Сокращение материальных затрат: проверенный метод

Умелое управление материальными затратами— мощный рычаг повышения эффективности бизнеса. В отличие от многих других мер оздоровления финансового положения, например моратория на инвестиции, этот способ не препятствует долгосрочному росту компании. В автомобильной промышленности и, шире, в машиностроении материальные затраты, как правило, составляют львиную долю себестоимости и потому оказывают большое влияние на прибыльность продукции. Понимая это, многие компании в последнее время берутся за проекты, направленные на оптимизацию материальных затрат.

В идеале оптимизировать материальные затраты нужно уже на стадии разработки новых продуктов: именно тогда можно еще относительно свободно и безболезненно корректировать конструкторские и дизайнерские решения, изменять технические характеристики, функциональность и материалы. Это же касается и выбора поставщиков. На этой стадии еще не существует таких ограничений, как, скажем, затраты конкретного поставщика на разработку компонентов. Однако в реальной жизни нередко конкурентная ситуация или потребительский спрос требуют быстро создать новую модель, но нет времени (или возможности), чтобы уделить достаточное внимание материальным затратам. Однако позже, когда ухудшается экономическая конъюнктура или когда продукты с длинным жизненным циклом переходят в стадию зрелости, производителям приходится оптимизировать материальные затраты на эту модель, а что–то изменить в конструкции уже практически невозможно. Тем не менее, несмотря на все ограничения и судя по опыту многих последних проектов, в которых участвовали специалисты McKinsey, за три года, а то и быстрее, можно добиться 10—20–процентного сокращения затрат для уже производимых продуктов.

Консультируя компании разных отраслей по вопросам оптимизации материальных затрат, McKinsey разработала метод, позволяющий оптимизировать затраты на продукцию, находящуюся в серийном производстве. Чтобы вывести статистически обоснованные целевые показатели сокращения затрат для будущих проектов, результаты программ собирались и оценивались несколько лет. Программы проводились на разных стадиях жизненных циклов продуктов и в среднем привели к общему снижению затрат на 24%. Что касается программ оптимизации материальных затрат на продукты, уже находящиеся в серийном производстве, то средний показатель снижения затрат составил более 15%.

Далее мы расскажем о четырех основных этапах оптимизации материальных затрат, опишем шесть ключевых факторов успеха, выявленных при анализе показателей соответствующих проектов, и оценим, на какие результаты могут рассчитывать компании.

Четыре этапа оптимизации материальных затрат на продукты, находящиеся в производстве

Программа оптимизации материальных затрат на продукты, находящиеся в серийном производстве, состоит из четырех этапов.

Этап 1: подготовка. Формируется рабочая группа, которая будет участвовать в проекте, намечается цель проекта, определяется, какая часть общих затрат может быть оптимизирована.

Этап 2: определение целевых показателей по затратам. Сверху спускаются целевые показатели по затратам как для всей программы, так и для отдельных проектов, проводящихся в ее рамках.

Этап 3: подготовка планов по сокращению затрат. Рабочие группы, занятые в отдельных проектах, готовят предложения по оптимизации, оценивают их выполнимость, оценивают потенциал экономии и координируют составляемые ими планы с соответствующими подразделениями. Это самый важный этап, поскольку именно на нем начинается реальная работа по снижению затрат.

Этап 4: внедрение. Особое внимание уделяется утвержденным планам действий, которые еще нужно тестировать или внедрять в экспериментальном порядке, чтобы оценить их техническую выполнимость.

Как правило, первые два этапа можно пройти всего за несколько недель — хотя сроки во многом зависят от имеющихся у компании данных. Третий этап, напротив, обычно занимает несколько месяцев, а четвертый длится до двух лет. На всех четырех этапах осуществляется контроль, благодаря чему руководство ясно видит, насколько удается приблизиться к поставленной цели.

Важнейшие факторы успеха

Даже в компаниях, неоднократно проводивших программы сокращения затрат, указанный метод выявляет дополнительный потенциал экономии, выражаемый в двузначных числах, хотя на первых порах участники проекта обычно с недоверием относятся к самой этой возможности. Чем же объясняется успех метода? Изучив большое количество проектов McKinsey по оптимизации затрат, мы выявили шесть факторов успеха.

Эффективная организация проекта и оперативный процесс принятия решений

Как правило, сотрудники крупных корпораций редко видят высшее руководство на регулярных производственных совещаниях. Однако метод оптимизации затрат McKinsey предполагает, что участвующие в проекте рабочие группы состоят из специалистов, а не линейных менеджеров, и специалисты лично дают свои рекомендации руководителям на совещаниях, которые проводятся на протяжении всего третьего этапа с частотой от одного до четырех раз в месяц. Внимание руководства к этим рекомендациям — само по себе сильный мотивирующий фактор, который подкрепляется немедленными результатами: на каждом совещании руководители принимают обязательные решения по представленным рекомендациям и в случае их одобрения выделяют финансирование.

Необходимо составить график работы всех участников проекта, расписать даже их ежедневные обязанности (см. схему 1). Не реже раза в неделю рабочая группа собирается на семинарах (они длятся полдня или целый день), чтобы обсудить новые идеи, сформулировать новые предложения и понять, как устранить проблемы, которые мешают реализовать утвержденные планы. Члены рабочих групп всегда удивляются, как быстро им удается простое предложение превратить в обоснованную рекомендацию. Во многом это обусловлено межфункциональным составом группы.

Активное привлечение поставщиков

Второй фактор успеха — активное привлечение поставщиков, поскольку без их помощи большой экономии не добиться. Они могут высказать ценные идеи и на стадии подготовки проекта, и на завершающих этапах принятия решений. Но готовность поставщиков вносить идеи и формулировать предложения зависит от того, сможет ли компания заинтересовать их в этом. Некоторые автопроизводители предоставляют своим поставщикам долю от сэкономленных средств — это один из самых эффективных стимулов. Например, хорошо зная экономику поставщика, автомобильная компания договаривается с ним о снижении затрат на производство условного компонента со 100 до 90 долл. и обязуется первые несколько месяцев закупать его не за 90, а за 95 долл. Поставщик и потребитель поровну делят сэкономленное, а поскольку предложение автокомпании действует ограниченное время, у поставщика появляется стимул постоянно искать возможности для снижения стоимости продукции. Однако компании редко предлагают поставщикам дополнительное финансовое вознаграждение. Поэтому поставщикам невыгодно тратить время и силы на подготовку или оценку предложений, а потребитель не может в полной мере воспользоваться их знаниями и опытом. Помимо создания стимулов важно привлекать поставщиков к открытому процессу принятия решений и оценивать их предложения на основе четких критериев. Поставщикам будет приятно, если их предложения не потеряются по ходу долгой процедуры принятия решений или отдел разработки новых продуктов не отвергнет их просто как «технически невыполнимые», а именно так чаще всего и бывает.

Систематическое использование многочисленных методов оптимизации затрат

Существует много методов снижения затрат. Три самых известных— сравнительный анализ, определение целевых уровней затрат и совокупной стоимости владения. Если при традиционных проектах снижения затрат чаще всего применяют лишь один из этих рычагов, наш подход к оптимизации затрат начинается с анализа и отбора наиболее подходящих методов. Скажем: метод «лучшее из бенчмаркинга»[1] и анализ пригодности разрабатываемой продукции к серийному производству и сборке (Value analysis; Design for manufacture and assembly (DFMA) помогают критически осмыслить конструкторские решения и найти способы оптимизировать материальные затраты. Возможности экономии в сфере закупок выявляют метод анализа затрат «снизу вверх», расчеты от целевых затрат и линейный подход к ценообразованию[2].

Использование ИТ–решений для контроля над программой

Чтобы следить за реализацией большого числа предложений, которые обычно высказываются по мере разворачивания программы оптимизации затрат, нужны ИТ–инструменты контроля. Без них не обойтись и отдельным рабочим группам (обычно они высказывают не меньше ста предложений), и руководителям проекта (им зачастую приходится оценивать больше тысячи предложений и контролировать их воплощение). ИТ–решение служит своего рода центральным хранилищем идей и планов, создаваемых в ходе реализации программы. Каждое предложение обычно регистрируют и детально описывают, как и все связанные с ними задания. По мере того как рабочие группы на основе идей составляют планы действий, они дополняют первоначальную информацию, описывая, например, номенклатуру комплектующих и оценивая ожидаемую экономию. На этапе утверждения предложения уточняется финансовая сторона дела, то есть оцениваются данные об объемах и рентабельности всех необходимых инвестиций. Наконец, на этапе внедрения ИТ–инструменты контроля помогают следить за достижением запланированных показателей по проектированию, испытаниям и закупкам. Видя, как реализуются предложения и планы по экономии затрат, руководители высшего звена получают представление об уровне «зрелости» каждого предложения и могут корректировать дальнейшие действия и делать скидки на риск, если это необходимо.

Формирование заинтересованности в успехе проекта у сотрудников всех уровней

Когда вся организация заинтересована в успехе проекта, до самого его завершения работа идет в хорошем темпе. В начале проекта топ–менеджеры должны ясно поддержать его: тем самым они покажут всем сотрудникам, что считают поставленные цели реалистичными и обязательными, и создадут соответствующий настрой в коллективе. Им необходимо также демонстрировать поддержку на протяжении всего проекта. Если эффективность работы высших руководителей оценивать и по тому, как достигаются показатели проекта, это также может весьма сильно способствовать нацеленности организации на успех проекта. Руководство будет «кровно» заинтересовано в том, чтобы рассматривать новые идеи и внедрять одобренные. Рабочим группам для сохранения темпа работы стоит ежеквартально обсуждать ход проекта: «передовики» должны получать признание, «отстающие», под давлением коллег, мотивацию, чтобы удвоить свои усилия и сократить отрыв от «передовиков».

Как можно раньше уделять внимание внедрению

На этапе внедрения (а он часто продолжается один–два года, поскольку для снижения затрат приходится корректировать конструкцию сложных продуктов) нельзя менять состав основной группы, занятой в проекте. В этом случае одни и те же сотрудники отвечают за реализацию планов, и в результате реже возникают трения и уменьшаются потери, неизбежные, когда планируют преобразования одни люди, а реализуют— другие. Также важно уже на ранней стадии начать испытания, иначе невозможно оптимизировать емкий по затратам сил и времени этап внедрения и эффективно использовать для тестирования обычно дефицитные ресурсы. Нужно минимально протестировать каждый план действий и удостовериться в его технической выполнимости. Неправильный выбор методов и объема тестирования вызывает необходимость повторного тестирования, что замедляет ход проекта и увеличивает затраты. Справедливо и обратное: проводя планирование на ранней стадии, можно объединять и тестировать предложения, используя один прототип, в результате чего затраты распределяются на множество предлагаемых усовершенствований.

Чего ждать компаниям

Благодаря описанному в статье методу можно добиться значительной экономии на уже производимой продукции. Обычно лишь треть этой экономии обусловлена оптимизацией закупок. Другими словами, главное — не просто провести переговоры с существующими поставщиками или найти новых, а совместно разрабатывать оптимальные с точки зрения затрат продукты, что в конечном счете и дает две трети экономии. Единственное заметное исключение — компоненты, состоящие из множества взаимозависимых деталей, например двигатели. Поскольку такие высокоинтегрированные продукты предоставляют еще меньше возможностей для изменения конструкции, общая экономия, обычно незначительная, более равномерно распределяется между закупками и корректировкой конструкции.

Эффективность подхода может снижаться из–за самых разных экономических, технических и рыночных факторов, оценить которые нужно до запуска программы. О том, что, вероятно, полностью достичь предполагаемой экономии не удастся, свидетельствуют несколько признаков: дороговизна тестирования, необходимого, чтобы подтвердить осуществимость намеченных изменений конструкции; техническая сложность внесения изменений; монополия на рынке поставщиков. Однако, если эти проблемы поддаются решению, компания может применять оптимизационный подход, как он представлен в этом документе, используя весь набор рычагов снижения затрат.

Для достижения максимальных результатов нельзя рассматривать программу оптимизации затрат как единовременный проект. Наоборот, процесс оптимизации и организацию проекта необходимо включить в состав линейной организации, что позволит постоянно искать источники экономии. Компания, стабильно оптимизирующая материальные затраты, не только избавляет себя от материального и нематериального ущерба, связанного с поспешными, необдуманными действиями, но и получает преимущества для заключения выгодных соглашений с партнерами по бизнесу.

Йохен Бербнер (Jochen Berbner) — консультант McKinsey, Москва
Ян Вюлленвебер (Jan Wuellenweber) — партнер McKinsey, Кёльн
Ульрих Хубер (Ulrich Huber) — консультант McKinsey, Кёльн