Большинство крупных предпринимателей, скорее всего, согласятся с тем, что в компаниях частного сектора результаты работы напрямую зависят от эффективности управленческих методов. В то же время наличие взаимосвязи между методами управления больницами и результатами клинического лечения все еще остается предметом обсуждений. И действительно, в конечном итоге основные решения по уходу за пациентами принимают лечащие врачи, а не руководители больниц. Кроме того, многие люди убеждены, что эффективность медицинских учреждений зависит прежде всего от наличия необходимых финансовых средств и что увеличение финансирования автоматически повышает качество медицинского обслуживания. Таким образом, до сих пор нет единого мнения по поводу того, какую практическую пользу может принести применение эффективных управленческих методов.

Для изучения этих вопросов компания McKinsey объединила усилия с группой научных сотрудников из Лондонской школы экономики, Гарвардского и Стенфордского университетов, чтобы выяснить, насколько ощутимо методы управления влияют на качество и результативность медицинского обслуживания в больницах. Изначально наше исследование, начавшееся в 2006 г., охватывало 126 государственных и частных больниц в Великобритании. Затем мы расширили рамки работы и в целом в ходе исследования проанализировали деятельность почти 1200 больниц из семи стран мира[1].

Согласно полученным результатам, ни одна из стран не смогла продемонстрировать одинаково высокие показатели сразу во всех изученных нами аспектах. Таким образом, методы управления больницами в этих государствах можно и нужно совершенствовать. О необходимости преобразований говорят многие выводы исследования. Например, выяснилось, что применяемые в больницах управленческие методы действительно влияют на результаты клинического лечения, в том числе на показатели смертности, а также на уровень удовлетворенности пациентов оказанными услугами. Полученные результаты также свидетельствуют, что финансовые показатели больниц во многом зависят от тех принципов управления, которые используются в этих учреждениях.

В целом исследование показало, что благодаря эффективному управлению больницы способны поддерживать или повышать качество медицинских услуг даже в условиях ограниченного финансирования — весьма важный вывод для всех стран с учетом существующей экономической ситуации в мире. Кроме того, в ходе работы мы выявили пять факторов, определяющих вероятность использования в больнице эффективных методов управления: размер медицинского учреждения; уровень конкуренции с близлежащими больницами; количество руководителей, имеющих медицинское образование; степень независимости руководителей; структура собственности больницы. Мы полагаем, что все страны должны учитывать эти факторы при реализации любых программ реформирования систем здравоохранения.

Общие итоги

В целом мы пришли к выводу, что больницы, добившиеся высоких результатов в одной из управленческих областей (например, в сфере управления кадрами), сумели достичь успехов и в других аспектах руководящей работы (управление операционной деятельностью, отслеживание эффективности и постановка целей). Поэтому мы сравнили общие показатели, характеризующие эффективность управления больницами, с клиническими результатами и финансовыми показателями этих учреждений, чтобы оценить реальную значимость успешных управленческих методов[2] (подробнее об использованной нами методике см. врезку «Методика проведения исследования»).

Методика проведения исследования

Исследовательский проект Management Matters («Значимость эффективного управления») реализуется совместно компанией McKinsey и Центром экономической эффективности при Лондонской школе экономики с участием научных сотрудников Гарвардского и Стенфордского университетов. Начиная с 2001 г. проектная группа анализирует взаимосвязь между методами корпоративного управления и финансовыми результатами компаний. На сегодняшний день проведена оценка более 6000 производственных компаний в 19 странах мира. Согласно полученным результатам, благодаря эффективным методам управления можно повысить производительность, рентабельность капитала и рыночную капитализацию, а также обеспечить впечатляющие темпы роста продаж и увеличения доли компании на рынке.

В 2006 г. мы расширили рамки исследования, включив в него 104 государственные и 22 частные больницы в Великобритании. Благодаря этому удалось обнаружитьвзаимосвязь между методами управления и производственно-финансовыми результатами медицинских учреждений. Кроме того, мы выявили, что эти методы влияют на результаты клинического лечения, включая показатели заболеваемости, повторной госпитализации и удовлетворенности пациентов[1]. Однако на тот момент наши выводы нельзя было признать надежными, поскольку анализ был проведен лишь в одной стране, чья система здравоохранения практически полностью опирается на государственные медицинские учреждения. Таким образом, было неясно, в какой степени мы вправе обобщить полученные результаты. Будут ли они в той же мере применимы к странам с другими типами систем здравоохранения (например, к Германии, Франции и США)?

Мы попытались решить этот вопрос на следующем этапе исследования, который начался в 2009 г. Используя ту же самую методику, что и в 2006 г., группа исследователей провела опросы в 1194 больницах в Великобритании, Германии, Италии, Канаде, США, Франции и Швеции. Мы определили размер выборки и подобрали страны таким образом, чтобы результаты нашего анализа можно было считать применимыми практически в любой ситуации.

Кроме того, исследовательская группа по возможности собирала общедоступные данные о клинических и финансовых показателях больниц. Тем не менее достоверность наших выводов ограничивается тем, что некоторые сведения удалось получить лишь по отдельным странам. Например, информация об уровне смертности по больницам оказалась доступной только в Великобритании и США, а динамику внедрения передовых клинических методов удалось отследить только в трех странах: в Германии, Швеции и США.

Чтобы обеспечить сопоставимость исследуемых больниц, мы выбрали лишь те учреждения, в которых имелись стационарные отделения кардиологии и ортопедии. В каждой больнице мы опросили руководителей подразделений и заведующих отделениями. Эти люди занимают достаточно высокие руководящие посты, чтобы иметь хорошее представление о деятельности больницы в целом, и при этом достаточно тесно взаимодействуют с медицинским персоналом, чтобы знать реальное положение дел в области обслуживания пациентов. Каждый респондент должен был ответить на вопросы, касающиеся примерно 20 различных аспектов управления больницей в четырех основных сегментах: управление операционной деятельностью, отслеживание эффективности, постановка целей и управление кадрами.

Для каждого сегмента эффективность управленческих методов оценивалась по шкале от 1 (наименее эффективные) до 5 (передовые). Для получения объективных результатов опроса мы позаботились о том, чтобы респонденты не знали об используемых нами методах оценки, а люди, проводящие опрос, не были осведомлены об уровне эффективности соответствующей больницы[2].

[1] Подробнее о результатах исследования больниц в Великобритании см.: Management Matters // International Health. V. 7, 2007.
[2] Подробнее о методике исследования в целом см.: Nicholas Bloom and John Van Reenen. Why do management practices differ across firms and countries? // Journal of Economic Perspectives, 2010. V. 24, p. 203—224.

Согласно нашим выводам, больницы, в которых используются более эффективные методы управления, в целом демонстрируют более высокие клинические результаты (см. схему 1). Например, в больницах Великобритании и США увеличение показателя эффективности управления на один балл каждый раз совпадало со снижением показателя смертности пациентов в течение 30 дней после инфаркта миокарда на 6—7%. Во Франции медицинские учреждения, получившие высшие баллы при оценке эффективности управления, демонстрируют более низкие коэффициенты проведения кесарева сечения и меньшую продолжительность пребывания пациентов в больнице (при классификации больных по диагностически связанным группам). Аналогичным образом в Германии, Швеции и США больницы, характеризующиеся высокоэффективной системой управления, чаще других используют передовые методы клинического лечения.

Кроме того, в больницах, отличающихся успешным руководством, пациенты в целом более удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Например, в Великобритании наблюдается явная корреляция между удовлетворенностью пациентов и показателями эффективности управления. В США мы отметили следующую закономерность: чем выше эффективность управления больницей, тем выше вероятность того, что пациенты порекомендуют ее своим знакомым.

Финансовые показатели подобных лечебных учреждений также оказались весьма впечатляющими. Этот вывод подтвердился независимо от того, какие параметры использовались для оценки финансовой эффективности: валовая прибыль (во Франции), EBITDA (в США) или доход в пересчете на одно койко-место (в Великобритании).

Конечно, приведенные выше данные не доказывают существования причинной связи между эффективными методами управления и высокими клиническими и финансовыми результатами. Однако выявленные нами соотношения дают все основания полагать, что модель управления больницей действительно влияет на состояние здоровья пациентов.

Сравнительный анализ показателей разных стран

Средние показатели эффективности управления в семи странах, охваченных исследованием, отличаются друг от друга. Однако мыобнаружили, что эти показатели практически не зависят от объема государственных затрат на здравоохранение в пересчете на душу населения. Соединенные Штаты Америки и в том и в другом отношении лидируют в нашем рейтинге, однако по уровню эффективности управления больницами эта страна лишь незначительно опережает находящихся на втором и третьем местах Швецию и Великобританию, где государство выделяет значительно меньше средств на здравоохранение в пересчете на душу населения. Таким образом, высокий объем расходов на здравоохранение сам по себе не обусловливает внедрение в больницах эффективных методов управления.

В каждой стране показатели эффективности управления отдельными больницами существенно различались: некоторые из этих учреждений получили высокую оценку, тогда как результаты других оставляли желать лучшего (см. схему 2). С точки зрения статистики более 80% колебаний в нашей общей выборке обусловлены различиями показателей больниц в пределах одной страны, а не различиями в результатах отдельных стран. Это позволяет предположить, что методы управления значительно сильнее влияют на общую эффективность больниц, чем такие факторы, как национальная культура, ситуация на рынке и нормативно-правовое регулирование. Кроме того, указанные данные свидетельствуют о том, что практически все страны способны улучшить работу больниц, демонстрирующих плохие результаты.

Пять факторов, влияющих на эффективность управления

В ходе тщательного анализа данных мы выявили пять факторов, влияющих на эффективность методов управления больницей и на результаты ее работы. Эти факторы во многом схожи с параметрами, опреде ляющими эффективность производственных компаний. В этой связи мы полагаем, что при разработке реформ в отрасли здравоохранения указанные факторы обязательно следует принимать во внимание.

Размер больницы

Во всех странах, охваченных нашим исследованием, наблюдалась явная корреляция между размерами больниц (исходя из количества сотрудников) и эффективностью методов управления. В частности, в медицинских учреждениях с большой численностью персонала показатели эффективности управления оказались выше, чем у других. Самые низкие результаты в целом продемонстрировали больницы с количеством сотрудников менее 100 человек.

Связь между размером больницы и эффективностью методов управления можно объяснить по меньшей мере двумя способами. Во-первых, не исключено, что больницы с более эффективным управлением просто имеют больше возможностей для роста и расширения. Хотя это объяснение представляется вполне обоснованным для частных клиник, применительно к государственному сектору оно выглядит не столь очевидным. Мы обнаружили, что размер больниц и эффективность их методов управления тесно взаимосвязаны даже в таких странах, как Франция и Великобритания, где преобладают государственные медицинские учреждения. В этой связи нам представляется более рациональным второе объяснение, а именно: благодаря большому размеру больницам удается использовать эффект масштаба, что, в свою очередь, позволяет им привлекать и развивать перспективные кадры, внедрять передовые методы работы, а также более четко контролировать качество и выполнять другие процессы.

Уровень конкуренции

Эффективность управления также зависела от количества конкурирующих заведений, расположенных рядом с больницей (см. схему 3). Показатели больниц, не сталкивающихся с конкуренцией, были заметно ниже результатов тех учреждений, у которых насчитывалось несколько конкурентов. При этом отмечен линейный рост средних показателей эффективности по мере увеличения количества конкурирующих заведений.

Существует несколько причин, в силу которых конкуренция может способствовать росту эффективности управления больницей. Во всех системах здравоохранения руководители медицинских учреждений готовы работать более активно при наличии сильных конкурентов, поскольку в их окружении можно добиться более значительных преимуществ. Кроме того, если результаты деятельности на фоне других местных больниц будут выглядеть слабо, это может привести к весьма неприятным последствиям. А в тех системах здравоохранения, где больницы разрешается закрывать или объединять с другими компаниями, руководители, не обращающие должного внимания на низкие показатели своего учреждения, могут легко потерять свою должность.

Структура собственности

Во всех странах, охваченных нашим исследованием, частные клиники (как коммерческие, так и некоммерческие) в целом демонстрируют более высокую эффективность управления по сравнению с государственными больницами.

По итогам тщательного анализа выяснилось, что в частных больницах используются гораздо более действенные методы управления персо налом. Возможная причина заключается в том, что такие больницы, в отличие от государственных медицинских учреждений, не обязаны соблюдать определенные кадровые ограничения. Например, частные больницы обладают большей свободой в вопросах найма специалистов и работы с персоналом, а также в выборе стимулов для поощрения наиболее эффективных сотрудников.

Доля руководителей, имеющих медицинское образование

Как показало наше исследование, в разных странах по-разному смотрят на то, насколько важно для руководителя больницы иметь медицинское образование. Например, в шведских лечебных учреждениях 93% управленцев имеют такое образование, тогда как в Великобритании этот показатель составляет лишь 58%, а во Франции — 64%.

Поскольку в разных государствах доля руководителей с медицинским образованием столь сильно различается, мы постарались как можно более тщательно оценить влияние этого параметра на эффективность управления больницами. В каждой стране мы распределили больницы по квартилям в зависимости от доли руководителей с медицинским образованием. Затем мы оценили эффективность управления боль ницами в рамках каждого квартиля и сравнили соответствующие результаты различных стран. В итоге выяснилось, что те больницы, где доля руководителей с медицинским образованием наиболее высока, в целом применяют самые эффективные методы управления.

Чтобы еще глубже изучить вопрос о том, насколько важно для больницы наличие руководителей с медицинским образованием, мы вернулись к результатам нашего первоначального исследования 2006 г., проведенного в больницах Великобритании, и сравнили их с нашими последними выводами. Таким образом мы смогли оценить тот эффект, которого удается достичь за счет увеличения доли руководителей с медицинским образованием. Мы обнаружили, что те больницы, в которых за эти годы появилось меньше всего новых управленцев с врачебной подготовкой, практически не изменили свои показатели эффективности управления. Напротив, учреждения, в которые пришло много руководящих сотрудников с медицинским образованием, значительно улучшили свои результаты (см. схему 4).

Связь между наличием медицинского образования у руководителей и показателями эффективности управления может свидетельствовать о том, что данный образовательный фактор играет важную роль в системе предоставления медицинской помощи в больницах. Наличие опыта в области медицины позволяет руководителю лучше понять процессы оказания медицинских услуг и связанные с этим проблемы. Такому руководителю легче наладить контакт с персоналом и завоевать доверие сотрудников.

Степень независимости руководителей

Обусловлена ли эффективность некоторых больниц тем, что их деятельность тщательно контролируется надзорными органами? Или они смогли добиться успеха благодаря тому, что их руководителям предоставлена свобода принятия независимых решений? Чтобы выяснить ситуацию, мы разделили больницы на квартили с учетом эффективности использующихся в них методов управления. Затем мы попросили руководителей этих больниц ответить на вопросы о том, обладают ли они полномочиями, чтобы: а) нанять новую медицинскую сестру в штат; б) увеличить количество коек в определенных палатах; в) одобрить крупные капитальные затраты; г) сформировать собственный бюджет и принимать стратегические решения.

Результат был однозначен: в больницах с наименее эффективным управлением степень независимости руководителей оказалась гораздо ниже среднего уровня (см. схему 5). Напротив, в больницах, использующих передовые управленческие методы, руководителям была предоставлена значительная независимость. Наше предыдущее исследование показало, что независимость является мощным мотивирующим фактором для руководителей больниц, по значимости опережающим даже многие финансовые стимулы.

Результаты

Наше исследование содержит важные выводы для руководителей больниц и систем здравоохранения, стремящихся улучшить клинические и финансовые результаты возглавляемых ими медицинских учреждений. Чтобы достичь этой цели, в первую очередь необходимо повысить эффективность методов управления в больницах. В ряде случаев для этого потребуются инвестиции в обучение и развитие персонала, однако эти инвестиции вряд ли окажутся очень большими. Как мы уже говорили, связь между методами управления медицинскими учреждениями и объемом затрат на здравоохранение на душу населения незначительна.

Кроме того, руководство больниц и систем здравоохранения должно побуждать врачей занимать руководящие позиции, должно оказывать таким управленцам поддержку, открывая для них возможности обу чения и развития, а затем предоставлять им достаточную независи мость. Руководители больниц, прошедшие соответствующее обучение и обладающие правом принятия независимых решений, могут обеспечить предоставление высококачественных и экономически эффективных медицинских услуг.

Кроме того, обеим группам руководителей необходимо задуматься о более эффективном использовании конкурентной среды. В частности, нельзя допускать, чтобы на фоне конкуренции слишком сильно уменьшались размеры больниц. Однако поощрение конкурентной борьбы в некоторых сферах здравоохранения может оказаться полезным механизмом стимулирования более эффективной работы.

В целом руководители систем здравоохранения, которые планируют провести масштабные реформы, должны тщательно продумать, какие стимулы следует использовать для повышения эффективности управления. Можно ли упростить процедуры закрытия слишком мелких больниц или преобразования их в учреждения другого типа? Можно ли предложить больницам среднего размера стимулы, поощряющие рост или объединение с другими больницами для достижения эффекта масштаба? Не следует ли увеличить количество частных клиник? Последний подход может оказаться спорным решением для стран, в которых на сегодняшний день частные поставщики медицинских услуг немногочисленны или отсутствуют, однако конкуренция с частными компаниями в ряде случаев позволяет ощутимо повысить эффективность в рамках всей системы.

***

Рост затрат на здравоохранение по-прежнему остается серьезной проблемой для всех стран. В большинстве систем здравоохранения самая крупная статья расходов — финансирование больниц, поэтому любое ограничение таких затрат должно сопровождаться повышением производительности медицинских учреждений. Эффективные методы управления могут помочь больницам повысить качество медицинского обслуживания и улучшить финансовые результаты. Таким образом, внедрение этих методов должно быть основным элементом любых программ, направленных на контроль общих расходов в системе здравоохранения.

[1] Великобритания, Германия, Италия, Канада, США, Франция и Швеция.

[2] В ряде стран мы не смогли получить информацию о некоторых клинических и финансовых показателях больниц. В связи с этим примеры, приведенные в этой статье, охватывают лишь те государства, информацию по которым получить удалось.

 

 

Стивен Дорган (Stephen Dorgan) — партнер McKinsey, Лондон
Кара Картер (Kara Carter) — младший партнер McKinsey, Лондон
Дэннис Лейтон (Dennis Layton) — партнер McKinsey, Лондон