McKinsey: До «Сбербанка» вы работали в «Росгосстрахе» и «Вымпелкоме». Что из прежнего опыта работы пригодилось в «Сбербанке»?

Александр Торбахов: Пригодилось многое. Что касается «Росгосстраха», это опыт выстраивания бизнеса с нуля, когда не по учебникам, а на практике понимаешь, в чем специфика и необходимость той или иной функции. Видишь, как с ростом компании усложняются требования. Для меня бесценным был опыт построения системы продаж и ответственности за совокупный результат. «Вымпелком» — это опыт руководящей работы публичной компанией и необходимость ежеквартальных отчетов перед акционерами за результаты. Хороший опыт стрессоустойчивости. Опыт построения системы продаж через партнеров. Очень интересный опыт работы в мультинациональной компании. Очень быстро понимаешь, что ощущение «мы смогли здесь, значит, сможем там» очень ложно: много из того, что работало «здесь», «там» вообще неприменимо.

И еще один забавный аспект. Когда приходишь в новую индустрию, каждый раз слышишь две вещи: «вам, инородцам, в этом не разобраться» и «самое важное, сложное, интересное и крутое происходит именно в этой индустрии и этой компании». Так как я испытал это в своей жизни три раза (при переходе из инвестиционного банка в коммерческий, потом в страховой бизнес и затем в телеком), то стал относиться к этому с юмором.

Банк — система достаточно консервативная, поэтому банкирам новации часто кажутся чужеродными. В этой ситуации опыт из другой индустрии и навыки управления системой продаж могут быть очень полезны: они расширяют кругозор и помогают не быть косным в оценках того, чем банкиру следует заниматься, а чем нет.

McKinsey: «Сбербанк» объявил о завершении сделки по экспресс-кредитованию с Cetelem. Как эта сделка укладывается в общую стратегию банка в рознице? На какую долю рынка претендуете?

Александр Торбахов: Эта сделка вполне укладывается в общую стратегию банка. Для «Сбербанка» это нишевый продукт. Наш интерес в этом сегменте заключается скорее в защите от конкурентов, чем в агрессивной экспансии. И для нас лучше это делать в партнерстве с Cetelem. Мы хотим контролировать этот сегмент и лучше понимать, что в нем происходит.

McKinsey: На развитии каких продуктов вы планируете сфокусироваться в ближайшие годы?

Александр Торбахов: Основные наши продукты, на которых мы будем фокусироваться в ближайшее время, — это кредиты (потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты). В пассивах сложно придумать что-то новое, поэтому мы будем фокусироваться на пакетных предложениях. Также мы будем развивать транзакционные продукты, предоставлять клиенту удобные сервисы для оплаты различных услуг и совершения переводов.

McKinsey: Что для вас клиентоориентированный банк? Что сегодня делает «Сбербанк», чтобы повысить свою клиентоориентированность?

Александр Торбахов: Прежде всего, клиентоориентированность — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде. Или, другими словами, механизм удержания доходного клиента во времени.

По сути, нам важно выстроить так отношения с клиентами, чтобы все свои финансовые вопросы они всю жизнь решали с помощью «Сбербанка». Не секрет, что большинство клиентов имеют в «Сбербанке» только один продукт. Почему они не приходят к нам за другими продуктами? Потому что клиент сам решает, где и что ему покупать, стремясь максимизировать собственную выгоду. Соответственно, нас он выбирает только в том случае, если осознает, что сотрудничество со «Сбербанком» для него выгодно.

Убедить клиента в том, что всегда все финансовые вопросы для него будет выгоднее решать со «Сбербанком», — сложная задача. Прежде всего, это означает, что мы уважаем своего клиента и действительно способны удовлетворять его финансовые потребности самым выгодным для него образом. В этом и заключается суть клиентоориентированного подхода.

Достижение высоких стандартов сервиса, повышение отказоустойчивости систем, улучшение характеристик продуктов — все это только части клиентоориентированного подхода, наиболее заметные для клиента. Мы активно работаем по всем этим направлениям, но даже идеальные результаты здесь не означают, что банк стал клиентоориентированным.

Основа же подхода — это всесторонняя клиентская аналитика. Умение определить целевого клиента, характер работы с ним и размер ожидаемой от него прибыли, применить приемлемую для него модель обслуживания и рассчитать стоимость этого обслуживания для банка — вот те сферы, на которых мы концентрируем свои усилия при создании клиентоориентированной модели ведения бизнеса.

McKinsey: «Сбербанк» активно двигается в сторону более сегментного подхода к управлению бизнесом, внедряя различные модели обслуживания для массового, МВС- и VIP-сегментов. Чем обусловлено это развитие и насколько успешно?

Александр Торбахов: Мы только начали двигаться в сторону сегментного подхода управления бизнесом, поэтому говорить о результатах еще рано. Сегментный подход ведения бизнеса логически вытекает из клиентоориентированной модели. Потребности клиентов и их ожидания от банка различные. А суть клиентоориентированности заключается в знании потребностей клиента, правильном выстраивании модели обслуживания и коммуникации с ним. Выделение отдельных сегментов позволяет точнее соответствовать ожиданиям каждого клиента.

McKinsey: С учетом развития альтернативных каналов продаж и обслуживания, видите ли вы изменение роли отделений? Насколько быстро происходят эти изменения? Как это отразится на огромной сети точек продаж «Сбербанка»?

Александр Торбахов: Мы не верим, что отделения не будут нужны в ближайшее время. Клиенты еще нуждаются в квалифицированных консультациях и еще долго будут приходить в наши офисы. Поэтому мы проводим переформатирование отделений и открываем их в более доступных местах. При этом не думаю, что количество отделений сильно изменится в какую-либо сторону в среднесрочной перспективе.

McKinsey: В нынешних макроэкономических условиях банки активно развивают транзакционный бизнес. Что делает «Сбербанк» в этой области?

Александр Торбахов: Исторически «Сбербанк» был единственной организацией, где люди оплачивали услуги, и мы планируем вернуть себе доминирующие позиции.

Но чтобы бороться с основными конкурентами «Сбербанка» — «Почтой России» и ЕИРЦ в части платежей за ЖКХ и платежными системами («терминальщиками») в части оплаты сотовой связи, — мы должны предоставлять клиентам максимально удобный сервис и широкий выбор каналов (касса, УКО, терминалы, автоплатеж, СБОЛ).

За последние полтора года «Сбербанк» увеличил долю рынка платежей за сотовую связь с 3 до 20% благодаря переводу платежей в устройства самообслуживания и росту числа пользователей услуг «Мобильный банк» и «Автоплатеж». Нашим мобильным банком в части оплаты сотовой связи уже пользуются больше 8 миллионов клиентов, а клиентская база автоплатежа за год выросла почти в четыре раза и насчитывает более 5 млн человек. Также разработан новый продукт — «Автоплатеж ЖКХ». Сейчас эта услуга запущена в двух территориальных банках — Западно-Сибирском и Западно-Уральском — и до конца 2012 г. будет тиражирована на всю региональную сеть. Транзакционный бизнес — один из важнейших стратегических приоритетов для нас.

McKinsey: «Сбербанк» теряет долю рынка в депозитах населения. Насколько, по-вашему, это большая проблема для «Сбербанка»? Что делается для того, чтобы ее решить?

Александр Торбахов: Чтобы удержать долю рынка привлечения в целом, «Сбербанку» необходимо расти в крупных депозитах гораздо быстрее рынка. У нас очень агрессивные планы по привлечению депозитов в массовом высокодоходном сегменте и в так называемом VIP-сегменте. Сегодня «Сбербанк» предлагает этим категориям клиентов уникальную продуктовую линейку, которая позволяет последним решать свои финансовые задачи с помощью профессионального клиентского менеджера. Мы готовы уже сейчас предложить услугу долгосрочного финансового личного планирования. Этот процесс будет активно поддерживаться в удаленных каналах.

McKinsey: Как вы видите основные задачи программы лояльности «Сбербанка»? Вы довольны ее результатами?

Александр Торбахов: Смысл этой программы в том, чтобы клиенты перестали ходить к банкомату обналичивать средства. С помощью программы мы воспитываем культуру безналичных платежей. Мы довольны первыми результатами и видим, как ведут себя клиенты, которые подключились к программе «Спасибо», и те, которые еще думают. Программа эффективна, и мы планируем ее развивать. 

О компании

«Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2012 г. составляют более четверти банковской системы страны (28,9%), а доля в банковском капитале находится на уровне 27,4%. Основанный в 1841 г. «Сбербанк» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По итогам 2012 г. 45,7% сбережений граждан находятся в «Сбербанке». В настоящее время в филиальную сеть «Сбербанка» входят 17 территориальных банков и более 18,4 тысяч подразделений по всей стране. К 2014 г. «Сбербанк» планирует увеличить до 5—7% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки «Сбербанка России» работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. «Сбербанк» имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии. В конце 2011 г. «Сбербанк» закрыл сделку по приобретению SLB Commercial Bank AG, переименованного в Sberbank (Switzerland) AG. В январе 2012 г. банк завершил сделку по приобретению «Тройки Диалог». После приобретения Volksbank International в структуру «Сбербанка» вошли подразделения в девяти странах Центральной и Восточной Европы. В августе 2012 г. «Сбербанк» создал совместный банк на рынке кредитования в точках продаж с Cetelem (Группа BNP Paribas).В сентябре 2012 г. «Сбербанк» приобрел 99,85% акций банка DenizBank.

Источник: ОАО «Сбербанк».