McKinsey: До того как вы создали банк, вы занимались бизнесом в других отраслях. Из тех навыков и того опыта, который вы там приобрели, что оказалось полезным в розничном банковском бизнесе?

Олег Тиньков: На самом деле все. Мне очень помогло и помогает то, что до этого я никогда не сталкивался с банковским бизнесом. Банковский бизнес в понимании российских банкиров — это некая парадигма, предполагающая строгое выполнение предписаний, указаний, функциональных требований, соблюдение технологий. Для них форма важнее содержания. Они словно живут в коробочке под названием «Банк».

Я же подошел к этому бизнесу как к B2C-проекту, то есть к деньгам как к продукту, которым пользуются клиенты. Я считаю, что человек покупает банковские продукты так же, как он покупает телевизор, пельмени или пиво. Если глубоко об этом задуматься, то так оно и есть. Потребителя совершенно не волнует, что за этим стоит, как перевозится бутылка, на каких складах она хранится. Его интересует пиво. Так почему банковские сотрудники (и это справедливо для всего мира, а не только для России) должны чем-либо отличаться от других продавцов?

Рустам Тарико был первым, кто доказал, что это возможно. Он буквально за пять лет построил свой банковский бизнес, хотя изначально занимался алкогольным бизнесом. Он пришел и повернулся лицом к потребителю. Может, все-таки, немножко боком. (Смеется.) А мы, в свою очередь, уже повернулись лицом. И когда мы обратились к клиенту на равных и предложили свою кредитную карту — успех не заставил себя долго ждать.

Помню, меня кто-то встретил на улице и говорит: «Я по электронной почте запросил баланс в твоем банке, и мне его прислали. А в другом банке мне сказали прислать одну справку, другую, затем попросили с печатью, потом сделать официальный запрос, что-то еще и, наконец, ответили, что мне тоже с печатью пришлют, курьером».

Мы же подошли к банковскому бизнесу как к торговле. Если иностранец зайдет на наш сайт, он даже не поймет, что это банк. Он подумает, что это интернет-магазин, в лучшем случае. Хотя банковский сайт — это и есть интернет-магазин: он продает деньги.

McKinsey: Иными словами, клиентоориентированность в вашем понимании — это удобство, простота…

Олег Тиньков: Несерьезность, если хотите, и уход от бюрократии. Бюрократия, как и большое количество законов, только усложняет жизнь и, по сути, не нужна. В России очень много законов, но не все они работают. В США или в Англии их мало, и они работают. Так и в банковской отрасли. У нас сто разработчиков, сто аналитиков и сто айтишников. И только сто человек — так называемые банкиры. А в других банках это экономисты, специалисты по управлению персоналом, финансисты и т.д.

McKinsey: И колл-центр.

Олег Тиньков: Колл-центр надо рассматривать отдельно. Это еще две с половиной тысячи человек, это сервисы. Мы сейчас говорим про банк. Этот офис обслуживает два с половиной миллиона клиентов.

Если я приеду в другой банк, там из четырехсот сотрудников, скорее всего, триста пятьдесят будут заниматься процедурами, писать инструкции — как заполнять, как отправлять, а пятьдесят человек — айтишников, разработчиков — заниматься собственно бизнесом. Они полагают, что написание инструкций, обработка документов в кредитном отделе важнее. Они, конечно, важны. У нас они тоже есть, потому что мы работаем по правилам ЦБ, мы обязаны соблюдать эти правила, и мы их соблюдаем. Но процедуры у нас выстроены по-другому. У нас в бэк-офисе работатает 10% сотрудников, а во фронт-офисе — 90%.

McKinsey: Может быть, другие банки так работают, чтобы иметь возможность расширять масштаб бизнеса? Компания способна быть гибкой, мобильной, не скованной излишним регулированием, пока она маленькая, а когда бизнес становится большим и количество клиентов увеличивается с двух с половиной миллионов до десяти, то ситуация меняется.

Олег Тиньков: Принципиальной разницы между обслуживанием двух с половиной миллионов и десяти миллионов клиентов нет. Просто когда у вас десять миллионов клиентов, то численность персонала в колл-центре должна составлять не две с половиной тысячи человек, а пять тысяч. Возможно, даже четыре, потому что здесь нелинейная зависимость.

Я считаю, что моя задача как владельца и основателя этого бизнеса — сделать так, чтобы в умах всех топ-менеджеров наш банк всегда оставался маленьким. Банк становится большим или организация становится большой и бюрократической, когда топ-менеджмент начинает так думать. Большой у нас «Сбербанк», «ВТБ», «Уралсиб», «Альфа-Банк». У нас много больших банков. «Русский Стандарт», наверное. Пусть они будут большими. Мы — маленькие. Даже когда мы их обойдем по количеству клиентов — держателей кредитных карточек, мы будем оставаться маленьким банком. Кстати, некоторых из упомянутых мной банков мы уже обошли, других обойдем в ближайшие два-три года.

McKinsey: Что делает ваш банк успешным, помимо удобства для клиентов и внутренней гибкости?

Олег Тиньков: Клиентское обслуживание и отношение к клиенту как к человеку. Это нас выгодно отличает не только от российских, но и от международных банков. Попробуйте позвонить в американский колл-центр любого банка. Во-первых, сначала подождешь минут пятнадцать-двадцать. Во-вторых, оператор может не понимать русский язык или твой акцент и сбросит звонок. Если не сбросит, будет мучиться с твоим акцентом. И все это будет долго, он все время будет спрашивать супервайзеров, куда-то направлять. Это очень тяжелый опыт.

Мы же все сделали максимально удобно. Если вы посмотрите отзывы на «Банки.ру» и в других независимых источниках, то к ТКС с точки зрения качества обслуживания претензий практически нет. Согласно народному рейтингу на «Банки.ру», мы в первой пятерке среди всех российских банков.

McKinsey: Как вам удалось этого достичь?

Олег Тиньков: Знаете, рыба гниет с головы. Какие собственники, такие и компании. Я к людям хорошо отношусь и считаю, что люди достойны лучшего. Когда мне говорят: «А у нас вип-клиенты», я отвечаю: «А у нас два с половиной миллиона вип-клиентов». И я этим не бравирую, я это говорю совершенно серьезно.

McKinsey: Вы начинали только с карт, потом к ним были добавлены депозиты. Каким вы видите развитие продуктовой линейки банка в будущем?

Олег Тиньков: Сегодня в России уровень «проникновения» кредитных карт составляет 12%. То есть еще сто миллионов человек пока не имеют кредитной карты. При таком «проникновении» не совсем понятно, зачем расширять продуктовую линейку. Хотя формально она расширяется.

Мы только что ввели черную дебетовую карту. Tinkoff Black Debit. Лучшая на рынке, ничего подобного нет: 5—10% cashback за важные категории покупок, 10% на остаток по карте, снятие наличных денежных средств во всех банкоматах мира без комиссии и так далее. Мы на ней теряем деньги, но делаем это для того, чтобы наши клиенты держали вклады и им было удобно.

Мы должны были предложить такой продукт, потому что конкуренты, недавно пришедшие на рынок, к сожалению, достаточно «безбашенные». Они выкинули на рынок привлекательные с точки зрения потребителя, но по сути убыточные для бизнеса продукты. Они со временем обожгутся, потому что кредитный бизнес — это игра с огнем. Если ты слишком близко к нему подойдешь, то обожжешься, а если ты далеко, то холодно станет. Нужно выбрать правильную дистанцию и ее удерживать. Когда меня приглашают на один продукт, который в процессе работы начинает сильно эволюционировать, меня лично это раздражает. Мне кажется, что меня обманули, и я бросаю такой продукт. Мы же, в отличие от наших конкурентов, достаточно честны, мы говорим: «Вот наш продукт, хотите — берите».

McKinsey: А каким вы видите ваш сегмент? Он всегда будет массовым? Или вы рассматриваете возможности развития более высокодоходных сегментов?

Олег Тиньков: С точки зрения фондирования для нас важен премиальный сегмент — это люди, которые держат у нас вклады или оформляют дебетовые карты Tinkoff Black Debit.

А доход приносят клиенты, активно использующие кредитный лимит. Это взрослые люди со средним достатком. У них должна быть работа и постоянный доход, иначе мы откажем в кредитной карте. Женщин, кстати, среди таких клиентов чуть больше, чем мужчин.

McKinsey: Какой подход применяет ТКС в отношении клиентских данных — существующих и потенциальных? Что является их источником? Каким образом эти данные используются на практике для отбора и привлечения новых клиентов?

Олег Тиньков: Анализируя потенциального клиента, мы собираем о нем максимум информации. При этом для нас очень важна информация, поступающая из кредитных бюро. Существующих же клиентов мы анализируем с точки зрения возможности увеличить кредитный лимит.

McKinsey: А как бы вы оценили конкуренцию с государственными банками, которые ведут себя достаточно агрессивно? Со «Сбербанком», например.

Олег Тиньков: Со «Сбербанком» и с кем еще? В начале 2013 года мы обгоним «ВТБ». Мы будем третьими. Они сейчас третьи, мы четвертые. У нас по итогам трех кварталов сорок миллиардов, а у них сорок шесть. По итогам года мы их обгоним по динамике.

«Сбербанк» же стоит особняком. В России у него где-то 50% банковского бизнеса. У них десятки миллионов зарплатных клиентов. Они дают им кредитные карты. Люди их берут, активируют, и баланс начинает быстро расти. Но есть ощущение, что это конец туннеля, потому что дальше банку нужно будет выйти на рынок, конкурировать, а там есть интересные игроки, мы в том числе. И я думаю, что лучшие времена с точки зрения темпов роста для них позади. Это объективно.

McKinsey: Однако у «Сбербанка» гораздо дешевле фондирование и гораздо больше ресурсная база с точки зрения возможностей по донесению информации о своих предложениях. При этом, наверное, каждый в этой стране, так или иначе является или когда-то являлся клиентом «Сбербанка». Почему вы полагаете, что они исчерпали весь свой потенциал «апсела» даже в этом смысле?

Олег Тиньков: Я говорю о том, что они приближаются к завершению этого процесса. Если хотите цифру, то в моем понимании они приблизились на 70—80%. Дальше им придется привлекать клиентов с рынка. Сейчас они растут только за счет своих зарплатных проектов. И я думаю, в этом смысле у них потенциал роста уже ограничен. Они будут расти, и, наверное, в мировых масштабах это все равно будут большие цифры. Но утраиваться или учетверяться, как они это делали последние два года, уже не будут.

Я думаю, «Сбербанк» будет расти на 50% в год, что, наверное, совершенная фантастика для мирового бизнеса, но для них это уже не 200 и не 300%.

McKinsey: Воспринимаете ли вы «Сбербанк» в качестве конкурента ТКС? Представляет ли он для вас угрозу?

Олег Тиньков: Я ни в одной стране не видел банка, играющего доминирующую роль на рынке розничного кредитования. Даже в таких странах, как Венесуэла или Белоруссия. И в России этого не будет. Мы очень уважаем «Сбербанк» и уважаем его новую команду, но невозможно, чтобы все жители России, а это сто сорок миллионов человек — огромное количество, — пошли в «Сбербанк». Все равно будут другие банки и предложения.

McKinsey: А всех остальных обгоните?

Олег Тиньков: «ВТБ» мы обгоним, остается «Русский Стандарт». Обогнать «Русский Стандарт» возможно, хотя и трудно. Это на самом деле большой хороший банк, с большой историей и большой клиентской базой.

На самом деле задачи обогнать других перед нами не стоит. Нам нужен рост, стабильный, устойчивый рост в течение ближайших четырех-пяти лет. Последние три года мы растем на 100% в год — это феноменальный показатель. Мы будем немножко замедляться. В следующем году, думаю, мы вырастем на 60—65%. Если принять во внимание базу, это уже очень много. Поэтому если мы выйдем на рост в 30—40% в течение ближайших трех, четырех, пяти лет, то меня это устроит. Мне не важно, будем мы третьими или вторыми. Нет задачи обогнать «Русский Стандарт», есть задача зарабатывать деньги.

McKinsey: Вы говорили о том, что «Тинькофф» — это не банк, а ИТ-компания. А что вас делает ИТ-компанией?

Олег Тиньков: Во-первых, у нас 100% прироста клиентской базы обеспечивается виртуальными каналами. Все два с половиной миллиона клиентов пришли к нам через виртуальные каналы.

Во-вторых, у нас самые сильные ИТ-системы в России. Изначально в 2006 году я решил закупить лучшее программное обеспечение, позволяющее хранить и обрабатывать огромные массивы данных. В ТКС, как я уже сказал, свыше ста аналитиков, которые работают с цифрами. Это математики, инженеры, физики в основном из МГУ, МФТИ. У них высшее математическое или техническое образование. У таких людей лучше развито логическое мышление и навыки анализа информационных массивов. Это важно, поскольку они могут быстро принять правильное решение и оперативно перестроиться. Они систематизируют характеристики клиентов, строят серьезные математические модели, NPV-модели, модели рисков и прочее. Ведь розничный кредитный бизнес — это в чистом виде математика!

В-третьих, у нас в офисе стиль casual, и внизу, на первом этаже, фитнес-центр площадью тысяча квадратных метров, куда можно ходить заниматься в любое время. Кроме нас это только Google может себе позволить. Люди уходят и приходят — я не слежу за их расписанием. Поэтому я считаю, что мы ИТ-компания.

McKinsey: Вы сказали, что реализуете все продукты и услуги через удаленные каналы. Однако есть мнение, что население в среднем еще не готово к обслуживанию через удаленные каналы. Как же вам это удается?

Олег Тиньков: У меня маме 75 лет, я с ней по Skype разговариваю. В России 70 миллионов интернет-пользователей. Такой бизнес дает нам трафик в объеме 150 тысяч уникальных посетителей в день. Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что в будущем он удвоится или даже утроится.

McKinsey: У вас есть соглашение о партнерстве с «Почтой России». Вы планируете увеличить количество физических каналов?

Олег Тиньков: Мы постоянно думаем про какие-то новые каналы, но сейчас это не нужно. Мы растем так быстро, что у нас ROE, то есть показатель рентабельности капитала компании, составляет 80%. Мы не жадничаем.

McKinsey: В завершение нашей беседы, какие три тенденции развития розничного банковского бизнеса вы бы отметили в качестве главных?

Олег Тиньков: Я бы отметил рост распространения пластиковых карт среди пользователей. Помните, я сказал, что уровень проникновения кредитных карт в России составляет 12%. Это статистика Центрального банка. В США этот показатель составляет 300%, в Великобритании — 150% и т.д. То есть скоро мы придем к 100%.

Вторая тенденция состоит в том, что все большее влияние приобретает мобильный банкинг. Если ты не «в телефоне», то ты не в бизнесе. Влияние мобильного телефона на банковский сектор очень значительно. При этом «быть в телефоне» — это не обслуживать «в телефоне», а привлекать клиентов через телефон. Для меня мобильный банкинг — это не обслуживание, ведь создать очередное приложение несложно. А вот привлекать много новых клиентов через телефон — это круто.

Третья — это, наверное, сокращение маржи, сокращение ставок в связи с растущей конкуренцией. То есть конкуренция, конечно, будет. Сейчас ее, по сути, нет. Есть «Сбербанк», «Русский Стандарт», «Связной», но мы все равно друг друга не видим. Мы летаем где-то в космосе и не сталкиваемся. Я думаю, что через два года мы друг друга увидим.

О компании

Банк основан в 2006 г. для дистанционного обслуживания клиентов на рынке кредитных карт. У банка нет отделений (один офис в Москве) и собственных банкоматов. В середине 2007 г. банк приступил к эмиссии кредитных карт. В 2007 г. в число совладельцев банка «Тинькофф Кредитные Системы» вошел международный инвестиционный банк Goldman Sachs. В апреле 2011 г. была выпущена миллионная карта. В 2012 г. инвестфонд Baring Vostok выкупил миноритарный пакет банка за 50 млн долл. По различным оценкам, банк занимает 4—5-е место на российском рынке кредитных карт. По состоянию на 2012 г. банк по-прежнему является монолайнером, который работает с физическими лицами, предлагая им два основных продукта — кредитные карты и вклады. К началу 2012 г. более 2 млн россиян стали клиентами банка.

Источник: «Тинькофф Кредитные Системы».