Однако в целом ряде отраслей, главным образом в финансовом секторе и в телекоммуникациях,ИТ становятся все более важным фактором конкурентной борьбы. В новых условиях бизнес–менеджеры должны изменить свое отношение к технологиям. Сейчас уже нельзя воспринимать ИТ как необходимое зло, которое надо всеми силами минимизировать — пора научиться видеть в них инструмент повышения конкурентоспособности. Пока бизнес–менеджеры не станут сами устанавливать приоритеты компании в сфере ИТ и не разделят ответственность за эффективное использование технологий, невозможно будет прекратить необоснованные инвестиции в технологии и добиться соответствия технологий задачам бизнеса. Несколько статей этого номера рассказывают о передовой практике управления информационными технологиями. Так, в статье «Директор по информационным технологиям нового поколения» говорится о том, что в ближайшем будущем ИТ–директорам предстоит перейти от управления предложением к управлению спросом на технологии, то есть им придется помогать своим компаниям с помощью технологий значительно наращивать эффективность бизнеса. Если ИТ–директор не справится с этой задачей, то роль лидера должны будут взять на себя другие топ–менеджеры. Подлинным воплощением директора нового поколения стал Герман Йозеф Ламберти, член правления Deutsche Bank. В интервью сотрудникам McKinsey «Революционер из Deutsche Bank» рассказал, как ему удалось за три года вывести операционную деятельность глобального банка на новый уровень и при этом снизить издержки на миллиард евро.

Хаотичный набор ИТ–систем блокирует нормальное развитие компании –– так считают авторы статьи «Технологическая архитектура бизнеса: пути обновления» и, настаивая на необходимости преобразований, предлагают наиболее взвешенный, по их мнению, подход к решению проблемы. Авторы статьи «Понять и воплотить», посвященной реализации крупных ИТ–проектов, основываясь на своем обширном опыте работы в России и Восточной Европе, размышляют об основных принципах успешной реализации таких проектов и обращают внимание на типичные ошибки восточноевропейских компаний.

Вторая тема номера –– офшоринг –– также напрямую связана с информационными технологиями. В статье «Признание роста» проблемы и перспективы развития экспортного рынка ИТ–услуг в России рассматриваются с точки зрения наиболее перспективных заказчиков. Вопреки мнениям скептиков офшоринг в России растет и количественно,и качественно. Кроме того, сейчас сложились все предпосылки для устранения основных барьеров, препятствующих его развитию.

Сотрудничество с компаниями из регионов с низким уровнем издержек приобретает все большую важность для компаний из развитых стран. Это не в последнюю очередь объясняется тем, что ориентированные на экспорт компании из развивающихся стран, сохраняя низкий уровень издержек, способны предлагать все более совершенные товары и услуги. О новейших тенденциях на мировом рынке офшоринга читайте в статье «Офшоринг переходит в наступление».

По традиции основная тема номера дополняется материалами по различным аспектам бизнеса. В этом номере вниманию читателей  мы предлагаем статью «Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция». Материал «Внутренняя норма рентабельности: поучительная история» предостерегает финансовых менеджеров от излишнего доверия к показателю внутренней нормы рентабельности при оценке инвестиционной привлекательности проектов.

Геннадий Газин — партнер McKinsey, Москва
Бранко Йеличич (Branko Jelicic) — партнер McKinsey, Прага