, и цена оказывается для них лишь одним из многих факторов. Российским металлургическим компаниям пора переосмыслить роль служб продаж. Основные шаги на этом пути — усовершенствование системы ценообразования, модернизация работы с клиентами и предоставление клиентам интегрированного предложения товаров и услуг.

Совершенствование системы ценообразования

В силу исторических причин многие российские металлургические предприятия имеют весьма смутное представление о прибыльности отдельно взятого заказа. Характерный пример: компания, не видя особой разницы между поставками больших или малых партий, заключает невыгодные для себя контракты на малые объемы с низкой, а то и отрицательной прибыльностью. Как правило, это происходит из–за непонимания всех издержек, связанных с производством и реализацией конкретного заказа, а также из–за отсутствия формализованной системы скидок и надбавок. Можно отметить и слабую ИТ–поддержку процесса ценообразования, и редкое обновление данных, используемых при расчете себестоимости и цены.

Как сформировать «правильную» систему ценообразования? Она должна основываться на концепции pocket margin — истинной прибыльности заказа. Именно эта концепция позволяет учесть все издержки на исполнение конкретного заказа и понять, сколько реально заработает на нем компания (см. схему 1). В целом прибыльность складывается из трех составляющих цены: базовой, производственной и коммерческой.

Базовая составляющая цены. В каждой подгруппе горно–металлургической отрасли (производство стали, производство цветных металлов, добыча угля и т.п.) существует один или несколько стандартных видов продукции, цена на которые служит ориентиром на все остальные продукты для компаний из разных регионов. В условиях конкурентного рынка эту базовую цену определяют с учетом рыночной конъюнктуры, и, как правило, с этой составляющей цены у российских сырьевых компаний дела обстоят вполне благополучно: они отслеживают среднерыночные цены и учитывают их при формировании прайс–листов. В то же время некоторые российские предприятия до сих пор придерживаются в ценообразовании принципа «затраты плюс плановая маржа». Когда одно из таких металлургических предприятий стало использовать рыночную информацию, оно смогло более чем вдвое (на 50—75%) повысить цены на отдельные виды своей продукции, сохранив прежние объемы продаж.

Производственная составляющая цены. Самая проблемная для многих предприятий, эта составляющая определяется производственно–технологическими особенностями заказа: маркой стали, геометрическими параметрами продукции, дополнительными требованиями к качеству и т.п. Обычно компании довольно легко выявляют и учитывают в цене производственные параметры, которые прямо отражаются на себестоимости заказа: стоимость сырья, материалов, упаковки, расходные коэффициенты и т.п. Однако остальные элементы, такие как объем заказываемой партии и геометрические параметры продукции, закладываются в цену далеко не всегда. Это происходит по двум причинам — из–за сложности расчета и непонимания того, как эти особенности сказываются на прибыльности заказа. Тем не менее дополнительные факторы могут существенно воздействовать на прибыльность, поскольку именно они порождают так называемые скрытые издержки. Эти издержки возникают из–за частых остановок оборудования (при небольших объемах партий его приходится часто переналаживать) или из–за его разной производительности при выпуске продукции нестандартной геометрии.

Если загрузка оборудования низкая, скрытыми издержками можно пренебречь. Но при высокой загруженности каждая переналадка приводит к упущенной выгоде, поскольку уменьшается общий объем выпускаемой продукции. Например, предприятие из одинаковой стальной заготовки производит два вида проволоки — они различаются толщиной и требуют разного времени работы прокатного стана. Поскольку переменные затраты (стоимость сырья) в обоих случаях одинаковы, а все постоянные затраты на большинстве российских металлургических предприятий разносятся на тонну выпускаемой продукции, то компания считала одинаковой себестоимость тонны каждого вида проволоки. Реализовывалась проволока также по одинаковой цене за тонну. Но за время, которое уходило на производство одной тонны более тонкой проволоки, предприятие могло произвести 1,5 тонны более толстой и, соответственно, получить дополнительные 50% выручки. С учетом 20–процентного уровня валовой прибыльности это означало бы дополнительную прибыль до налогообложения в размере 10%, которую компания в этом случае теряла.

Чтобы избежать такого рода потерь, необходимо устанавливать надбавки к цене для мелких партий и учитывать различия в производительности оборудования при производстве разных видов продукции, то есть отказаться от преобладающего сегодня способа разнесения постоянных затрат на тонну выпуска в пользу более совершенного метода разнесения затрат на машино–час использования оборудования. При высокой загрузке оборудования так же стоит поступать и с переменными затратами.

Коммерческая составляющая цены. Она определяется коммерческими условиями заказа: величиной предоплаты, объемом дебиторской задолженности, способом транспортировки продукции и т.п. Компании обычно понимают, как эти факторы отражаются на прибыльности заказа, но тем не менее не всегда учитывают их, устанавливая цену. Чаще всего это происходит из–за слабой координации производства, службы сбыта и финансово–экономического отдела компании.

Формируя цену на продукцию, важно не упустить из виду и такой фактор, как риски. В России эта практика пока не получила распространения, но международные компании, применяя различные инструменты вроде долгосрочных контрактов с оговоренной ценой или деривативов, обеспечивают б льшую стабильность и предсказуемость цен и тем самым создают более благоприятные условия и для себя, и для потребителей. Скажем, если поставщики сырья заключают долгосрочные контракты с оговоренной ценой, то в условиях резкого роста цен на сырьевые товары они обеспечивают б льшую предсказуемость цен для крупных потребителей, которые в результате не спешат переходить на альтернативные материалы. Форвардные контракты, фьючерсы, опционы позволяют снижать волатильность цен на сырьевые товары (например, в Германии производители стали предлагают автомобилестроителям форвардные контракты на сталь на все время использования определенной платформы для выпуска той или иной модели). Наконец, такие механизмы, как фиксирование маржи и индексация цены на продукцию в соответствии с оговоренным размером маржи, успешно применяются в отраслях, где цена произведенной продукции зависит от цены на потребленные сырьевые товары. Например, в целлюлозно–бумажной промышленности цена произведенной бумаги зависит от цены на целлюлозу. В США мелкие и средние поставщики целлюлозы заранее оговаривают величину своей маржи с игроками более поздних переделов.

Работа с клиентами

Многим российским компаниям стоит пересмотреть принципы взаимодействия с клиентами. Особенно важно по–новому взглянуть на вопросы расширения клиентской базы, привлечения посредников и выбора модели обслуживания.

Один из основных вопросов, ответ на который приходится искать компаниям на быстрорастущем рынке, — увеличивать число клиентов или наращивать продажи уже существующим клиентам. Многие российские предприятия видят главный источник роста именно в привлечении новых клиентов, забывая о том, что значительно проще увеличить продажи клиентам нынешним. Проанализировав «уровень проникновения» продукции одного из металлургических предприятий в портфеле закупок его клиентов, мы обнаружили, что он не дотягивает и до 20%. На первом же обсуждении возможности нарастить продажи ключевому клиенту представитель клиента заявил, что его компания «готова отдать одному поставщику до 50% закупок».

Другой вопрос касается посредников. Большинство компаний на рынке В2В — в металлургии, машиностроении, производстве стройматериалов — предпочитает работать с клиентами напрямую. Это создает для поставщиков значительные сложности, потому что им приходится обслуживать «буквально всех». В то же время на развитых рынках четко прослеживается другая тенденция: доля дистрибьюторов и трейдеров доходит зачастую до 40—50%. Вывод один: наращивая прямые продажи, российские компании не должны забывать о необходимости присутствовать в секторе дистрибуции, выстраивать долгосрочные отношения с посредниками, порой совершенно незаменимыми, использовать их как источник роста и способ «дотянуться» до самого мелкого потребителя. Одна компания с годовым оборотом около 500 млн долл., разработав программу по работе с дистрибьюторами, за полгода в 2,5 раза увеличила продажи через дистрибьюторов, не создав при этом ощутимой конкуренции прямым продажам.

Впрочем, определенные усовершенствования зачастую нужны и в подходах к обслуживанию клиентов. Клиентская база металлургических предприятий разнообразна, кроме того, разные клиенты придают разное значение особенностям обслуживания. Пытаясь найти оптимальный режим взаимодействия с клиентами, большинство компаний предпочитают способ «на все случаи жизни». Но часто желание угодить всем выходит боком: обслуживание мелких клиентов стоит дороже, чем могло бы, а крупные клиенты не получают достаточного внимания. Популярен и другой принцип. Согласно ему клиентов ранжируют по величине на две–три категории и соответственным образом взаимодействуют с ними. Этот метод тоже часто приводит к плачевным результатам: расходы на сбыт резко растут, прибыльность компании снижается, а степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) клиентов существенно не изменяется. Опыт западных компаний показывает, что стоит предусмотреть несколько моделей взаимодействия, которые различались бы по двум факторам — сложности продуктового предложения (стандартный или индивидуализированный продукт) и частоте общения поставщика с клиентом (низкая, средняя, высокая). При этом в компании сохраняется общий бэк–офис сбытовых операций, то есть административные функции, логистика и ИТ остаются общими независимо от модели взаимодействия. Такое решение обеспечивает, с одной стороны, дифференцированный подход к основным группам клиентов, а с другой — низкий уровень затрат на сбытовую деятельность. Значит, компания, внедрившая такую модель, может не только увеличить объем сбыта, но и повысить рентабельность продаж.

Предоставление клиентам интегрированного предложения

С помощью описанных методов совершенствования сбытовой деятельности довольно просто увеличить объемы и рентабельность продаж. Но важно еще и привязать клиентов к компании, сделать так, чтобы с одним поставщиком — с вами— им было работать удобнее и выгоднее, чем все время искать более дешевое предложение. Мы уже говорили об инструментах управления рисками как об одном из способов повысить лояльность клиентов. Еще один эффективный метод— комплексное предложение не только продуктов, но и дополнительных услуг. Уже обычный в других отраслях, в металлургии этот метод пока еще редкость. Вместе с тем зарубежный опыт показывает, что применяющим его компаниям удается реализовывать продукцию по ценам более высоким, чем в среднем по отрасли (см. схему 2).

Основная идея сервисного предложения заключается в том, что продается не просто продукт, но решение некоей проблемы клиента. Одной из первых производственных компаний эту идеологию взяла на вооружение GE. В 1990–е годы генеральный директор компании Джек Уэлч заявил о необходимости развивать сервисный «уклон» на основе наработанных компанией преимуществ в производственной сфере. Именно это, на его взгляд, обещало рост доходов GE в будущем: «Наша задача — не просто продать наши продукты. Мы должны в первую очередь превратиться в сервисную компанию, заодно предлагающую и продукты».

Как ни удивительно, но большинство металлургических компаний уже стали игроками на сервисном рынке. Они предлагают такие стандартные услуги, как помощь клиенту в выборе продукта и бесплатная замена некачественной продукции. Самые передовые металлургические предприятия считают сервисное направление важной составляющей своего бизнеса: так, одна компания при средней марже на продукцию около 15% зарабатывает от 25 до 40% прибыли на ее обслуживании. Однако, как правило, такого рода услуги предлагаются бессистемно и нерегулярно, потому что сотрудники подразделений сбыта и управленцы до сих пор воспринимают их как второстепенные. Более того, они уверены, что все в конечном счете определяется ценой и отношениями с «нужными» людьми из компании–клиента.

Помощь в выборе продукта и замена некачественного товара— это базовое предложение услуг. Существуют и другие виды дополнительного обслуживания, которые различаются в первую очередь степенью интеграции поставщика и потребителя, а также особенностями их взаимодействия.

  • Технические консультации. Специалисты компании–поставщика, которые хорошо знают не только предложение своей компании, но и технологический процесс и потребности клиентов, предоставляют им технические консультации и могут посоветовать решение, оптимальное как с экономической, так и с технологической точки зрения. Обычно технические консультации дополняются грамотно структурированными и организационно оформленными базовыми услугами.
  • Управление цепочкой поставок. Производитель поставляет полный ассортимент выпускаемой продукции с заданными характеристиками в точно оговоренные сроки. Для горных и металлургических компаний важно, с одной стороны, добиться гибкости в загрузке производственных мощностей, а с другой — самостоятельно или с партнером создать необходимую складскую инфраструктуру.
  • Гарантия успешной деятельности клиента. Производитель выполняет часть технологических операций компании–клиента, в которых задействована продукция производителя. Фактически это полный или частичный аутсорсинг и наиболее глубокая интеграция поставщика и потребителя. Поставщик получает оплату в зависимости от того, насколько успешна деятельность клиента.

Некоторые металлургические компании реализуют комплексное сервисное предложение. Показателен пример компании Tenaris — одного из мировых лидеров производства стальных труб для нефтегазовой промышленности. Компания не только предоставляет клиентам исчерпывающие технические консультации при выборе труб, но и гарантирует своевременную доставку подобранной именно для клиента трубы прямо на место ее будущей установки. Кроме того, специалисты Tenaris вместе с сотрудниками нефтесервисных компаний–партнеров могут полностью взять на себя весь комплекс работ — от выбора трубы до выполнения буровых работ на скважине.

Клиенты металлургических компаний заинтересованы в комплексном обслуживании и по вполне понятным экономическим причинам готовы платить за него больше.

Во–первых, для них снижается общая стоимость закупок (ОСЗ) продукции[1]. Известно, что закупочная цена — лишь небольшая часть затрат потребителя. Например, закупочная цена стальных труб, используемых нефтяными компаниями, составляет около 75% общей стоимости закупок, а стоимость их хранения — 10%. При этом, если поставщик стальных труб, точно подбирая трубу для условий эксплуатации, добивается увеличения ее срока службы хотя бы на 10%, ОСЗ сокращается на 6%, что дает существенную экономию, учитывая, сколько труб необходимо нефтяным компаниям.

Во–вторых, потребители могут сократить упущенную выгоду. Понятно, что если из–за некачественных или, что чаще, неподходящих для конкретных условий эксплуатации материалов останавливается производственный процесс, то потребители несут огромные убытки. Скажем, поломка насосно–компрессорной трубы приводит не только к дорогому многочасовому ремонту скважины, но и к вынужденному простою, из–за которого компания не добывает тонны нефти. Такие потери обычно в несколько раз превышают стоимость самих труб.

Наконец, если поставщик гарантирует бесперебойные и точные поставки своей продукции, у клиента высвобождается оборотный капитал, а это еще один несомненный экономический плюс. Опыт показывает, что эффект для потребителя может быть весьма значительным, так как объемы остатков на складах потребителей продукции металлургических компаний обычно сравнимы с 3—6–месячным объемом потребления.

Мотивация и цели для сотрудников служб продаж

Прежде чем предлагать клиентам дополнительные услуги, компании нужно обзавестись сильной сбытовой службой. Для целого ряда российских компаний это означает, что инертные, живущие по старинке сбытовые службы необходимо превратить в современные отделы продаж. Компании зачастую не могут решить эту задачу потому, что не относятся серьезно к коммерческому направлению своей деятельности. На многих постсоветских промышленных предприятиях до сих пор властвует производственная ментальность. Считается, что произвести важнее, чем выгодно продать, поэтому именно на производство нацелено внимание высшего руководства и именно в производстве сосредоточены лучшие кадры. Большинство же сотрудников сбытовых отделов занимаются административной работой, здесь не хватает специалистов по продажам в классическом понимании — людей с предпринимательской жилкой, умеющих работать с клиентами и заинтересованных в коммерческом успехе.

Руководителям, желающим изменить ситуацию, нужно поднять престиж этой деятельности в глазах способных сотрудников. Одно из самых насущных и очевидно необходимых преобразований — реформа системы мотивации. Традиционные российские методы — либо уравнительная система оплаты труда, либо чрезмерно сложная, многоступенчатая, непрозрачная система расчета премий — губительны для конкурентного по своей сути процесса продаж. Доход специалистов по продажам должен зависеть от достижения ими поставленных целей и включать в себя значительную переменную составляющую. Опыт российских предприятий, осуществивших эту несложную меру, доказал ее действенность.

Вторая задача — установить для службы сбыта четкие цели, которые учитывали бы не зависящие от специалистов по продажам факторы, например колебание биржевых цен на продукцию предприятия, а также нацеливали на увеличение прибыльности, а не объемов продаж. Сейчас основным показателем работы отделов продаж во многих постсоветских металлургических компаниях служит объем проданной продукции. Расчет ведется на основе фиксированных цен, то есть предполагается, что прибыль будет максимальной при максимальных объемах продаж.

Однако нацеленность на увеличение продаж любой ценой часто приводит к тому, что компания продает себе в убыток. Практически каждый наш проект по созданию даже простейшей системы анализа прибыльности заказа выявляет как минимум 10% убыточных продаж и сделок. В большинстве зарубежных компаний основным индикатором успешности бизнеса считается прибыль, что вполне допускает возможность продажи меньшего количества, но при более высоких ценах. Соответственно, среди основных ключевых показателей эффективности всей сбытовой организации прибыль или ее компоненты (в случае разделения ответственности с производством) должны занимать достойное место.

Показатель объема продаж также можно учитывать, но делать это нужно осторожно. В металлургии цикл выполнения заказа довольно велик, и за это время накапливается значительная дебиторская задолженность,что грозит кризисом платежеспособности. Поэтому сбытовики должны следить за уровнем дебиторской задолженности по клиентам. Кроме целей, изменяемых по трем основным параметрам — прибыль, объем и поступление денежных средств, перед сбытовой организацией нужно ставить и другие цели, связанные, например, с выходом на новые рынки, продвижением новой продукции и т.д.

***

Российские горно–металлургические компании за последние годы добились неплохих результатов в плане повышения производственной эффективности. Сегодня, чтобы сохранить свои конкурентные преимущества, им нужно обратить внимание и на продажи. Постепенно совершенствуя эту сферу, компании смогут перейти от «производственного» самосознания к «сервисному» и установить более прочные, взаимовыгодные отношения с клиентами. Полномасштабная реформа сферы снабжения потребует больших усилий, но это необходимый шаг на пути превращения советского предприятия в современную компанию, приносящую доход своим акционерам.

[1] Подробнее о концепции общей стоимости закупок см.: А. Чалабян. Снабженческая революция // Вестник McKinsey, 2003, № 2 (4).

 

Руслан Алиханов — менеджер проектов McKinsey, Москва
Сергей Братухин — менеджер проектов McKinsey, Москва
Алексей Денисов — консультант McKinsey, Москва
Константин Кузовков — консультант McKinsey, Москва
Дмитрий Савицкий — консультант McKinsey, Москва