Организации, предлагающие кредиты, — банки, розничные сети, электроэнергетические компании и т.д. — идут на всякие ухищрения в попытках захватить долю рынка. Они месяцами обсуждают, взывать ли к тщеславию или рачительности потребителей, продавать ли кредиты через интернет или по телефону и какая кредитная карта — розовая или фиолетовая — больше понравится покупателям. Но когда нужно получить деньги от тех, кто не удосуживается вовремя платить по кредиту, их маркетинговая смекалка вдруг куда–то девается.

Очень часто проблеме сбора невозвращенных долгов не придают должного значения. В одном азиатском банке коллекторский отдел по значимости приравнен к подразделению, которое рассылает ежемесячные выписки по счетам. Руководитель другого банка признался, что в отдел по сбору долгов у них ссылают ненужных сотрудников— досиживать до пенсии.

Тем не менее сбор задолженности — неотъемлемая часть работы любой организации, предлагающей кредиты или платежи в рассрочку, в том числе розничных сетей, больниц, электроэнергетических и телефонных компаний. Эта проблема особенно остро стоит на развивающихся рынках: здесь информация о клиентах зачастую скудна, а правовые системы неэффективны. В передовых компаниях к сбору просроченной задолженности относятся как к еще одной возможности увеличить прибыль и, если подходить к делу с умом, получить весомую прибавку. Мы уверены, что в этой сфере многое еще можно совершенствовать. По нашим оценкам, на развивающихся рынках у компании есть шанс сократить общие потери по розничным кредитам не менее чем на 30% за счет более грамотной сегментации клиентов и более продуктивной работы рядовых сотрудников фронт–офисов. В России один финансовый институт вдвое уменьшил эти потери, по–особому работая с разными группами должников, изменив систему стимулирования специалистов– коллекторов и применяя к проштрафившимся заемщикам новые методы вроде гибких систем выплаты кредита.

Оказалось, что и на развитых рынках невозвращенные вовремя долги зачастую собирают не слишком умело и тут тоже непочатый край работы. Чтобы сократить ощутимые убытки, возникающие из–за неэффективных методов, высшее руководство компаний должно требовать, чтобы коллекторские отделы трудились так же производительно и качественно, в том числе с аналитическими данными, как и другие подразделения. Топ–менеджеры часто опасаются, что более решительные действия в отношении неплательщиков подорвут репутацию их компаний, хотя тщательная сегментация должников и гибкие методы работы с ними — иначе говоря, применение давления только там, где это оправданно, — помогли бы снизить эти риски.

Истоки проблемы

На развивающемся рынке ситуация в типичном банке примерно такая: ежемесячно не оплачивается около 8—10% балансов по кредитным картам и до 20% этих сумм в итоге списывается — списанные суммы одного азиатского банка составили в 2005 г. почти половину его чистой прибыли. У небанковских учреждений, предлагающих рассрочку платежей за продукты и услуги, дела обстоят еще хуже.

Отчасти это объясняется тем, что менеджеры обычно относятся к просроченным кредитам и списанным суммам как к операционным затратам, считая, что тут вряд ли что можно сделать. А руководителей высшего звена в основном заботят рост и продажи. Они не осознают всей выгоды эффективных действий по сбору просроченных долгов и полагают, что жесткая политика отрицательно отразится на реноме компании. Более того, этой эффективностью трудно управлять, поскольку она во многом зависит от внешних факторов, таких как подъем экономики. В итоге коллекторские отделы не видят заинтересованности руководства в лучших результатах, а потому и не стараются их добиваться.

Это проблема, общая для всех стран, но на развивающихся рынках есть свои трудности. Во–первых, здесь кредитные организации знают гораздо меньше о своих клиентах, чем их коллеги из развитых стран. Информацию, предоставленную заявителями, трудно проверить, да и та, что есть, может в дальнейшем оказаться бесполезной, если заемщик не в состоянии выплатить кредит. У некоторых банков нет телефонных номеров почти половины клиентов — мы не раз убеждались в этом сами. Нередко предъявляют поддельные документы; не существует открытых баз данных, а значит, почти невозможно проверить адреса; там, где людям платят «в конверте», не получить достоверных сведений о доходах. Более того, в развивающихся странах нет кредитных бюро, и потому клиенты не считают нужным «держать в порядке» свою кредитную историю, а компании не могут проверить ее.

Кроме того, законодательство многих развивающихся стран часто препятствует сбору просроченной задолженности. Например, не разрешается накладывать арест на активы или заработную плату злостного должника. Нормативные акты порой намеренно (или ненамеренно) ставят банки в почти безвыходное положение. Скажем, в России финансовые учреждения не могут списывать невыплаченную часть ссуды до истечения полного срока договора, поскольку в соответствии с налоговым законодательством такие списания считаются не убытками, а подлежащей налогообложению прибылью. Все это еще больше затрудняет реструктуризацию и урегулирование долгов.

Компаниям из развивающихся стран обычно не остается ничего другого, как полагаться только на себя: коллекторских агентств, действующих на законных основаниях, слишком мало, а вторичные рынки просроченных задолженностей находятся в зачаточном состоянии. Более того, в их распоряжении только самые беззубые методы борьбы с неплательщиками, и понятно, что толку от них мало,
особенно по сравнению с эффективностью приемов подпольных ростовщиков и других нелегальных кредиторов.

Чтобы защитить свои интересы, банкам и кредитным организациям нужно основывать свою стратегию сбора задолженности на четкой сегментации клиентов и безупречно ее реализовывать. Они должны отказаться от идеи, что решительная политика в отношении неплательщиков слишком опасна для их репутации. Наоборот, тщательная сегментация и грамотные меры позволяют компаниям выявлять должников на самой ранней стадии и предлагать им гибкие условия, особенно если люди временно оказались в трудном положении. Жесткие действия уместны только в отношении самых злостных неплательщиков, к остальным стоит применять более мягкие меры.

Компании, которые научатся возвращать свои деньги, станут не только более рентабельными, но и более подготовленными к выходу на другие рынки[1]. Например, во всем мире коллекторские подразделения, похоже, слишком отстали от жизни, и им еще только предстоит освоить современные средства связи, которыми вовсю пользуется молодежь. На новых рынках некоторые банки направляют должникам SMS–сообщения, но в Европе и Северной Америке не торопятся задействовать этот канал. А электронная почта и возможности интернета до сих пор не попали в поле зрения банков.

Классификация должников

Не все должники одинаковы, даже те, кто систематически не платит по кредитам. Большинство людей, берущих ссуды или покупающих товары в кредит, рассчитывают выполнить свои обязательства. Наш опыт показывает, что до 70% должников — добропорядочные мужчины и женщины, которые не смогли вовремя внести деньги, но намерены сделать это как можно скорее. Еще 10—20% — это те, кто оказался в трудном положении, например потерял работу или заболел и временно остался без средств.

Остальные 10—20% вряд ли собираются платить, они либо сознательно идут на мошенничество, либо надеются на снисходительность банков. На развивающихся рынках бороться с этими людьми особенно трудно: как мы уже говорили, из–за отсутствия кредитных бюро и подобных организаций почти невозможно отслеживать таких клиентов, а неэффективная правовая система еще больше осложняет жизнь банкам.

Тем не менее на развивающихся рынках коллекторские отделы совершают ошибку, когда всех неплательщиков стригут под одну гребенку. Обычно сотрудники банка начинают звонить заемщику, скажем, спустя пять дней после истечения срока платежа. Вежливые напоминания из колл–центра или отделения продолжаются еще два–три месяца. Если и к этому времени деньги не поступают, клиентом начинает заниматься сотрудник, который действует более решительно и может прибегнуть к юридическому давлению.

Но тут возникают две проблемы. Во–первых, зря тратятся ресурсы, поскольку в 70% случаев банки в первые дни после истечения срока платежа звонят людям, которые заплатят и без этого. Во–вторых, коллекторы, предполагая, что большинство клиентов не относятся к категории злостных должников, обычно разговаривают с ними весьма вежливо и тем самым невольно утверждают самых отъявленных неплательщиков в мысли, что, если они не заплатят, им ничего не будет,— это доказывают эксперименты. Один южнокорейский банк, например, не стал звонить клиентам в первые две недели после просрочки— и получил на 3% больше денег. Руководители колл–центров обманываются, думая, что раз большую часть просроченных платежей все–таки удается собирать, значит, вежливое обращение с неплательщиками— залог успеха. Но ведь многие из этих людей заплатили бы так или иначе.

Кредитный кризис, который разразился в Южной Корее в 2003—2004 гг., дал нам редкую возможность проанализировать поведение должников двух местных банков. Наше исследование показало: чтобы добиться оптимальных результатов в сборе просроченной задолженности, нужно по–разному работать с разными группами неплательщиков (см. схему).

Первый банк предложил всем своим клиентам упрощенную схему возвращения долга, она предполагала небольшие ежемесячные платежи; второй банк настаивал на полном возмещении долгов, о каких–либо гибких схемах не шло и речи. Примерно для половины клиентов гибкий график имел решающее значение: перейдя на него, первый банк вернул себе примерно 50% непогашенной задолженности, а второй — только 5%. Однако второй группе клиентов — это примерно четверть заемщиков, которых мы изучали, — гибкая схема просто дала возможность отложить выполнение своих обязательств, что вылилось для банка в ненужные риски и убытки. Если банку, действовавшему жестко, удалось вернуть все долги этой группы, то в банке, который предпочитал более мягкие решения, картина была иной: многие клиенты этой же группы за несколько месяцев не выплатили кредиты даже по гибкой схеме, и в итоге банк получил только 70% причитавшихся ему денег. С остальными клиентами оба банка работали одинаково успешно.

Вместо того чтобы задним числом реагировать на сам факт задолженности, банкам следует активнее использовать такие маркетинговые аналитические инструменты, как, например, кластерный анализ, чтобы более детально сегментировать неплательщиков в зависимости от их поведения, и разработать балльную систему оценки для сегментации должников в будущем. Такая система — а ее нужно создавать, опираясь на знание местного рынка, — может оказаться полезной даже при самых скудных доступных данных. Скажем, с ее помощью кредитный департамент одной бразильской розничной компании стал эффективно сегментировать получателей кредита на основании всего лишь 20 типов сведений (эту информацию собирают в основном по заявкам на получение кредита).

Балльная система оценки нужна прежде всего для того, чтобы на основании демографических данных и кредитной истории клиентов можно было определять вероятность оплаты задолженности каждым из них. Например, клиенты, которые давно уже перешли в разряд постоянных или обычно опаздывают с платежами
на один–два дня, получат высокие баллы по этой шкале. Вообще, в числе «отличников» и «хорошистов» окажется большинство провинившихся должников, а значит, банку в отношении этих людей не стоит ничего предпринимать, пока просрочка не превысит двух недель.

Эта система позволяет оценить вероятность полной неуплаты долга остальными 20—30% клиентов. Чем выше будут их баллы — возможно, из–за уже невыполненных обещаний вовремя погасить платеж, — тем более жестко должны действовать сотрудники банка в первые две недели просрочки: часто звонить клиентам по телефону, доставлять им заказной почтой или курьером уведомления и даже приходить к ним домой или на работу (учитывая низкую стоимость рабочей силы на развивающихся рынках, такие визиты могут оказаться экономически весьма эффективными). Сотрудники, ответственные за сбор невыплаченных кредитов, должны также добиваться обещаний по уплате долга и тщательно контролировать, насколько они выполняются, объяснять, к каким последствиям может привести невыполнение обязательств, применять более жесткие меры, предусмотрев их четкую последовательность по принципу ужесточения наказания.

Если большинство кредиторов как на развивающихся, так и на развитых рынках стараются защитить себя от убытков с помощью базовой сегментации неплательщиков, то самые прогрессивные начинают применять более совершенные принципы сегментации по модели поведения. Пользуясь всеми существующими аналитическими и маркетинговыми методами — исследование рынка (например, опросы неплательщиков), разработка новых предложений (гибкие схемы оплаты для клиентов, испытывающих временные финансовые затруднения), кредиторы наверняка перестанут классифицировать своих должников только по одному признаку — степени нежелания должника платить — и смогут составить более полную картину по различным группам и разработать методы, предназначенные для каждой из них.

Один банк из Азиатско–Тихоокеанского региона с помощью системы балльной оценки и методов сегментации должников по модели их поведения выявил группу клиентов, у которых к моменту задержки с невыплатой кредита на сберегательных счетах были очень большие остатки. До этого банк списывал 18% задолженности таких клиентов, поскольку многие снимали деньги со своих сберегательных счетов, прежде чем банк начинал активно действовать, чтобы вернуть просроченные долги. Разработав новый принцип сегментации, банк начал обзванивать этих клиентов буквально через несколько дней после неуплаты. Коллекторы, пользуясь специально составленной для таких случаев «шпаргалкой», убеждали их оплатить весь остаток по кредиту, незамедлительно перечислив средства с помощью так называемого телефонного бэнкинга (технологии предоставления банковских услуг на основании распоряжений, передаваемых клиентом по телефону). В результате почти все клиенты этой группы оплатили свои долги.

Для поведенческой сегментации молодых клиентов нужны особые параметры: бессмысленно пытаться их отнести к той или иной категории на основании таких факторов, как риск невозврата долга или желание/нежелание заплатить. Стратегия сбора просроченной задолженности с клиентов этого сегмента должна заключаться в обучении их базовым навыкам финансового планирования и привлечении внимания к тому, какие последствия повлечет за собой невыполнение финансовых обязательств. Чтобы помочь молодым клиентам прежде всего не пропускать сроки платежей, кредитные организации могли бы, например, присылать им SMS–сообщения, как только остатки по счетам или совокупные недельные траты по кредитным картам превышают заранее определенные пороговые значения, и применять инструменты управления задолженностью. Один австралийский банк рассылал всем своим молодым неплательщикам брошюры по финансовому планированию. Действуя таким образом, банк не только минимизирует убытки, но и укрепляет свою репутацию ответственного кредитора.

Централизация и эффективность

Банки развивающихся стран должны не только совершенствовать принципы сегментации неплательщиков, но и более эффективно собирать просроченные долги. Многим из них стоило бы передать ответственность за это направление из отделений в централизованный департамент (исключение составляют микрокредитные операции — тут многое зависит от личных взаимоотношений). Когда сбором просроченной задолженности занимаются сами отделения, начинается разнобой, поскольку у каждого есть собственные правила и методы. Сотрудники по продажам, которые в отделениях при необходимости выполняют еще и функции коллекторов, плохо умеют это делать и чувствуют себя не в своей тарелке, когда им приходится «прорабатывать» тех клиентов, которым они сами же и выдавали кредит. Часто привязка стратегии к местным условиям дает хорошие плоды, однако на многих развивающихся рынках децентрализация коллекторской деятельности представляется нецелесообразной: во–первых, трудно гарантировать высокое качество аналитической работы; во–вторых, это ведетк разбазариванию ресурсов; и, в–третьих, здесь нет квалифицированных исполнителей.

Что же касается централизованных коллекторских отделов, то они могут набирать профессионалов, специально обученных работать даже с самыми злостными неплательщиками. Поскольку они все проходят одинаковую подготовку, то и действуют в унисон, хорошо понимая стратегию банка и обладая полной информацией о клиентах (например, клиент не выплачивает кредит, но он взял ипотеку, и по ней у банка претензий нет). Для совершенствования квалификации коллекторов, особенно начинающих, важно не только формальное обучение, но и помощь наставников. Но в развивающихся странах у руководителей отделений, которые должны сами собирать задолженность, нет даже самых элементарных инструментов (вроде программного обеспечения, позволяющего прослушивать телефонные звонки в колл–центре), чтобы они могли контролировать работуновичков.

Централизация также способствует более четкому управлению эффективностью. Можно разработать ключевые показатели эффективности для сотрудников, единственная задача которых — собирать просроченную задолженность. На уровне отделений сделать это невозможно, потому что в этом случае коллекторская деятельность часто оказывается лишь одной из многих функций сотрудника. Имеет значение и технологическая оснащенность. Если у банка есть централизованный департамент по сбору просроченной задолженности, то для него приобретают специализированное оборудование, например номеронабиратели, с помощью которого коллектор может делать вдвое или втрое больше звонков должникам. Специализированное программное обеспечение позволяет контролировать производительность отдельных сотрудников на основании таких критериев, как количество звонков в час, полученных от должников обещаний заплатить, выполненных обещаний, суммы, собранные на одно выполненное обещание о погашении задолженности. Когда коллекторы территориально разобщены, такое вряд ли возможно.

Если у компании есть четкие критерии оценки производительности труда, то она может платить сотрудникам, исходя из результатов их работы. Коллекторы–передовики часто приносят банку в несколько раз больше денег, чем их отстающие коллеги, а значит, они должны получать значительные премии, соответствующие их успехам. Хотя оплата труда в зависимости от результатов работы нередко противоречит стандартному принципу формирования заработной платы в банке, руководители отделов по сбору просроченной задолженности должны поощрять лучших сотрудников, чтобы они не ушли к конкурентам. Один южнокорейский банк пошел на крайние меры и привязал всю зарплату своих коллекторов к эффективности их работы — его руководство хотело заставить сотрудников вести себя более решительно. Чтобы сотрудники не «зарывались» и четко соблюдали корпоративную политику в отношении сбора долгов, компаниям следует проверять, как они выполняют установленные правила, например прослушивать их телефонные звонки должникам, не предупреждая их об этом заранее.

Централизация сулит еще одну выгоду. Она поощряет дружеское и продуктивное соперничество коллег. Банкам проще нацелить персонал на повышение эффективности: например, можно устраивать конкурсы на лучшего сотрудника или команду с вручением призов победителям.

***

Банки и другие кредитные учреждения часто задвигают коллекторские отделы по сбору просроченной задолженности в самые дальние углы и не обращают на них особого внимания. Тем не менее, резко сократив величину сумм, списанных по безнадежным долгам, грамотные сотрудники могут значительно повысить рентабельность кредитных операций. Но этого не произойдет, если высшее руководство не будет требовать от коллекторских отделов такой же качественной работы, как и от других, и если эти отделы будут по–прежнему воспринимать всех
должников на одно лицо.

[1] См.: Джон Браун, Джон Хейгел. Обратный удар // «Вестник McKinsey», № 17, с. 90.

 

Тобиас Баер (Tobias Baer) — младший партнер McKinsey, Тайбэй
Рами Карджян (Rami Karjian) — партнер McKinsey, Сиэтл
Петр Романовски (Piotr Romanowski) — партнер McKinsey, Варшава