По итогам последних нескольких лет в России отмечено существенное увеличение объемов банковского страхования. Основным «локомотивом» роста стал сегмент страхования, связанного с розничным кредитованием (так называемое «вшитое» или «связанное» страхование). На его долю приходится более 80% совокупной выручки в секторе. Лидирующие направления — страхование автокредитов (44% рынка), потребительских займов (22% рынка) и ипотечных кредитов (10% рынка). Этим Россия отличается от более развитых европейских стран, где ключевым фактором роста банковского страхования служат продажи самостоятельных страховых продуктов.

В течение 2011 г. объемы розничного кредитования (преимущественно потребительских кредитов) на отечественном рынке стремительно увеличивались со скоростью приблизительно 40% в год. Согласно имеющимся оценкам, в 2012 г. темп роста оказался даже более впечатляющим и составил примерно 50% в год (см. схему 1).

Однако в среднесрочной перспективе, например в 2013—2015 гг., наиболее вероятен сценарий, согласно которому рост объемов розничного кредитования будет замедляться. В этой связи и банки, и страховые компании начнут искать новые, альтернативные возможности развития, обращая внимание на продукты, не связанные с кредитами, а также будут более пристально оценивать эффективность существующей бизнес-модели.

Рентабельность бизнеса

Для многих российских банков банковское страхование — эффективный способ повысить доходность кредитования. Росту доходности способствуют, в частности, следующие факторы.

Во-первых, повышение объемов кредитования за счет снижения номинальных процентных ставок по кредитам (средняя разница между ставками потребительских кредитов, выдаваемых с банковским страхованием и без него, составляет, как правило, 2—3 процентных пункта).

Во-вторых, частичное хеджирование риска, связанного с невыполнением обязательств по кредиту (обычный набор страховых услуг, предлагаемых в пакете с потребительским кредитом, включает страхование жизни и страхование на случай потери трудоспособности).

В-третьих, увеличение комиссионного дохода за счет того, что банки взимают со страховых компаний комиссию в размере до 70—80% от совокупной суммы страховой премии.

Такая модель позволяет формировать рентабельный бизнес не только банкам, но и страховым компаниям. Хотя банки получают 30—50% от суммы премий за страхование имущества и 60—80% от суммы премий за страхование рисков (страхование на случай смерти и потери трудоспособности заемщика), при этом они берут на себя основную часть операционных расходов, связанных с выдачей полиса. Учитывая, что фактическая убыточность по страхованию рисков, как правило, весьма незначительна (3—5% от общей суммы премий), комбинированный коэффициент по данному виду страхования остается на уровне 85—95% (см. схему 2).

Залог успешного партнерства

Чаще всего банки стремятся к сотрудничеству с одним главным страховым партнером, который и получает основную долю бизнеса в области банковского страхования. В большинстве случаев таким партнером становится страховая компания, принадлежащая к той же группе компаний, что и сам банк. Заметным исключением из этого правила является «Сбербанк», у которого до недавнего времени не было собственной страховой компании. Тем не менее, чтобы получить максимальную прибыль от партнерских отношений с банком, даже «домашним» страховым компаниям не следует забывать о следующих важных аспектах работы.

Первое — построение сквозных бизнес-процессов и внедрение эффективных ИТ-инструментов для поддержки продаж. Как правило, это специально разработанные приложения или средства, благодаря которым операционисты банка получают простой доступ к внешнему интерфейсу страховой компании, вводят всю необходимую информацию и оформляют страховые полисы.

Второе — максимально эффективное использование существующих возможностей взаимодействия с клиентами: в первую очередь повышение доли пролонгированных (перезаключенных) договоров, особенно в сегменте автострахования. Данный аспект можно рассматривать как часть более масштабного проекта по формированию корпоративных навыков перекрестных продаж путем сбора и анализа информации о клиенте с главной конечной целью — предоставить ему «правильный продукт в правильный момент». Существенную роль играет и продвижение страховых продуктов через информационно-маркетинговую систему перекрестных продаж, например через колл-центр, рассылку SMS и прочие каналы.

Использование этих двух рычагов дает базовый инструментарий для расширения сотрудничества. Возможно, страховым компаниям не стоит стремиться получить 100% банковских активов по тому или иному виду продуктов, поскольку такую ситуацию будет трудно объяснить регулирующим органам, а доходность наименее привлекательных 10% активов, как правило, находится под вопросом. Однако во многих случаях определенная часть бизнеса, представляющая коммерческий интерес, достается другим страховщикам и заслуживает пристального внимания. Результаты проведенных нами исследований показывают, что в настоящее время доля «домашнего» страховщика в портфеле составляет от 60 до 70% в зависимости от направления бизнеса и может быть с большой степенью вероятности увеличена до 85—95%.

Выход на максимальный уровень

Исходя из собственного опыта работы с рядом крупнейших розничных банков России (а также с их партнерами в области банковского страхования), мы считаем, что существующая модель банковского страхования все еще содержит значительный неиспользованный потенциал. На наш взгляд, помимо простого расширения операций по кредитованию существуют три важных рычага, которые целесообразно рассматривать страховщикам. Итак, чтобы извлечь максимальную выгоду из существующих партнерских отношений, страховщик может предпринять следующие шаги.

Во-первых, можно ввести новые страховые продукты, реализуемые совместно с банковскими продуктами. Учитывая, что большинство возможностей, связанных с кредитованием, сегодня уже используется, мы считаем, что эффективной мерой может стать создание пакетов страховых и некредитных банковских продуктов, таких как текущие счета и дебетовые карты. Банки могли бы извлечь из этого выгоду благодаря увеличению комиссионного дохода от обслуживания клиентов, поскольку страхование обычно воспринимается как услуга с высокой ценностью для потребителя, что оправдывает в глазах клиентов относительно высокую общую стоимость пакета (состоящего из банковских и страховых продуктов).

В частности, банки могут настолько радикально изменить подход, что перестанут предлагать открытие текущих счетов или оформление дебетовых карт вне продуктовых пакетов. Иными словами, каждый раз, когда в банк будет обращаться новый клиент, он будет получать определенный набор банковских и страховых продуктов. Такой подход уже практикуется на некоторых рынках Европы, например в Нидерландах.

Мы полагаем, что на сегодняшний день в такие пакеты в качестве стандартного страхового продукта следует включить страхование выезжающих за рубеж. Наряду с этим пакет может предусматривать страхование на случай мошеннических операций с кредитными картами, возможно, страхование жилья и даже обязательное медицинское страхование (ОМС), с учетом недавних изменений в законодательстве. Общие экономические параметры и структура распределения комиссионных между банком и страховой компанией существенно различаются в каждом конкретном случае, однако размер ежемесячной премии может составлять от 30 до 100 руб. с каждого клиента банка. Эта сумма, возможно, даже увеличилась бы, если бы банки смогли найти способ побудить своих зарплатных клиентов к использованию подобных пакетов. Помимо прочего, это позволило бы частично компенсировать потери из-за снижения комиссий по зарплатным проектам, которое происходит сегодня вследствие острой конкуренции на рынке.

Во-вторых, следует развивать перекрестные продажи самостоятельных страховых продуктов клиентам банка. В отличие от Европы, где основным продуктом является страхование жизни при открытии и обслуживании сберегательных счетов, в России, по нашему мнению, основное внимание следует уделить коробочным продуктам, не связанным со страхованием жизни, — например, ОСАГО, каско и страхованию жилья.

Для этого необходимо приложить существенные усилия по ряду направлений, связанных с продажами. Здесь можно выделить разработку новых и упрощение существующих продуктов. Модернизация продуктов необходима для продажи не только пакетов, но и самостоятельных страховых продуктов. Такие самостоятельные продукты должны быть очень простыми и не должны вызывать никаких затруднений при продаже — чтобы сотрудники банка могли их продавать, не тратя слишком много времени на оформление полисов, поскольку это неизбежно отвлечет их от реализации банковских продуктов.

Кроме того, необходима адаптация операционной модели банковского фронт-офиса для продажи пакетов и самостоятельных страховых продуктов. В относительно крупных офисах имеет смысл выделить сотрудника, который будет специализироваться на продаже страховых продуктов. Однако для большинства банковских отделений это вряд ли приемлемо из-за неэффективного соотношения расходов и доходов, поэтому необходимо, чтобы продавать страховые продукты научились обычные операционисты банка. Помимо обучения изменения необходимы и в системе мотивации сотрудников фронт-офиса — следует достичь оптимального баланса: с одной стороны, дать продавцам достаточно ощутимый стимул для продажи сложных для них страховых продуктов, а с другой стороны, избежать снижения продаж собственно банковских продуктов.

В-третьих, можно продавать банковские продукты через агентов страховых компаний. Этот канал позволяет значительно увеличить продажи, однако банкам необходимо доработать свои продукты, особенно кредитные, поскольку агенты, как правило, очень неохотно берутся за продажу продуктов с высокой долей отказов. Опыт развитых компаний (например, BES в Португалии, AXA Banque во Франции или Ping An в Китае) показывает, что страховые агенты продают и сберегательные банковские продукты, и потребительские займы, и ипотечные кредиты. В случае с ипотечным кредитованием это по-прежнему всего лишь прием начальной заявки, тогда как большинство документов заполняется в банковском отделении. Некоторым банкам страховые агенты помогают привлечь до 20% новых клиентов ежегодно. Из четырех рассмотренных выше рычагов, как правило, самый простой с точки зрения реализации — это увеличение доли «своей» компании в существующем объеме продаж. Однако эффект от этой меры может значительно варьироваться в соответствии со спецификой конкретной ситуации. Он зависит от двух ключевых факторов — от ассортимента услуг, предлагаемых банком, и доли «своей» страховой компании в общем портфеле продуктов. Эти параметры в различных финансовых учреждениях существенно различаются. На примере одного из недавних проектов, реализованных для вполне типичной организации, работающей в области банковского страхования, мы убедились, что значительно более ощутимый эффект можно получить за счет продвижения страховых продуктов, не связанных с банковскими, хотя это и сопряжено с существенными сложностями на этапе внедрения (см. схему 3).

***

В целом мы полагаем, что следующая волна роста банковского страхования будет обусловлена развитием тех видов страхования, которые не связаны с кредитами и которые по своему объему, как показывает опыт Западной Европы, могут втрое превзойти кредитное страхование.

Сергей Крылов — руководитель проектов McKinsey, Москва
Игорь Ясеновец — партнер McKinsey, Москва