Поскольку компании спешно переводят производственные активы в страны с низкими издержками (СНИ), такие как Китай и Индия, умение грамотно перемещать эти активы приобретает все большее значение. Сейчас крупнейшие компании почти всех отраслей — от авиакосмической до производства бытовой электроники и компонентов для автомобилестроения — надеются обрести конкурентные преимущества и существенно увеличить свою стоимость при помощи офшоринга, то есть передачи тех или иных видов деятельности в страны с недорогой рабочей силой. Например, затраты на оплату труда в Германии в пять раз выше, чем в Чехии, и в десять — чем в Китае.

Западные компании ценой неимоверных усилий пытаются увеличить свою прибыль при растущих издержках, и «переезд» в страны с дешевым производством может оказаться для них выходом из положения. При этом они вырабатывают защитные механизмы против новых соперников из СНИ и своих традиционных конкурентов, которые переместили производство в эти страны, надеясь снизить издержки и хеджировать валютные риски.

Тем не менее офшоринг породил немало мифов, и мы не советовали бы слепо им верить. Перечислим некоторые из них.

  • Всегда надо выбирать Китай. Мы считаем, что компаниям есть смысл обратить внимание на страны, которые ближе к ним, чем Китай. Возможно, перенос и налаживание производства здесь обойдутся им дешевле, и эти страны лучше «впишутся» в цепочку создания стоимости.
  • Незачем передислоцировать высокоавтоматизированные производства. На самом деле такой шаг может быть очень выгодным в двух случаях: если это приблизит компанию к источникам ресурсов и рынкам сбыта или если ей нужно частично отказаться от автоматизации.
  • Решающее значение имеют низкие затраты на оплату труда. В действительности создание стоимости в первую очередь зависит от скорости переноса производства: медлительность может фатально сказаться на эффективности проекта.
  • Достижение совершенства операционной деятельности — альтернатива офшорингу. Это утверждение верно, лишь если издержки на разделение производства непомерно высоки. Во всех остальных случаях операционное совершенство — дополнительное преимущество.
  • Снижать издержки можно, строя заводы близко друг к другу. На самом деле синергетический эффект от такого расположения слабо отразится на постоянных затратах, особенно если сравнивать его с эффектом, который даст перенос производства в страны СНИ. Тем не менее территориальная близость предприятий может ускорить запуск новых продуктов.
  • Перемещение означает «перенос завода целиком». Производственные этапы нередко легко разбить на более мелкие составляющие, но только если можно осуществлять внутренние контейнерные перевозки.

Компаниям, перед которыми стоят такого рода проблемы, необходим комплексный подход к реструктуризации производственной базы. Разработанный McKinsey метод, получивший название О5 (см. схему 1), основывается на пяти факторах, определяющих успех или неудачу офшоринга. Речь идет об оптимальном экономическом обосновании, оптимальной бизнес–логике, оптимальной производственной сети, оптимальном уровне риска и оптимальном внедрении. В высокой эффективности метода О5 убедились многие наши клиенты — компании из разных отраслей, которым предстояло сформировать новую производственную базу. Эта методика хороша еще и тем, что она годится не только для самых разных отраслей, но и для любого звена цепочки создания стоимости.

Метод О5 можно изобразить как пятиступенчатый процесс оценки перспективности проекта (см. схему 2). Сначала анализируется экономическое обоснование проекта, затем — бизнес–логика реструктуризации с учетом особенностей новой производственной сети, степени риска, а также вероятные трудности внедрения. В итоге анализа появляется несколько оптимальных, комплексных вариантов организации производства. Если при традиционном подходе основное внимание уделяют финансовой стороне вопроса, то метод О5 учитывает и другие, не менее значимые факторы, в том числе то, что, если компания не сможет быстро воплотить свои планы, она поставит под удар все свои финансовые расчеты.

Оптимальное экономическое обоснование

Прежде всего следует составить экономическое обоснование проекта по производственному аутсорсингу, чтобы понять, выгоден ли он в финансовом отношении. Это первый этап методики О5. Необходимо учесть, какую стоимость можно будет создать при разных сценариях: при переносе завода или отдельных производственных процессов, «декапитализации» для использования преимуществ СНИ, при пересмотре решений, касающихся выбора между закупками или собственным производством компонентов, номенклатуры выпускаемой продукции или методов переноса и налаживания производства. Итоговое экономическое обоснование, гибкое и масштабируемое, должно показывать, какие элементы необходимо включить в проект. Инструменты анализа и оценки заводов могут быть самыми разными — от разработанного McKinsey мощного и комплексного аналитического модуля ProNet (от Production Network — производственная сеть) до использования возможностей Excel: выбор инструментов зависит от масштабов проекта.

Оптимальная бизнес–логика

Передавать производство на аутсорсинг или перемещать заводы нужно лишь в том случае, если этот шаг не будет противоречить бизнес–логике компании. Целесообразность его нужно оценивать с нескольких точек зрения: цепочка поставок (скажем, близость к поставщикам и потребителям); разнообразные взаимосвязи в цепочке создания стоимости, например последствия интеграции для научно–исследовательской деятельности компании; влияние аутсорсинга на рост компании и ее положение на рынке, в том числе соответствие продукции требованиям местного рынка; вопросы качества; наличие квалифицированного персонала.

Оптимальная производственная сеть

На данном этапе нужно объединить заводы или расположить их близко друг от друга, но только если эффект от синергии и высокой скорости запуска производства окажется ощутимее негативных последствий, неизбежных при увеличении накладных издержек. Главный плюс новой производственной сети — экономия на совмещении, которая открывает, например, новые возможности в организации центров знаний, создает синергетический эффект в научно–исследовательской деятельности и позволяет быстро наращивать производство. Важна также экономия на масштабах: скажем, распределение накладных и постоянных издержек между производственными подразделениями или возможность более эффективно использовать производственное оборудование. Решающей для успешного развития проекта обычно оказывается экономия на совмещении.

Оптимальный уровень риска

Перемещать производство компании следует лишь в том случае, если уровень ее суммарных рисков (политических, экономических и т.д.) не изменится или снизится. К основным факторам политического риска относятся: угроза войны, социальная напряженность, нарушение порядка передачи власти, международные конфликты, политическое насилие, бюрократия, коррупция, преступность, непрозрачность политической системы. Риск экономической политики определяется политикой государства в кредитно–денежной, налоговой и торговой сферах и степенью вмешательства государства в экономику. Страны–кандидаты необходимо проанализировать и ранжировать по уровню рисков, при этом предпочтение следует отдать странам с наибольшей политической и экономической стабильностью (см. схему 3).

Оптимальное внедрение

И наконец, принимая решение о переносе производства, необходимо понять, справится ли компания с трудностями, которые могут возникнуть в ходе внедрения. Тут нужно учесть много факторов. Например, есть ли у компании надежная модель внедрения, которая позволяет наладить с нуля работу на новом заводе в СНИ, а также свернуть производство на действующем предприятии. Недооценивать ресурсы, необходимые для проведения крупномасштабной трансформации, весьма опасно. Последствия этого могут быть самыми неприятными: серьезно замедлится запуск нового производства и ухудшится организация производства или снизится качество продукции, и тогда чистая приведенная стоимость проекта будет отличаться от запланированной. Для успеха проекта важно привлечь к работе над ним хорошо подготовленных специалистов. Не менее важен и профессионализм сотрудников отдела персонала: им предстоит вести переговоры о выходных пособиях, поддерживать диалог с профсоюзами, формировать и развивать кадровый резерв. К другим факторам, влияющим на успех, относятся: формирование эффективной информационной стратегии; высокий уровень операционной деятельности, при котором можно внедрять стройное производство в масштабах всей компании; создание и применение ключевых показателей эффективности на уровне всей компании и систем управления эффективностью, обеспечивающих реализацию программы по запланированному сценарию.

Опыт показывает, что методику О5 можно с успехом применять в разных отраслях и в любом звене цепочки создания стоимости. Методика позволяет снизить производственные издержки на 15—30%, а иногда — вдвое сократить время поставки продукции на динамично растущие рынки. Чтобы смена производственной базы привела к существенному увеличению стоимости, руководителям компаний придется отказаться от привычных представлений и, применив комплексный подход, оптимизировать производственные мощности на глобальном уровне.

Никлас Гаремо (Nicklas Garemo) — партнер McKinsey, Копенгаген
Мадс Дюркоп Лауритсен (Mads Dührkop Lauritzen) — партнер McKinsey, Копенгаген
Ульрих Нээр (Ulrich Näher) — партнер McKinsey, Мюнхен
Билл Хувер (Bill Hoover) — директор McKinsey, Копенгаген