Вестник McKinsey: Пожалуйста, расскажите о том, как было принято решение о проведении программы повышения производительности в ОАО «Банк Москвы». В чем состояла цель проекта?

Андрей Лапко: Когда летом 2007 г. мы принимали решение о запуске «Проекта повышения эффективности сети московских отделений» — это полное официальное название, — для нас важно было то, что здесь удачно совпадали и изменения, которые мы планировали, и технология, предлагавшаяся для их реализации. В этом проекте нас привлекла именно его нацеленность на изменения на практике. Внутреннее рабочее название проекта — «Вывод из отделений функций, не связанных с продажами» — как раз хорошо эту направленность характеризовало. У нас в офисах продаж по всей стране работает несколько тысяч человек, и любое повышение эффективности дает сразу мощный эффект сокращения затрат. Мы собирали информацию о работе разных точек продаж, разных форматов, в том числе в банках Восточной Европы, и даже сформировали для себя некое видение «идеального отделения Банка Москвы». Мы хотели двигаться в сторону такого «идеального отделения».

Вестник McKinsey: Насколько исходная ситуация была далека от «идеального отделения», какие у вас были ожидания?

Андрей Лапко: Ситуация была довольно далека от идеальной, и на то был ряд причин. Например, скачкообразное развитие розничного бизнеса в России в последние несколько лет. Это привело к фокусировке на расширении присутствия на рынке, росте продаж, развитии нашей линейки банковских продуктов и услуг, росте количества продавцов. На кропотливую и трудоемкую работу по оценке и управлению их эффективностью времени не оставалось. Конечно, ни одна точка продаж не открывалась без оценки потребности в персонале, эффективности, соотношения cost–income, да и сравнение с западными банками показало, что еще есть резервы для улучшений. Но представление на уровне цифр — насколько мы действительно далеки от идеала — пришло благодаря диагностике, которая была первым этапом нашего проекта. Она показала, из каких функций складывается работа, сколько их, сколько на них тратится времени. Мы увидели, что на выполнение функций, не связанных с продажами, уходит в среднем около 40%, а иногда и до 90% времени сотрудников.

Вестник McKinsey: То есть почти половина рабочего времени тратилась на эти операции из–за неэффективной организации процесса?

Андрей Лапко: Да, это вопрос организации и, затем, вопрос технологии. Например, возьмем погашение кредитов — это одна из наиболее массовых операций, каждый заемщик должен ежемесячно вносить платеж по кредиту. Хотя мы к тому времени уже начали создавать зоны самообслуживания и размещать в них депозиторы для приема платежей, 70% погашений по–прежнему совершались в кассах и только 30% — в зонах самообслуживания. Почти 100% операций пополнения счета или списания со счета выполнялись двумя сотрудниками банка: операционист выписывал приходный или расходный ордер, а кассир эту операцию проводил. Клиенту нужно было стоять в двух очередях. Также система «интернет–банк — клиент» не работала в полную силу, выполняя транспортную функцию доставки платежного поручения от клиента в отделение банка, где сотрудник банка должен был вручную завершать проведение платежа. Много ресурсов тратилось на подготовку бумажных выписок по движению средств на счетах клиентов, и не потому, что клиентам нужны были эти документы, а потому, что так всегда было принято в банковской отрасли. Не было взаимозаменяемости между экономистами, обслуживающими юридических и физических лиц, — и в периоды пиковой нагрузки к экономистам, работающим с физическими лицами, стояли очереди, а экономисты, работающие с юридическими лицами, в это время скучали без клиентов. Это яркие примеры диспропорций, которые накапливаются, если не задумываться об эффективности. Было проанализировано порядка 600 процессов. Около 180 из них были оценены как критичные по трудозатратам, и для повышения эффективности было выдвинуто более 60 инициатив.

Вестник McKinsey: Ожидали ли вы таких масштабных преобразований? Как они проводились?

Андрей Лапко: В начале проекта я, возможно, не представлял себе масштаба предстоящей работы. Сначала мы сделали  диагностику, потом консультанты совместно с нашими сотрудниками разрабатывали инициативы, потом мы делали полугодовой пилотный проект. На основании его результатов правление банка приняло решение о том, чтобы развернуть проект на всю сеть московских отделений — это более 200 точек. Были подготовлены навигаторы — сейчас это отдел оптимизации бизнес–процессов в структуре банка. В течение полугода происходило тиражирование проекта в Москве, которое завершилось весной 2009 г. Таким образом, на оптимизацию московских отделений у нас ушло около двух лет. Те изменения, которые мы вносили, в том числе в банковских технологиях и ИТ, потребовали участия и головного офиса, службы которого вели стандартизацию процессов, централизацию и автоматизацию, т.е. основные составляющие технологии LEAN.

Вестник McKinsey: Расскажите немного о навигаторах, о самой идее формирования этого подразделения.

Андрей Лапко: Раньше в банке существовало только подразделение банковских технологов, которые анализировали бизнес–процессы и могли вносить предложения по их совершенствованию. Навигаторы же отвечают за внедрение той или иной инициативы в рамках проекта и стоят на стыке сразу нескольких подразделений. В принципе их функции частично пересекаются с работой сотрудников, которые занимаются обучением персонала. Но, в отличие от учебного центра, куда нужно прийти, прослушать лекцию, а потом вернуться на рабочее место и самостоятельно применить полученные знания на практике, навигаторы работали с людьми на их рабочих местах. Поскольку наш проект проводился в сети московских отделений, было принципиально важно, чтобы навигаторы хорошо знали специфику работы, понимали, чем «дышат» сотрудники фронт–офисов. Поэтому мы их набирали из числа самых перспективных сотрудников московских отделений. Сейчас у нас 11 навигаторов–единомышленников, которые продолжают эту работу. Кстати, навигаторы —  то один из ответов на вопрос, как внедрять улучшения в устоявшейся структуре. Наличие проекта и нацеленных на его задачи сотрудников позволило все систематизировать и внедрить изменения в практику.

О компании

ОАО «Банк Москвы» — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. Банк Москвы входит в топ–5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ–3 по объему привлеченных средств населения.

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и свыше 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Ключевым акционером банка с момента основания в 1995 г. является правительство Москвы. Сегодня город владеет 48,11% акций банка напрямую и 15,28% — через ОАО «Столичная страховая группа». В сеть банка также входят пять дочерних банков, находящихся за пределами России: ОАО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва–Минск» (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» (Белград, Сербия). Представительство Банка Москвы действует во Франкфурте–на–Майне (Германия).

Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг банка, по версии Moody’s Investors Service, — Baa1, по данным Fitch Ratings — ВВВ.

Источник: ОАО «Банк Москвы»

Вестник McKinsey: Как было организовано управление проектом? Оказывало ли поддержку руководство банка?

Андрей Лапко: На самом верху нам был дан очень четкий вектор: «Мы решаем эту проблему». Проект был инициирован президентом банка, и именно он был главным заказчиком. Я был куратором проекта, а его руководителем — Александр Сергеевич Шерстюков, управляющий директор операционного блока Банка Москвы. С ним навигаторы согласовывали свои действия. Еще был управляющий комитет, состоявший из членов правления и руководителей заинтересованных подразделений. В разгар проекта встречи комитета проходили не реже, чем раз в две недели, — обсуждался текущий статус работ и те проблемы, которые не удалось решить на рабочем уровне. Для решения конкретных задач создавались рабочие группы. Решения управляющего комитета с определенной периодичностью выносились на правление банка.

Вестник McKinsey: С какими сложностями приходилось сталкиваться?

Андрей Лапко: Здесь можно выделить две проблемы: психологическое принятие перемен и появление дополнительной нагрузки, новой ответственности. Возникают и такие вопросы, как необходимость найти кадры для выполнения новых задач, образующихся при централизации функций отделений банка. Так, было создано новое внутреннее подразделение — операционный блок, принявший на себя значительную часть «мидл–функций», которые мы вывели из отделений. Это была непростая задача, требовавшая подсчетов, обоснований и согласований. Возражения звучали на достаточно высоком уровне, вплоть до членов правления. Мы объясняли, зачем нужны перемены, что они несут. Не всегда легко было добиться и на местах понимания сути происходящих изменений и того, что они приведут к улучшениям. Навигаторы должны были не заставить, а объяснить, мотивировать сотрудников к работе в новых технологиях. И с этой задачей они успешно справились.

Вестник McKinsey: Что изменилось в работе отделений после того, как навигаторы выполнили свою миссию?

Андрей Лапко: По результатам работы навигаторов мы получили большое количество восторженных отзывов от управляющих отделениями — от тех, кто был более прогрессивен, смог оценить результат «на выходе». Были отделения, которые задыхались при существовавшей ранее технологии, и благодаря изменениям их эффективность повысилась. Например, с выводом функций приема платежей в депозиторы нагрузка на сотрудников снизилась, и они смогли обслуживать больше клиентов.

Вестник McKinsey: Какие конкретно результаты были достигнуты?

Андрей Лапко: Результаты говорят сами за себя. Объем времени на операции, не связанные с продажами, сократился примерно на 40%. А доля автоматизированных операций увеличилась с 4 до 43%. Это фантастический рост! Количество ежедневно выполняемых сотрудником операций, связанных с продажами, выросло с 24 до 35, а производительность труда увеличилась на 46%. Вот только один пример. Мы практически полностью изменили технологию, связанную с погашением кредитов, и добились того, чтобы большая часть операций по их погашениям совершалась в автоматизированных зонах самообслуживания, а не в кассах отделений. Для этого мы предприняли несколько действий. Всем получившим кредиты, но не имевшим привязанных к этим кредитам пластиковых карт мы их выдавали при очередном посещении банка. Была расширена сеть депозиторов в Москве и введена функция начальника операционного зала. Этот сотрудник выбирал клиента из очереди на погашение кредита и вел к депозиторам: показывал, что работать с этим устройством просто и выгодно, так как нет дополнительных комиссий, не нужно стоять в очереди, к тому же внести платеж можно в любое время. Все это позволило вывести из отделений миллионы операций и достичь очень большой миграции клиентов в депозиторы: сегодня доля операций в депозиторах составляет около 85%, тогда как раньше — лишь 30%. Если говорить о «физических» результатах проекта, то мы освободили порядка 400 кв. м в наших крупных отделениях в центре Москвы, которые были заняты кредитными досье, — представьте себе, во сколько нам обходилось их хранение с учетом стоимости квадратного метра недвижимости в центре! Мы приобрели здание для централизованного хранения и перевезли туда порядка 200 тыс. досье по действующим кредитам. Кроме того, мы сделали тотальную выверку досье, т.е. не только высвободили материальные ресурсы и время, но и существенно повысили качество нашей базы по кредитам. Конечно, несмотря на достигнутые результаты, еще есть определенная дистанция до идеала, в том числе по объективным причинам: по законодательству мы должны многие вещи делать на бумажном носителе, обязательно с «живой» подписью, ведением контроля и учета в точке продаж. Мы надеемся, что система и регулятор — Банк России — будут модифицировать свои требования, что позволит нам более технологично подходить к решению этих задач.

Вестник McKinsey: Как повлияли результаты проекта на конкурентоспособность банка?

Андрей Лапко: Даже в кризис мы получили определенные плюсы: если бы не было позитивных изменений в рамках проекта, мы бы не смогли столь масштабно снизить наши расходы. Важно также, что с точки зрения стороннего наблюдателя Банк Москвы не изменился. Нужно было повысить эффективность, сократить издержки, но не допустить снижения качества обслуживания клиентов. И эта задача была выполнена.

Вестник McKinsey: Каким вы видите дальнейшее развитие проекта?

Андрей Лапко: Будущее — еще более радужное, чем названные результаты. Мы уже запустили проект LEAN–трансформации в филиальной сети — провели диагностику, наметили улучшения. Их оказалось в разы больше, чем в московской сети, однако все филиалы разные. Там, где руководители прогрессивные, мы были приятно удивлены: в этих филиалах взаимодействие настолько LEAN–организованно, что их можно брать как пример. В других же есть огромный потенциал для улучшений. Сейчас идет волна внедрения quick–win’ов, то есть быстрых решений. На среднесрочные и долгосрочные инициативы — всего порядка 100 — мы отводим время до конца следующего года. Так как у банка сейчас 68 крупных региональных отделений и нашими 11 навигаторами их не охватить, мы обучаем сотрудников в центральных флагманских филиалах для дальнейшей работы в регионах. Это позволит ускорить трансформацию примерно на год. К середине следующего года останутся несколько долгосрочных инициатив, которые требуют большей автоматизации.

Вестник McKinsey: Какой совет вы бы дали руководителям российских организаций, которые задумываются о таких преобразованиях?

Андрей Лапко: Главное — не бояться трансформации. На мой взгляд, это лежит в области психологии: для того чтобы решиться на преобразования, отказаться от устоявшегося, нужна определенная смелость. И второе — не нужно ждать очень быстрых результатов от такого проекта, это дело не на недели и не на месяцы. Он принесет результаты, но для его реализации в крупной организации потребуется год или два. Мне кажется, наш пример очень показателен: какой бы ни была макроэкономическая ситуация, проект принесет плюсы. Нам он принес плюсы в самый разгар кризиса, и понятно, что еще больше плюсов он может принести на подъеме рынка.

 [1] Интервью состоялось в сентябре 2009 г.