О брэндинге много говорят, но редко —руководители высокого ранга. Означает ли это, что роль брэндинга в успехе компании на российском рынке преувеличена? Свои вопросы о том, какую роль в развитии бизнеса отводят топ–менеджеры брэндингу, как развивается ситуация и с какими проблемами сталкиваются в связи с этим руководители компаний, мы задали Алексею Резниковичу, бывшему партнеру McKinsey.

Алексей занимается брэндингом давно. В конце 1990–х годов он участвовал в запуске одного из самых успешных российских брэндов — водки «Русский стандарт», сейчас работает над ребрэндингом другой легендарной водочной марки — «Смирновъ». Кроме того, он занимает одну из руководящих должностей в консорциуме «Альфа–групп» — своего рода рассаднике брэндов, ведь к группе относятся и Альфа–банк, и «Вымпелком», и «Перекресток».
McKinsey: Какова роль брэндинга в повестке дня топ–менеджеров?

Алексей Резникович: До последнего времени эта роль была незначительна. Во–первых, у большинства компаний были более насущные задачи, такие как повышение эффективности операционной деятельности или дистрибуции. К тому же рынки были далеки от насыщения. Сейчас, когда оно постепенно наступает, возникает потребность в новых подходах к бизнесу. Во–вторых, в России, мне кажется, не так много топ–менеджеров, по–настоящему разбирающихся в брэндинге. Но изменения происходят и здесь: приходит новая плеяда руководителей, к примеру, «Вымпелком» возглавляет Александр Изосимов, он работал вMars и, естественно, очень хорошо разбирается в этих вопросах. В целом внимание к брэндингу растет, и, думаю, интерес к нему руководства компаний потребительского сектора в ближайшие годы усилится.

McKinsey: То есть брэндинг — это вершина строительства бизнеса, им начинают заниматься, когда все остальное уже сделано?

Алексей Резникович: В общем — да, брэндинг выходит на первый план, когда встает вопрос повышения лояльности потребителей. Взять тот же сотовый рынок. Когда за семь–восемь лет число абонентов увеличивается с нескольких тысяч до 70 миллионов, то по большому счету не имеет значения, как будет называться оператор, какого цвета у него будет логотип и как он будет себя позиционировать. Пока насыщение не наступило, дифференциация, которую обеспечивает брэндинг, не столь важна. Но практически во всех отраслях — где–то быстрее, где–то медленнее — насыщение достигает той критической точки, когда роль брэндинга становится гораздо более заметной.

McKinsey: Часто говорят о том, что брэнд компании и ее деятельность должны находиться в соответствии. Российские компании, похоже, достигают этого с трудом.

Алексей Резникович: Безусловно, разрыв есть. Сделать так, чтобы все части бизнес–машины полностью соответствовали друг другу, — трудно. И до последнего времени никто из топ–менеджеров на таком уровне просто об этом не думал: для этого нужны определенные навыки, культура. Возьмем Би Лайн. У них слоган — «С нами удобно». Но, если честно, с ними не всегда было удобно, у них, например, были проблемы, связанные с работой сети, поэтому они совершенствовали сеть, и эта работа уже более или менее завершена. Приходят новые руководители, которые начинают более широко смотреть на бизнес и воспринимать брэндинг как неотрывную часть деятельности компании. Тот же «Вымпелком» затевает ребрэндинг, чтобы привести в соответствие свой брэнд и стратегию компании с учетом изменившихся условий на рынке.

McKinsey: А что касается маркетинговой деятельности вообще, насколько профессионально она поставлена в российских компаниях, сравнима ли практика с западной?

Алексей Резникович: Уровень квалификации людей, уровень системности работы в отделе маркетинга западной компании несопоставим с уровнем российской компании. Тот же производственный или финансовый отдел хорошего российского предприятия в целом не уступает таковому на предприятии западном, но именно маркетинг еще очень сильно отстает. Причины те же: маркетинг не играл большой роли в развитии бизнеса и не было и до сих пор не хватает квалифицированных кадров. Найти хорошего директора по маркетингу — не просто специалиста, а человека, который мог бы интегрировать всех других специалистов компании, — огромная проблема. Кроме того, маркетинг — это такая наука, в которой вроде бы все разбираются. Никто не говорит, что он эксперт–инженер или эксперт–производственник, в маркетинге же — все эксперты. И действительно, тут вроде бы все понятно, но на самом деле если спуститься с уровня банальностей на глубину, то оказывается, что маркетинг — это сложная штука: смесь психологии, интуиции, знания рынка, знания продукта, конкуренции и т.д. Поэтому вырастить и воспитать профессиональных маркетологов гораздо сложнее, чем воспитать хороших производственников или финансистов, на это уходит больше времени.

McKinsey: Как, по вашим наблюдениям, принимаются решения о выделении бюджета на маркетинговые цели?

Алексей Резникович: Преобладающие в России подходы вряд ли можно назвать научными. Все упирается в то, что эффективность этих расходов если и поддается измерению, то с большим трудом. Поэтому топ- менеджеры скептически относятся к выделению средств на эти цели: либо денег не выделяют вовсе, либо выделяют на «прожиточный минимум». Нередко, принимая решения, компании ориентируются на показатели конкурентов — профессионалу их бюджет определить не составляет труда — и либо выделяют столько же, либо стараются их переплюнуть и тратят большие суммы, плохо понимая— зачем.

McKinsey: А предпринимаются ли попытки наладить измерение эффективности этих расходов?

Алексей Резникович: Вопрос оценки эффективности маркетинговых расходов очень занимает топ–менеджеров, как западных, так и российских, но здесь, мне кажется, надо четко понимать, что поддается измерению, а что — нет. В этом смысле очень различаются кратко– и долгосрочные маркетинговые кампании. Отдачу от первых — например, от спецпредложений — оценить несложно: сразу можно понять, как продается товар после снижения цены — лучше, хуже. Что же касается долгосрочной имиджевой рекламы, то на нее нередко уходит не один год, соответственно растягивается и отдача. При этом на длинном отрезке времени действует огромное множество внутренних и внешних факторов: это и разные поддерживающие мероприятия, напрямую не относящиеся к маркетингу, и изменение конкурентной ситуации и т.д. Когда, как в большинстве отраслей в России, рынок бурно растет, он еще окончательно не структурирован, меняется состав игроков, измерить эффект долгосрочных маркетинговых вложений практически невозможно.

Более или менее можно оценить эффективность таких кампаний на сложившихся рынках или когда «последствия» рекламы становятся очень явными. Показательный пример — успех рекламы швейцарских часов Patek Phillippe. Компания действует на давно сложившемся рынке, мало чем отличалась от других производителей, имела свою долю. Лет десять назад она провела рекламную кампанию, главный слоган которой был: «Вы не можете владеть часами Patek Philippe, вы просто храните их, чтобы передать следующему поколению». Реклама была основана на серии фотографий, обыгрывавших тему связи поколений, ее цель была — показать прелесть и важность семейных традиций. Швейцарские производители часов никогда раньше такой эмоциональной рекламы не делали и тут попали точно в цель: продажи взлетели в несколько раз. И в таком случае, когда десятилетиями сохранявшаяся на одном уровне доля рынка резко увеличилась, конечно, эффективность рекламной кампании можно точно оценить. Возвращаясь к России: мне кажется, нужно анализировать краткосрочные акции, а по имиджевой рекламе принимать решения: нужно ли это для данного брэнда в данный момент развития компании или нет. Более практично, прагматично и просто подходить к этому вопросу.

McKinsey: Как подходят к выделению средств на краткосрочные и долгосрочные акции самые активные рекламодатели, тот же Альфа-банк?

Алексей Резникович: Альфа–банк очень ответственно подходит к брэндингу. Он изначально позиционировался как серьезный, консервативный частный банк, имидж которого в основном формируется через поддержку культуры, и никогда не спонсировал, например, спорт. Его ниша — концерты выдающихся музыкантов мира. Он много лет последовательно этим занимается и создает у потенциального клиента определенные ассоциации: Альфа–банк — серьезная компания. И это очень правильная политика. При этом она не требует значительных инвестиций, поскольку очень грамотно продуман механизм спонсирования таких мероприятий: они иногда вообще окупаются за счет продажи билетов. Что касается дорогой рекламы, например на телевидении, то это очень конкретное тактическое продвижение одного продукта, будь то карточные программы или открытие розничных филиалов Альфа Экспресс.

McKinsey: А «Русский стандарт», похоже, вообще ограничился рекламной кампанией при запуске?

Алексей Резникович: «Русский стандарт» — состоявшийся брэнд номер один, в сегменте водки суперпремиум, с долей рынка 70—75%, то есть фактически монополист. Его позиция сравнима с той, которую Martini занял в сегменте вермутов. При этом сегмент «Русского стандарта» фактически достиг насыщения. Это значит, что его продажи при таком развитии экономики значительно не вырастут, ну, может, на 10%. Поэтому, собственно, никаких существенных инвестиций в брэнд и не делается.

McKinsey: Вы запускали премиум–брэнд — «Русский стандарт» и брэнд рангом пониже — «Смирновъ». Есть ли принципиальная разница?

Алексей Резникович: Вообще, ситуация в обоих случаях была уникальная, но отличие, пожалуй, заключается в том, что в среднем сегменте другая психология брэнда. В верхнем сегменте очень важны факторы эксклюзивности и престижности, и эту эксклюзивность и престижность нужно очень хорошо донести до потребителя рекламой, продуктом, внешним видом, промоакциями, звездами, которые ассоциируются с брэндом и т.д. В среднем сегменте все это не столь необходимо, потому что продукт изначально не позиционируется как престижный и эксклюзивный. Все остальное с точки зрения маркетинга и дистрибуции приблизительно одинаково. Должны быть хорошее качество, достойная упаковка, налаженные поставки. И в этом смысле в среднем сегменте работать труднее. Взять два больших водочных брэнда на российском рынке — «Флагман» и «Русский стандарт». «Флагман» находится в сегменте 100—150 рублей за бутылку, а «Русский стандарт» — в сегменте 250—350. При этом к «Флагману» по всем позициям, кроме эксклюзивности, предъявляются такие же требования, как к «Русскому стандарту».

McKinsey: Сейчас наметилась тенденция к расширению брэндов. Насколько активно идет процесс?

Алексей Резникович: Он идет во всех секторах, и цель его простая — завоевать новый сегмент рынка, используя силу и потенциал брэнда, с которого началось развитие компании. Мобильная связь еще недавно была элитной, но, когда за счет эффекта масштаба сократились издержки, операторы снизили цены так, чтобы захватить средний сегмент рынка. Сейчас мобильные телефоны есть практически у всех в Москве — средний месячный счет составляет 8—10 долл. «Русский стандарт», наоборот, пошел вверх, ведь есть богатые, а есть очень богатые люди — для них и был запущен «Русский стандарт Платинум». Альфа–банк раньше был в основном корпоративным банком, но когда в России начал развиваться розничный банковский рынок, Альфа–банк вышел с модифицированным брэндом — Альфа Экспресс.

McKinsey: Так расширять можно все брэнды?

Алексей Резникович: Попыток расширения много, но не все они удачны. Сама возможность расширить брэнд и направление этого расширения во многом зависят от рынка, продукта, ситуации в отрасли, динамики рынка и того, как потребитель воспринимает брэнд. Размышляя над возможностью расширения, я бы обращал внимание на две составляющие — имиджевую и операционную.

Есть бизнесы, в которых нельзя проводить расширение по причине особенностей имиджа компании. Сотовые операторы, например, во всем мире удачно расширяются, запуская для дешевых сегментов отдельные брэнды (в «Вымпелкоме» это Би–плюс). Но если для продукта очень важна имиджевая составляющая, расширение часто невозможно. Если, например, Gucci воспринимается как эксклюзивный брэнд, то его аксессуары не могут продаваться по 20 долл. Так же «Русский стандарт», на мой взгляд, из премиального сегмента не мог бы выйти в сегмент сторублевой водки: он либо выбыл бы из верхнего, либо потерпел фиаско в нижнем.

В других бизнесах, например в розничной торговле, невозможность такого расширения связана уже с внутренними причинами. Есть много форматов — супермаркеты, cash & carry, дискаунтеры, и у них у всех очень разное количество товарных позиций, очень разная логистика, по–разному организованы торговые помещения. И в одной операционной модели компании невозможно совместить две абсолютно разные культуры. Поэтому, например, «Перекресток» не планирует расширять свой брэнд в другие форматы. На Западе есть розничные компании, которые развивают разные форматы, но ими занимаются разные подразделения холдинга и, соответственно, разные команды.

McKinsey: Насколько активно у нас идет поиск новых решений в брэндинге?

Алексей Резникович: Инновации в той или иной степени проводятся. В той же водочной отрасли они стимулируются ограничениями на прямую рекламу: Nemiroff спонсирует бокс, «Флагман» — сборную России по футболу. Впрочем, какого–то особого новаторства я, честно говоря, не вижу, потому что все инструменты мы заимствуем у Запада. Другое дело, что в зависимости от условий рынка будут по–разному использоваться разные механизмы. На развитых рынках активно применяют инструменты, связанные с обслуживанием клиентов, проводят очень детальную сегментацию, делают с учетом этого специализированные предложения. В России эти инструменты используются редко, потому что еще идет насыщение рынка. Пока надо работать топором, а лобзиком— уже потом.

McKinsey: Какие тенденции в брэндинге станут определяющими в России в ближайшие годы?

Алексей Резникович: Основная тенденция: на большинстве рынков брэндов станет меньше. Во многих отраслях пока очень низки входные барьеры, но это будет меняться. Если взять алкогольную отрасль, то наверняка в ближайшие несколько лет будут приняты законы, затрудняющие маленьким компаниям выход на рынок. Таким образом рынок будет закрыт для игроков, которые продают контрафактную продукцию, уклоняются от налогов и т.п. Консолидация затронет и банковский сектор. Дополнительный фактор в пищевой отрасли — сильное давление розничных сетей: они ведут большую работу по оптимизации ассортимента, и очень многие недостаточно рентабельные марки просто не будут закупаться. Хаос первоначальной стадии развития отрасли сейчас понемногу начинает структурироваться, в результате рынок будет выглядеть как на Западе. Но это не значит, что не будут запускаться новые брэнды, ведь и на насыщенных западных рынках они вполне успешно появляются. Просто там создатели новых брэндов делают ставку на более тонкие вещи — технологические изломы или изменения моды, когда потребители устают от старых марок.

Василий Аузан — главный редактор «Вестника McKinsey»