Горнорудная отрасль пребывала в затяжном застое не один десяток лет: еще в советские годы она стала терять былой престиж из–за тяжелых условий труда. Крах административно–командной экономики больно ударил по отрасли. Сыграл свою роль и циклический спад в металлургии — вслед за ценовым обвалом наступили тяжелые времена и для поставщиков основных видов сырья. Горнорудные предприятия с трудом балансировали на грани убыточности, многие угольные предприятия обанкротились.

Не обошел стороной отрасль и передел собственности. Из–за всех этих факторов большинство предприятий на целое десятилетие осталось без стабильного управления и инвестиций.

Отрасль и дальше пребывала бы в плачевном положении, если бы не всплеск спроса на сталь, металлы и сырье со стороны бурно растущей экономики Китая и других быстро развивающихся стран. К этому добавилось резкое удорожание океанических сухогрузных перевозок, в результате которого на европейских рынках, получавших сырье в основном из Австралии, Бразилии и Канады, в 2003 г. произошел колоссальный скачок цен на коксующийся уголь и железорудное сырье. Буквально за полгода ценовая волна докатилась до России, и в горнорудную отрасль хлынули невиданные прежде средства. Из хронически убыточных многие предприятия чудесным образом превратились в высокорентабельные, а вместе с неожиданными прибылями резко выросло вниманием к ним со стороны собственников и сторонних инвесторов.

Первой, вполне естественной реакцией собственников было стремление максимально увеличить производство основной продукции, благо у многих предприятий были неиспользованные производственные резервы. Но когда вся отрасль ринулась наращивать производство, вдруг выяснилось, что на этом пути немало труднопреодолимых препятствий. Например, основное оборудование совсем устарело и его частично разобрали на запчасти, новое же купить почти негде, так как его производители за годы стагнации резко сократили или полностью свернули производство. Однако главная  проблема была связана с людьми. За годы упадка предприятия отрасли были отброшены в «каменный век»: сильно пострадало общее качество управления, на многих предприятиях люди утратили профессиональные навыки, здесь укоренились неверие, безысходность и цинизм, иссяк приток молодых талантливых специалистов.

Владельцы предприятий осознали, что развитие бизнеса все больше сдерживается управленческими и поведенческими проблемами. При этом было понятно, что благоприятная ценовая конъюнктура рано или поздно закончится и, чтобы вновь не оказаться у разбитого корыта, нужно воспользоваться периодом высоких цен не только для инвестиций в новые месторождения и расширение мощностей, но и для фундаментальной трансформации, которая бы надолго обеспечила стабильное развитие предприятий.

Cтратегия преобразований

Многие российские промышленные предприятия уже реализовали у себя те или иные программы повышения производственной эффективности. В целом действенные и надежные, эти программы, однако, решают в основном локальные задачи увеличения выпуска и сокращения затрат, и зачастую их эффект ограничен и по времени, и по содержанию. В целом они не требуют больших усилий, а значит, их можно осуществить в более–менее сжатые сроки.

Популярная сегодня концепция операционной трансформации преследует более масштабную и долгосрочную цель: вывести компанию на кардинально новый уровень результативности за счет изменения глубинных основ организации. В отличие от стандартных методик повышения производственной эффективности, операционная трансформация нацелена на искоренение первопричин плохой работы, а не на преодоление ее последствий.

В чем особенности этой методики? Она исходит из того, что операционная система предприятия представляет собой совокупность трех взаимозависимых подсистем — технической, управленческой и поведенческой и ни одну из них нельзя преобразовывать изолированно от остальных. Скажем, попытка повысить отдачу от основных производственных фондов неминуемо приведет к необходимости отладить механизмы мотивации персонала и изменить традиционные принципы организации рабочего процесса на местах. Поэтому операционная трансформация подразумевает взаимосвязанное совершенствование трех элементов операционной системы предприятия.

Совершенствование технической подсистемы происходит благодаря отлаживанию процессов текущего производства, внедрению передовых технологий, освоению определенного инструментария эффективной работы — методов сбора и анализа данных, выявления истинных причин возникающих проблем, стандартизации операционных процедур и т.д. Обновленная управленческая система должна поддерживать и стимулировать нужные навыки и поведенческие модели работников, обеспечивать быстрое принятие качественных управленческих решений, нацеливать сотрудников на работу в интересах общего дела. И наконец, трансформация организационной культуры подразумевает совершенствование профессиональных навыков и изменение поведенческих установок сотрудников — раскрытие их творческого потенциала, повышение эффективности деятельности и сплочение коллектива.

Как бы ни был велик соблазн быстро построить «светлое будущее», слишком широкий фронт изменений, скорее всего, приведет к распылению ресурсов и неудаче преобразований. Поэтому программу преобразований стоит сосредоточить на самых важных направлениях, которые выявляются в результате диагностики. Несмотря на кажущуюся неизмеряемость организационно–культурных аспектов функционирования компании, современные исследовательские методики позволяют определить параметры поведенческой подсистемы, так же как технической и управленческой. Оценив результаты диагностики с точки зрения стратегии бизнеса, руководство поймет, какие аспекты деятельности компании требуют особого внимания, и, выбрав так называемые темы трансформации, непосредственно связанные со стратегией компании и поддерживающие ее, сконцентрирует свои усилия на самых важных направлениях. Важно, чтобы темы трансформации были значительными, отвечали убеждениям и чувствам работников, имели для них практический смысл. Круг вероятных тем довольно широк, и выбор зависит от конкретной компании. Это может быть переход от командного стиля управления к коллегиальному, от реактивной к превентивной модели работы, от работы по привычке к работе по стандартам (см. врезку «Темы трансформации — на что нацелить изменения».

Темы трансформации — на что нацелить изменения

Каждая компания по–своему уникальна, но многим предприятиям горнорудной отрасли присущи одни и те же организационно–культурные проблемы. Среди них— отсутствие доверия между высшим руководством и трудовым коллективом, жесткая централизованная система управления, традиционно не настроенная на развитие творческой инициативы работников; «удельное мышление», крайний консерватизм, сформировавшийся в условиях крупного и, как правило, опасного производства. Эти проблемы часто блокируют развитие компании, и операционная трансформация нацелена на их преодоление. В зависимости от состояния конкретной компании руководители могут выбрать ту или иную проблему. Вот лишь некоторые направления операционной трансформации.

Переход от командного стиля управления к коллегиальному. Многие высшие руководители в горнорудной отрасли — «генералы», и их стиль руководства— армейский. С «генералами» спорить никто не будет, их слово — закон, хотя часто их распоряжения не выполняются в полной мере (это невозможно в принципе). «Генерал» не слишком доверяет своим подчиненным — ленивые, дескать, не очень разумные, нечисты на руку — и принимает все решения сам, а потом пытается всех контролировать. В результате ему хронически не хватает времени, качество его решений зачастую оставляет желать лучшего, контрольный аппарат разрастается, а дело все равно продвигается туго. Ему бы следовало постепенно делегировать полномочия на следующий уровень управления, больше доверять сотрудникам, больше внимания уделять их развитию, а не контролю — это высвободило бы время «генерала» и вдохновило людей на самостоятельные достижения. Однако то, что со стороны кажется простым, трудно и для высшего руководителя, и для его сотрудников, ведь уверенность в своих силах и в силах подчиненных рождается не сразу, это долгий процесс, требующий терпения и постоянных усилий.

Переход от реактивной к превентивной модели работы. Линейные руководители в горнорудной отрасли — традиционно отличные «пожарные», борющиеся с проблемами, в основном с поломками и геологическими осложнениями. Они отлично умеют срочно заменять вышедшие из строя узлы оборудования, аврально устранять последствия вывалов и срочно корректировать конфигурацию производственных комплексов. Однако многие из этих проблем можно предотвратить, если вместо последствий бороться с первопричинами. Арсенал передового руководителя — это налаженная система диагностики и техобслуживания оборудования, надежный прогноз развития геологической ситуации, четко исполняемый план работ по подготовке к изменению условий производства. Как ни парадоксально, переход от первой модели ко второй зависит не столько от технических моментов, сколько от поведенческого фактора. Для сотрудников, которые благодаря упорному труду и умению «тушить пожары» к своим сорока годам добились руководящего положения, переход на новую систему зачастую требует непосильных душевных затрат. Именно поэтому проблема попадает в категорию ключевой трансформационной темы.

Переход от работы по привычке к работе по стандартам. Горные рабочие— «мастера и герои», занятые в тяжелейшем, опасном подземном и карьерном производстве, зависящем от непредсказуемых природных условий. Соответственно, у каждого трудового коллектива благодаря долгому опыту сложились свои приемы работы. Как и всякий эмпирический результат, эти приемы, с точки зрения системы в целом, далеко не всегда совершенны, хотя сами работники могут с этим и не согласиться. В реальности именно устоявшиеся методы приводят к операционной нестабильности, череде постоянных проблем, к неразумной трате времени и ресурсов. Стабильность, как ни банально это звучит, можно обеспечить за счет строгого следования операционным стандартам в комплектовании рабочих смен, проведении конкретных работ и организации рабочих мест. Эти стандарты должны соответствовать передовым управленческим принципам (стройное производство, 5S) и одновременно быть практичными, понятными рабочим, гарантирующими эффективную работу в удобных и безопасных условиях. Если на уровне компании внедрение стандартов — вопрос операционного совершенствования, то на уровне конкретного рабочего переход от работы по привычке к работе по стандартам — вопрос фундаментальной внутренней трансформации, ведь мало кто готов добровольно отказаться от своих привычек.

Отобрав приоритетные темы трансформации, необходимо выявить элементы трех подсистем, которые предстоит преобразовать, зафиксировать текущее состояние всех элементов, определить их целевое состояние и выработать общую траекторию движения. Реализовывать эти изменения можно, используя несколько основных рычагов:

  • личный пример руководства и людей, формирующих общественное мнение;
  • различные инструменты популяризации новых идей — от агитплакатов до регулярных бесед высших руководителей с сотрудниками по проблемам преобразований;
  • обучение сотрудников новым знаниям, методикам и поведенческим навыкам, а зачастую и замена сотрудников, не вписывающихся в новую модель поведения, более подходящими, — эти меры направлены на развитие потенциала и навыков сотрудников и придают им уверенность в правильности новой модели поведения;
  • формальные механизмы, поддерживающие желаемые процессы и модели поведения, включая регламенты, организационные структуры, системы управления результативностью, знаниями, персоналом, компенсацией, и т.д.

В разных ситуациях годятся разные рычаги, однако для достижения успеха нужно последовательно применять их все.

Преобразования: факторы успеха

Российские горнорудные предприятия только вступили на путь операционной трансформации, но международные компании, которым удалось успешно осуществить ее, уже получили большие преимущества. В первую очередь мы имеем в виду динамичный, слаженный и мотивированный коллектив сотрудников, способных больше и лучше работать на производстве, предприимчиво и ответственно относиться к делу. Сами компании оказались более привлекательными как работодатели в силу более высоких заработков, улучшения условий труда, широких возможностей профессионального развития, что способствовало притоку талантливых сотрудников. Управленческие системы стали более гибкими, прозрачными и простыми, благодаря чему удалось хотя бы отчасти сдержать политические интриги в организации и ускорить процесс принятия решений и реагирования на различные ситуации. В результате сегодня в мировой горнорудной отрасли уже сформировались компании–чемпионы с высоким уровнем операционной прибыльности и доходности на вложенный капитал, обладающие доверием инвесторов, — именно эти компании взяли на себя роль консолидаторов в отрасли и начали быстро расширяться.

Прежде чем запускать операционную трансформацию, важно осознать, что этот путь не из легких. Анализ программ трансформации, проведенных на западных горнорудных компаниях, показал, что лишь треть из них однозначно достигла успеха, то есть в широком смысле — поставленных целей. В остальных случаях задуманные инициативы свелись к полумерам. Среди основных причин неудач можно назвать недооценку масштабов преобразований, нужных ресурсов и навыков, консерватизм и сопротивление сотрудников, непоследовательность руководства. Рамки статьи не позволяют описать все риски и факторы успеха трансформации, поэтому мы остановимся лишь на самых типичных.

Во–первых, обязательно нужно учитывать, что операционная трансформация не может ограничиваться только одним уровнем организации или одним подразделением, поэтому для ее реализации нужны весьма существенные ресурсы. Важно добиться, чтобы все сотрудники — от первого лица до рядовых рабочих — переосмыслили свои представления, изменили отношение к собственной работе, компании в целом, освоили новые принципы общения и труда. На уровне руководства компании такую работу могут провести внешние консультанты. Приставить персонального тренера к каждому рабочему, конечно, невозможно. Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно во всей организации выявить неформальных лидеров с высоким потенциалом, развить в них требуемые качества, а в дальнейшем сформировать из них группы поддержки преобразований: они будут популяризировать идеи трансформации среди остального персонала, прежде всего управленцев нижнего звена, обучать их новым методам операционной деятельности, помогать коллегам осваивать новые поведенческие установки.

Во–вторых, программа операционной трансформации должна обеспечить реальные, заметные результаты. Достижение видимых улучшений — не столько конечная цель трансформации, сколько «топливо», благодаря которому она пойдет быстрее. На первых порах улучшения могут и не иметь большого значения для всей организации, но они должны отразиться на условиях труда сотрудников. Улучшение условий труда, например доставка сотрудников к производству, предоставление рабочим более удобного инструмента — вот типичные примеры таких «ранних» перемен, благодаря которым пополняются ряды сторонников изменений. Конечно, основные целевые результаты — скажем, рост производства основной продукции или снижение ее себестоимости — должны быть не менее реальными и измеримыми.

Наконец, в–третьих, нужно учитывать, что самый опасный период наступает, когда трансформация в целом завершена и модернизированные или вновь налаженные процессы должны работать на разных уровнях организации в самоподдерживающемся режиме. В большинстве случаев, к сожалению, первоначальный порыв гаснет и все возвращается в привычное русло. Чтобы избежать такого отката назад, в период активной трансформации нужно сформировать критическую массу сторонников преобразований. Наш опыт свидетельствует: новые поведенческие модели укоренились и будут развиваться самостоятельно, только если не менее трети коллектива поддерживает изменения, эти люди сплочены и уже работают по–новому. Лишь в этом случае высшее руководство может впервые вздохнуть спокойно и отметить успех на банкете.

Каким будет следующий этап развития

Предела совершенству нет, поэтому трансформацию можно проводить долгое время, набегающими одна за другой волнами. Определяя задачи трансформации, компании должны ставить во главу угла свою стратегию и реалистично оценивать собственные возможности. Следует осмотрительно отказаться от благих намерений, исполнение которых требует сверхнапряжения, но в ближайшее время не даст стратегических преимуществ. Вместо этого, добившись первых успехов на пути трансформации, компании нужно определить, что станет критическим конкурентным преимуществом для следующего этапа развития и какие культурные изменения потребуются, чтобы его получить. У горнорудных компаний, уже достигших высокой операционной эффективности, в зависимости от их стратегии развития может быть несколько основных вариантов дальнейшего развития.

Консолидатор. В данном случае стратегия развития ориентирована на консолидацию активов в одном или разных регионах, в одной или нескольких ресурсных категориях. Для реализации этой стратегии жизненно необходимо иметь преимущество в выявлении привлекательных возможностей для экспансии, заключении сделок, интеграции новых активов, реализации операционных улучшений.  У горнорудных компаний, ориентированных на собственное производство, этих навыков нет, не способствует их развитию и доминирующая культурная парадигма. В частности, от сотрудников, которые будут находиться на передовой, требуется быстрота и гибкость мысли, широта взглядов и культурного опыта, умение приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям и неопределенности. Классическое горнорудное производство в лучшем случае лишь частично поддерживает эти поведенческие установки, значит, компаниям придется формировать их почти с нуля (правда, они требуются только от сотрудников, которые будут находиться на передовой). В любом случае компаниям, выбравшим стратегию консолидации, придется формировать авангард за счет как собственных ресурсов, так и сотрудников из других, более динамичных отраслей, а затем помогать сосуществовать двум культурам — «производственников» и «завоевателей».

Первооткрыватель. Стратегия развития ориентирована на поиск и разработку новых активов, зачастую в отдаленных и слабо освоенных регионах. В этом случае критически важными оказываются другие конкурентные навыки — умение вести геологоразведку, работать с государством для приобретения лицензий и обустройства инфраструктуры, осуществлять масштабные проекты строительства новых мощностей в отдаленной местности, формировать полностью новые коллективы, развивать системы управления и создавать культурную среду. Большинство российских горнорудных компаний за последние два десятилетия подобных масштабных проектов не вело и названными способностями не обладает в полной мере. Более того, уже сейчас, когда происходит менее масштабное расширение и вводятся новые мощности на существующих активах, остро ощущается нехватка таких навыков. С поведенческой точки зрения кроме перечисленного важно также умение управлять проектами повышенной сложности и неопределенности, масштабно мыслить, вдохновлять людей личным трудовым примером, а зачастую и отвагой. Компанию–первооткрывателя можно сравнить с армией, участвующей в военных действиях: выигрывать битву за битвой будет только хорошо подготовленный и крепко сплоченный коллектив. Компаниям, избравшим эту стратегию, нужно тщательно готовиться к своей «войне», в том числе вырабатывая и проверяя нужные поведенческие навыки на менее значимых «сражениях» (ввод новых мощностей или новых технологий на действующих предприятиях). Как и в предыдущем случае, придется также объединить две культуры — «производственников» и «первооткрывателей» — и способствовать их сосуществованию. Несколько российских горнометаллургических компаний уже развиваются согласно этому сценарию: они создали совместные предприятия с иностранными компаниями для геологоразведки на территории России.

Коммерсант. Компания может отказаться от жестких планов быстрого расширения и взамен сконцентрироваться на максимизации стоимости нынешних активов, причем на этот раз ставить не только на операционное совершенство, но и на коммерческую хватку. Такая стратегия предполагает глубокое знание рынков, конкурентов и особенно потребителей (в том числе их технологию производства, экономику и внутреннюю политику), способность производства быстро и эффективно, но без существенного изменения себестоимости продукции удовлетворять запросы потребителей. От сотрудников, ответственных за реализацию этой стратегии, потребуется гибкость ума, нацеленность на людей и обслуживание (а не на технику и производство), а также азартное стремление играть и побеждать (но без ущерба отношениям). Такая культура больше характерна для сервисных и потребительских компаний, и те горнорудные компании, которые избрали путь коммерческого совершенства, для формирования трансформационного ядра должны привлекать в свои ряды носителей этой культуры. Как и в двух предыдущих случаях, нужно будет наладить сосуществование двух культур, при этом важно, чтобы «коммерческая» культ ура проникла в производство и сделала его более гибким и отзывчивым к рынку.

***

Операционная трансформация нацелена на изменение глубинных основ организации, она выводит компанию на новый уровень результативности и позволяет ей стабильно развиваться в будущем. Во многом этот эффект достигается за счет поведенческих изменений, воспитания у работников предприимчивости, ответственного отношения к делу. Операционная трансформация — комплексное и долгосрочное мероприятие, требующее значительных усилий от всех сотрудников предприятия, от руководителей до рабочих, но путь осилит только идущий, а цель точно стоит усилий.

Аветик Чалабян — младший партнер McKinsey, Москва
Николай Шеховцов — консультант McKinsey, Москва