Первичное размещение акций АФК «Система» на Лондонской фондовой бирже в начале 2005 г. стало событием примечательным не только по российским, но и по международным меркам. И дело не только в рекордных цифрах, хотя компании удалось выручить 1,5 млрд долл. — эта сумма превысила совокупный объем средств, ранее привлеченных российскими компаниями за счет IPO, а сделка оказалась второй по величине для компаний с развивающихся рынков. Самое интересное, что на западный фондовый рынок вышел конгломерат, к тому же владеющий активами, которые, по представлению многих, не относятся в России к категории сильных, — это страхование, технологии, недвижимость. О том, с какими сложностями столкнулась «Система» при размещении акций, как группа преодолевает их и что следует учитывать российским компаниям, решившим последовать ее путем, мы беседовали с одним из главных идеологов вывода акций конгломерата на рынок первым вице–президентом АФК «Система» Леваном Васадзе.

McKinsey: Размещение акций — лишь один из способов привлечения финансирования. Почему был выбран именно этот?

Леван Васадзе: К моменту размещения мы во многом исчерпали другие возможности. Еще в конце 1990–х мы вывели наш основной актив — компанию МТС — на Нью–Йоркскую фондовую биржу, в рамках частного размещения ввели группу Allianz в состав акционеров страховой компании «Росно», осуществили займы, в том числе «Система» провела два облигационных займа по 350 млн долл. То есть мы так или иначе использовали все доступные способы. И нам пришлось бы либо снизить темпы инвестирования, либо продавать активы, но ни то ни другое не казалось нам целесообразным, учитывая тенденции развития российской экономики.

McKinsey: В чем вы видите положительное воздействие акционирования на компанию?

Леван Васадзе: Я всегда считал, что выход на фондовый рынок заставит компанию усовершенствовать методы управления, укрепит дисциплину. Когда появляется несколько крупных акционеров, которые заботятся о стоимости бизнеса и ежедневно отслеживают ее, то вы продолжаете работать примерно так же, как частная компания, с той лишь разницей, что у нее есть объективные и жесткие критерии эффективности. Для меня это было убедительным доводом в пользу размещения, и я рад, что мои ожидания оправдались. Кроме того, не стоит забывать, что этот шаг дает преимущество акционерам, повышая их защищенность: мы стали публичной компанией, у нас больше иностранных акционеров, мы стали более заметны на Западе. Наконец, для группы раздвинулись горизонты, доступными стали проекты новых масштабов. На подсознательном уровне у каждого топ–менеджера есть некие ограничения, и многие из них просто исчезают после выхода на фондовый рынок. Невозможно переоценить важность выхода на фондовый рынок для менталитета руководства нашей группы — это действит льно очень резко меняет мировоззрение.

McKinsey: Но, наверное, есть и минусы?

Леван Васадзе: Мы то и дело слышим об оборотной стороне превращения в публичную компанию, но пока никаких особенных сложностей не испытывали. Конечно, кое–что изменилось — мы должны регулярно предоставлять отчетность, проводить встречи с инвесторами, — но с другой стороны, мы не котируемся на Нью–Йоркской бирже, поэтому нам не приходится соответствовать некоторым чрезмерно жестким, на мой взгляд, требованиям, которые предъявляет закон Сарбейнса — Оксли к компаниям, акции которых котируются в США. Скорее основные трудности были связаны с самим размещением. Достучаться до аудитории, объяснить инвесторам и аналитикам, что «Система» — это не только МТС, что МТС возникла не сама по себе, а с нашей помощью, и у нас есть еще перспективные направления, было очень непросто.

McKinsey: Почему вы выбрали именно Лондонскую фондовую биржу? Не рассматривали ли вы другие варианты?

Леван Васадзе: Глубокого и всестороннего сравнительного анализа мы не проводили. Лондонская биржа всегда была привлекательной — в этом отношении она уступала только Нью–Йоркской. Мне сложно судить о том, отражается ли на оценке стоимости компаний то, что они предпочитают Лондон Нью–Йорку, но Лондонская биржа еще до принятия в США закона Сарбейнса — Оксли рассматривалась как площадка, более доступная для размещения. Появление закона только укрепило ее позиции, и у меня есть ощущение, что в результате Нью–Йоркская биржа потеряет значительную часть международного бизнеса, в том числе российского.

Что касается других рынков, то я не знаю, рассматривают ли российские компании, например, Франкфурт, но в Москве в основном работают англосаксонские инвестбанки, поэтому и размещаться логичнее на этих рынках. С другой стороны, РТС уже достаточно развита, и для некрупной российской компании нет особой разницы между какой–нибудь европейской площадкой и РТС, привлекатель- ность и мощь которой, конечно же, будут наращиваться по мере развития российской экономики.

О компании

АФК «Система» — диверсифицированная корпорация, которая владеет и управляет пакетами акций компаний, работающих в быстрорастущих сервисных секторах экономики. В корпорацию входят предприятия различных отраслей, в том числе телекоммуникаций (МТС, МГТС, «Скай Линк», «МТУ–Информ», «Телмос», «Голден Лайн», «Комстар» и др.), электроники (НИИМЭ и завод «Микрон» и ряд предприятий микроэлектроники), страхования («Росно»), недвижимости и строительства («Система–Галс»), а также финансов (АКБ «МБРР»), туризма («Интурист»), торговли (группа компаний «Детский мир»). В феврале 2005 г. АФК «Система» осуществила крупнейшее в истории российских компаний IPO, разместив на Лондонской фондовой бирже примерно 19% акций в форме глобальных депозитарных расписок на общую сумму 1,56 млрд долл.

McKinsey: В чем вы видите основные факторы успеха вашего размещения? На что стоит обращать внимание компаниям, идущим по вашим стопам?

Леван Васадзе: Хороший вопрос, но одно дело — факторы успеха конгломерата, а другое — моноотраслевой компании.

McKinsey: Давайте начнем с простого — с компании.

Леван Васадзе: Чтобы иметь успех у инвесторов, нужно быть первым или вторым игроком в отрасли, демонстрировать положительную динамику по сравнению с главными конкурентами. При этом вы должны показать, что у вас есть потенциал роста. Наконец, необходима некая критическая масса — полагаю, о размещении на западных биржах нечего и думать, если оборот компании не достигает полумиллиарда долларов.

McKinsey: А если речь идет о конгломерате?

Леван Васадзе: Тогда все сложнее. Мы сами приняли решение переделать уже готовую к показу инвесторам презентацию по той причине, что из нее не становилось очевидно, почему «Система» как конгломерат заслуживает места под солнцем и добавляет стоимость, а не уничтожает, как это воспринимается на Западе. Прежде всего мы напомнили инвесторам, что конгломераты существовали и в их странах, когда их рынки еще только развивались, а значит, в этом был смысл. Мы сформулировали шесть доводов, доказывающих целесообразность существования «Системы».

Во–первых, мы предоставляем управленческие ресурсы своим компаниям, в первую очередь небольшим — гарантируем им более высокий уровень менеджмента, чем тот, который они могли бы себе позволить, если бы были независимыми.

Во–вторых, упрощаем им доступ к капиталу. Скажем, у «Детского мира», с его объемом продаж в 100 млн долл., как части «Системы» гораздо больше возможностей привлечь капитал, даже с учетом наших внутренних трансакционных издержек, чем если бы он оставался самостоятельной малоизвестной на Западе российской компанией.

В–третьих, мы обеспечиваем нашим компаниям лоббистскую поддержку. Здесь можно привести много примеров. Скажем, когда Allianz стала акционером «Росно», я попросил ее руководителей изложить свои соображения по поводу того, как нужно совершенствовать российское страховое законодательство, — я хотел понять, как мы можем повлиять на ход событий. Мы поддержали введение нормативных требований для уставного капитала российских страховщиков и способствовали быстрой консолидации российского рынка страхования.

В–четвертых, мы поддерживаем компании группы при проводимых ими слияниях и поглощениях. Особенно это важно для средних и небольших бизнесов, но может быть полезно и для крупных. Предположим, компания хочет купить актив в другой стране. Одно дело, если переговоры ведутся на уровне менеджмента, и совсем другое — если глава группы обсуждает эти вопросы с первыми лицами государства. На развивающихся рынках связи имеют большое значение, и, располагая ими, группа приобретает дополнительный вес, когда речь идет о слияниях и поглощениях. Кроме того, мы как инсайдеры рынка можем обеспечить настоящий due diligence, получить реальную картину финансового положения, стабильности, безопасности приобретаемого бизнеса.

В–пятых, мы прививаем дисциплину бизнес–планирования. Принимая во внимание плановое прошлое многих российских предприятий, можно подумать, что планирование — сильная сторона российских компаний. Но на самом деле в том, что касается установки целей и среднесрочного планирования, большинство российских компаний (средних и — особенно — мелких) весьма инфантильны и беспомощны. Поэтому опыт планирования, который мы и, возможно, некоторые другие крупные группы накопили в разных отраслях, просто бесценен. С нашим участием средние по размеру компании группы, скажем «Детский мир» или «Интурист», планируют бизнес лучше, чем независимые компании сопоставимого размера.

Наконец, в–шестых, нашим компаниям проще заключать стратегические партнерства. Когда вы уже работаете с Deutsche Telekom и Allianz, вам гораздо легче прийти в Siemens и пригласить их стать акционерами вашего технологического бизнеса, потому что вы можете предложить им позвонить [председателю правления Allianz] Майклу Дикману или [бывшему председателю правления Deutsche Telekom] Рону Зоммеру и спросить, как им работалось с Владимиром Евтушенковым и АФК «Система» в России. А это совсем другое дело, чем пытаться продать свою репутацию на Западе, будучи малоизвестной российской компанией.

McKinsey: Как восприняли аналитики и инвесторы ваши аргументы?

Леван Васадзе: Это зависело от уровня нашей энергии и настроя аудитории. Но вообще продать «Систему» было нелегко, инвесторы долгое время не видели ничего, кроме нашего пакета вМТС.

Здесь, впрочем, нужно учитывать ряд объективных препятствий. Скажем, аналитиков по конгломератам просто не существует. В бостонском офисе Fidelity вы встретите аналитика по телекоммуникациям и в лучшем случае — по страхованию, который знает про AIG, но понятия не имеет о специфике страхового бизнеса на развивающихся рынках. И разговора не получается, потому что они будут говорить с вами про МТС, могут задать парочку поверхностных вопросов о страховании в России (разумеется, они не обнаружат ничего общего с тем, что они знают про AIG), а недвижимости и технологий вообще не коснутся. То есть, выводя на биржу конгломерат, мы предложили совершенно новый комбинированный продукт, который никто никогда не пробовал.

Или вот другая проблема. В большинстве отраслей, в которых представлена «Система», помимо телекоммуникаций, нет крупных публичных компаний, а значит, нет и потока аналитической информации. Слава богу, сейчас появляются аналитики по страхованию, но у нас есть еще технологический бизнес, у него много направлений — от программного обеспечения до бытовой техники, а те немногие специалисты, которые анализируют компании этого сектора в Азии, Западной Европе и США, ничего не знают о том, как обстоят дела в России. Впрочем, если бы мы были российским холдингом с нефтяными, металлургическими и телекоммуникационными активами, может быть, нам было бы легче, ведь об этих отраслях есть множество информации, и крупным фондам было бы проще составить целостную картину.

McKinsey: Если бы вы проводили размещение сейчас, пытались бы вы как–то иначе убеждать инвесторов?

Леван Васадзе: Вообще, курс акций «Системы» зависит от трех факторов. Во–первых, от котировки МТС. Во–вторых, от нашей возможности доказать, что мы способствуем органическому росту своих компаний. И в–третьих, что мы вне конкуренции среди прочих российских компаний по заключению сделок — как это было с нефтяными активами в Башкирии и, надеюсь, будет со «Связьинвестом». Если вы можете показать инвесторам, что умеете делать и то и другое, то у них нет причин не вкладывать в вас.

Боюсь, что нам с самого начала не удалось в достаточной мере продемонстрировать свое умение «выращивать» бизнесы. Нужно было настойчивее убеждать рынок в том, что МТС — это не просто разовая удача, а тенденция. И что у нас на подходе еще парочка «МТСов». Но сейчас мы смогли развернуть ситуацию в свою сторону. Если во время презентаций до размещения и сразу после него 99% вопросов инвесторов касались МТС, то на последней телеконференции по результатам полугодия 90% вопросов не имело отношения к телекоммуникациям. Разительная перемена! Люди интересовались страхованием, недвижимостью, технологиями, задавали все более детальные вопросы. Мы, можно сказать, оказались не подготовленными к разговору. Думаю, что изменение связано в основном с тем, что с момента размещения мы методично и обильно информировали инвесторов о нашей деятельности, не свя анной с телекоммуникациями. Плюс мы объявили о возможности первичного размещения нашего технологического и, в перспективе, страхового бизнесов. В результате люди стали воспринимать «Систему» в целом.

McKinsey: Провели ли вы после размещения какие–то изменения в управлении, которые существенно повлияли на методы ведения бизнеса?

Леван Васадзе: Я бы не сказал, потому что к этому времени у нас уже был пятилетний опыт владения компанией, акции которой размещены на Нью–Йоркской бирже. Мы несколько раз проводили выпуски еврооблигаций для компаний группы, поэтому хорошо понимали, что означает превращение в публичную компанию и как к этому нужно готовиться. Поэтому мы постарались заранее «навести порядок» в корпоративном управлении. Не думаю, что в России у какой–нибудь группы есть такой же опыт международной деятельности.

McKinsey: С учетом вашего опыта, что бы вы посоветовали многопрофильной компании, готовящейся к публичному размещению акций?

Леван Васадзе: У вас обязательно должны быть отчетность на западном уровне и ИТ–системы, предпочтительно ERP и CRM — это, так сказать, стандартный набор. Но основная задача, на мой взгляд, — разграничить полномочия совета директоров и правления, а также различных комитетов, поскольку очень часто в российских группах эти органы дублируют друг друга, пересекаются их зоны ответственности, в большинстве случаев собственник занимается и оперативным управлением. Это банально, но нужно очень четко представлять себе, как развести эти функции. У вас должен быть совет директоров, который принимал бы решения по ключевым стратегическим вопросам, должно быть правление, должен быть финансово–инвестиционный комитет, оказывающий реальную поддержку бизнесу, а не усиливающий бюрократизм.

В конечном счете нужно научиться эффективно управлять собственной компанией, а для этого необходимо создать четкие, простые и эффективные структуры, избавиться от традиционных для российского бизнеса компромиссов в плане людей, должностей, сфер ответственности. Это не так просто,  о в конце концов, я думаю, что управлять компанией — задача более сложная, чем размещение акций, поэтому люди, которые хорошо справляются с первым, вторым могут заниматься как хобби.

Василий Аузан — главный редактор «Вестника McKinsey»
Дилан–Мари Тюилье (Dylan–Marie Thuillier) — консультант McKinsey, Москва

Авторы благодарят за помощь в подготовке материала Алексея Башкирова и Роберта Донала.