На многих развивающихся рынках наметилась тенденция к оздоровлению финансового сектора, хотя в странах Азии, Восточной Европы и Латинской Америки все еще остается довольно много проблемных банков. За время нестабильности финансисты и власти этих стран приобрели ценный опыт проведения краткои долгосрочной реструктуризации финансовых институтов. В результате накопились знания, полезные не только для банкиров всего мира, но и для правительств, действия которых во время кризиса часто играют решающую роль.

Для успешного выздоровления не нужны магические формулы или заклинания. Напротив, руководство банка должно пойти на вполне очевидные меры. Часто, однако, эти меры не только не предпринимаются, но им даже препятствуют. Одна из таких мер — сменить команду менеджеров. Но в развивающихся странах у руководителей банков обычно сильные политические связи и они прочно сидят в своих креслах. По собственному опыту работы в некоторых странах мы знаем, что руководители банков и правительства обычно считают, что все в конце концов образуется, нужно просто подождать. Но таким образом не решить проблем, породивших кризис, а затягивая время, можно только продлить агонию проблемного банка. Проводя масштабную реорганизацию банка, руководство рассматривает сотни инициатив по исправлению ситуации. Но, работая с проблемными банками, мы выявили три важнейших направления деятельности: управление ликвидностью, сокращение количества высокорисковых ссуд и привлечение нового капитала.

Управление ликвидностью

В период кризиса очень важно на должном уровне поддерживать ликвидность банка. Тогда у руководства появляется передышка и оно может спокойно планировать дальнейшие шаги, не опасаясь введения внешнего управления. Но проще сказать, чем сделать. В первые дни кризиса вкладчики сделают все, чтобы забрать свои деньги. Задача управления ликвидностью усложняется нестабильностью валютных рынков и процентных ставок, что обычно сопровождает подобные кризисы.

Ошибочные прогнозы поведения рынков могут стоить очень дорого и иметь фатальные последствия, поскольку в развивающихся странах руководители большинства банков не осознают фундаментального значения ликвидности[1]. Чтобы поддерживать ее во время и сразу после финансового кризиса, нужно хорошо понимать, какие средства уходят из банка (а какие, быть может, поступают), а также точно определять процентный и валютный риски.

Во время кризиса

Если в течение кризиса финансовая организация теряет ликвидность, помощь она может получить только из одного источника— центрального банка. Тесное сотрудничество центрального банка и неликвидных, но кредитоспособных банков жизненно необходимо. Если его нет (как это было в Аргентине в 2001 г.), банки вынуждены в одиночку противостоять кризису. Когда аргентинское правительство приняло ряд решений, полностью подорвавших доверие общества к банковской системе — например, о девальвации валюты, замораживании банковских вкладов, долгих банковских «каникулах», — банковская система страны оказалась на грани краха. И напротив,благодаря тесному взаимодействию между государством и частным сектором в Малайзии иЮжной Корее банки смогли удержаться на плаву в период финансовых кризисов и полностью восстановить свои финансовые силы. Вкладчики не разочаровались в банковской системе и не стали в панике забирать деньги из финансовых организаций, которые работали даже во время кризиса. В период восстановления экономики руководители банков и органы банковского регулирования трудились бок о бок, понимая, что только так максимизируют пользу и для себя, и для системы в целом.

На восстанавливающихся или нестабильных финансовых рынках нескоординированные действия банков и правительства могут вызвать системный кризис. В одной латиноамериканской стране системообразующий финансовый институт и правительство, которое играет главную роль на монетарном и валютном рынках в любой стране, не договорившись между собой, одновременно пытались привлечь средства на рынке. В результате процентные ставки резко взлетели, запаниковавшие инвесторы немедленно возобновили изъятие денежных средств из банковской системы, что привело к резкой девальвации местной валюты. Таким образом, банк и правительство вытеснили друг друга с рынка, а подобные действия дезориентируют инвесторов и вкладчиков и ухудшают и без того нестабильную ситуацию. После этого инцидента правительство решило наладить сотрудничество с банковским сектором.

После кризиса

По окончании кризиса деятельность финансового директора и казначеев банка в первую очередь должна быть направлена на решение трех проблем.

Восстановление доступа к ликвидным средствам. В период банковских кризисов источники ликвидных средств иссякают. При этом центральный банк либо предоставляет средства на короткое время, либо вообще ничего не дает. По мере выхода из кризиса банкам нужно восстанавливать отношения с отечественными и зарубежными банками–корреспондентами. Принимая во внимание сильно пострадавшую репутацию банка и страны в целом, сделать это довольно трудно — доверие восстанавливается долго.

Управление текущей ликвидностью. Финансовый директор должен проводить регулярные совещания, что позволит ему более тщательно контролировать разрыв в ликвидности банка. В этом случае банк сможет точнее оценивать потребность в ликвидных средствах и надежнее отслеживать соответствие активов обязательствам. Кроме того, важно проверять, насколько менеджеры, отвечающие за вложения в государственные облигации и выдачу ссуд, понимают реальные потребности банка в этих операциях и последствия оттока средств, обеспечивающих его операционную деятельность.

Максимизация уровня доступной наличности. С помощью некоторых мер — пересмотра цен на основные продукты в портфеле банка, изменения процентных ставок и переговоров с центральным банком по пересмотру ставок обязательного резервирования — можно увеличить объем наличности и укрепить ликвидность банка. Чтобы гарантированно поддерживать нужный объем ликвидности, банк должен тщательно отслеживать свои инвестиции и денежные расходы. Например, он может отложить инвестиции в долгосрочные проекты и урезать расходы на ИТ–системы или рекламу. Но мы ни разу не были свидетелями успешного финансового оздоровления, которое обошлось бы без значительного сокращения персонала, административных расходов (в том числе заработной платы и премий) и объемов кредитных операций. Эти меры позволяют стабилизировать положение банка и подготовить его для фазы нового роста.

В 1998 г., через год после экономического кризиса в Южной Корее, рабочих мест лишились более трети работников банковского сектора. Новому генеральному директору и президенту Kookmin Bank[2] в первые три месяца его пребывания в должности пришлось сократить 30% сотрудников — неслыханная для Южной Кореи мера[3].

Не выдавать новые рисковые кредиты

Менеджеры, в свое время раздавшие много чересчур рисковых или проблемных кредитов, не должны принимать решения о выдаче новых, пока не будут тщательно пересмотрены весь кредитный процесс и система управления рисками. Эта мера предполагает аннулирование неиспользованных кредитных линий, проверку каждой ссуды и оценку ее реальной стоимости по сравнению с текущей рыночной, централизацию решений о выдаче кредитов, отказ пролонгировать ранее выданные ссуды до тех пор, пока не будут четко отлажены процедуры контроля, в том числе сценарное моделирование. Фактически следует коренным образом изменить систему управления рисками и кредитный процесс в банке.

Мы сами убедились, какой серьезный урон может причинить банку сотрудник, отвечающий за выдачу ссуд, если жестко не контролировать его действия. Так, Workers Bank of Jamaica продолжал выдавать высокорисковые кредиты даже после того, как контроль над банком перешел к правительству. То же самое происходило в крупном латиноамериканском банке: он выдавал новые ссуды родственникам и привилегированным клиентам, не анализируя соотношение риск— доходность и не базируя на нем ставку по займу. В 1999 г. банк обанкротился, и это не удивительно, хотя надзор за ним осуществляло недавно созданное недоукомплектованное правительственное агентство по страхованию вкладов. Вложив 800 млн долл. банковских средств в государственные облигации, агентство привело в банк новых менеджеров и больше ничего не сделало для его реабилитации.

С момента появления нового руководства и вплоть до краха банка никто и не пытался взыскивать задолженность по текущим займам, по которым не выплачивались проценты, реструктурировать проблемные активы, повышать профессиональную квалификацию персонала и внедрять системы, реально оценивающие адекватность принимаемого риска ожидаемому доходу. Поскольку банк и агентство не заключили инвестиционный контракт, у руководства банка не было стимула проводить оздоровительные процедуры. Банк продолжал выдавать ссуды ненадежным заемщикам, хотя именно из–за этого у него и начались проблемы. Более того, банк воспользовался облигациями агентства, продал их на вторичном рынке, а вырученные средства использовал для выдачи новых ссуд все тем же ненадежным заемщикам.

Анализ кредитного процесса проблемного банка преподносит порой неприятные сюрпризы. Например, мы рекомендовали одному  мексиканскому банку аннулировать некоторые кредитные линии и потребовать досрочного погашения краткосрочных ссуд. Если бы банк последовал нашим советам, он смог бы выгодным образом оздоровить портфель долгосрочных, низкорисковых активов и получил бы прибыль по отдельным статьям своего портфеля краткосрочных кредитов. Анализ показал, что существенная часть кредитного портфеля обесценилась и уже никогда полностью не восстановит своей рыночной стоимости. Кроме того, краткосрочные ссуды банка частично направлялись в основные средства и другие неликвидные активы.

Хотя руководству банка предстояло еще реструктурировать многие кредиты, оно наконец осознало истинный масштаб проблем. Определение истинной стоимости кредитного портфеля подвигло его к созданию резервов и переоценке многих своих кредитных продуктов. Руководство банка занялось выработкой правильной кредитной политики и инициировало процесс реструктурирования кредитного портфеля. Благодаря радикальным мерам банк стал первой кредитной организацией страны, которая осознала свои проблемы и очистила портфель от безнадежных ссуд. Действуя решительно, банк улучшил качество кредитного портфеля и минимизировал кредитные потери.

К сожалению, во многих странах существуют правовые бреши, и не только в законе о банкротстве. Нет надлежащих судебной системы и процедур рассмотрения дел о несостоятельности. Возможность урегулировать проблему с не выполняющими свои обязательства клиентами ограничена, что тормозит возврат ссуд и, соответственно, производительных активов в экономику. В странах, где правовая система не в состоянии справиться с финансовым кризисом, избежать долгих проволочек и предотвратить их негативные последствия для экономики в целом можно, заключая вне правового поля соглашения о реструктуризации, то есть договора между кредиторами и заемщиками о продлении срока кредита или изменении условий кредитования. Даже в развитых странах правовые системы часто создают серьезные препятствия для банков, которые пытаются в полном объеме взыскать безнадежную кредитную задолженность[4]. Практически в каждом случае успешного оздоровления банка взыскание задолженности по проблемным займам оказалось наиболее эффективным способом увеличения прибыли[5]. Если резервы по таким ссудам были использованы, взысканные средства сразу попадают в прибыль, увеличивая таким образом капитал банка и восстанавливая его возможности для нового кредитования. В любом случае руководители банка должны действовать так, словно все выданные банком ссуды были «безнадежны», хотя бы потому, что в периоды экономической нестабильности риск невозврата значительно увеличивается.

Чтобы предотвратить ухудшение качества кредитного портфеля, банкам следует немедленно провести переоценку платежеспособности своих клиентов, пересмотреть условия выплат и выработать взаимовыгодные условия реструктуризации долга. Эти и другие меры не только обезопасят кредитный портфель, но и, возможно, повысят стоимость банка по сравнению с его конкурентами. В период кризиса банки могут временно приостановить кредитные операции, но, чтобы как следует подготовиться к их возобновлению, они должны заранее пересмотреть свои кредитные процессы и процедуры с целью определения нового порога целесообразности выдачи ссуд. Поскольку к моменту возобновления кредитной деятельности банки должны прежде всего научиться более квалифицированно осуществлять кредитование, им важно отладить фундаментальные процедуры оценки заемщиков и контроль за практическим применением этих процедур.

Привлечение нового капитала

Банки могут начать привлекать новый капитал, как только они представят на суд общественности и властей убедительный сценарий финансового оздоровления. Приток капитала, а также новые навыки в области кредитования имеют огромное значение для возобновления кредитной деятельности и повышения прибыльности банка. Kookmin Bank, например, стал вЮжной Корее лидером в кредитовании
розничных клиентов всего через пять лет после банковского кризиса.И все потому, что приоритетной стратегией банка стал приток капитала из частного сектора. Новое руководство банка сделало многое, чтобы банк обогнал большинство своих прямых конкурентов. Кроме прочих нововведений оно усилило риск–менеджмент в банке и реформировало корпоративное управление. В результате ему удалось привлечь капитал глобальных иностранных банков. Один из них — голландский ING— приобрел около 9% акций банка, получил место в совете директоров и помог банку научиться эффективнее управлять рисками и осуществлять эффективное кредитование, благодаря чему конкурентоспособность Kookmin выросла по сравнению с другими медленно развивающимися банками. Несмотря на недавние проблемы с портфелем кредитных карт, Kookmin входит в число банков, которые успешно пережили кризис и реформировались.

Из–за того, что банки не отказываются от прежнего стиля работы, продолжая выдавать кредиты «своим», не проводя должной оценки соотношения рисков и доходности, тщательно не контролируют ликвидную позицию, им значительно труднее привлекать капитал и в случае финансовых проблем остается полагаться только на поддержку государства. Недавно власти КНР сделали массированные капитальные вливания в системообразующие банки страны за счет резервов центрального банка и налоговых поступлений для стабилизации их деятельности. Банки получали государственные средства до тех пор, пока не начали привлекать частный капитал.

Так, чтобы спасти крупный банк, имеющий огромное значение для стабильности финансовой системы страны, решено было использовать управляющую компанию с государственным капиталом. В Китае управляющие компании обычно выкупают у несостоятельного банка проблемные активы, в результате чего банк получает необходимые операционные средства. Однако такого рода меры приносят лишь временное облегчение. Поскольку именно управляющие компании, а не банки, вынуждены заниматься взысканием задолженности, у банков нет насущной необходимости совершенствовать практику кредитования и управления рисками.

Есть прекрасный способ увести проблемные активы с баланса реструктурируемых банков и заодно создать новый капитал — основать бридж–банк (см. врезку «Бридж–банки — это хорошо»). В бридж–банке обычно работают бывшие сотрудники материнской компании, которые, вероятно, лишились бы своих мест, если бы проблемные активы были проданы управляющей компании. Оставляя опытных сотрудников на таких позициях, банк не утрачивает ценные знания и опыт в сфере возврата задолженности по кредитам и обеспечивает непрерывность процесса. В конечном счете банкам все равно необходимо учиться работать по–новому. Бридж–банк — не важно, частный он или государственный, действует в развитой или развивающейся стране, — должен работать на самом высоком профессиональном уровне. Быстро продав проблемные кредиты и выручив за счет этого средства, он сможет привлечь новый капитал и возвратиться на уровень прибыльности. А его руководство займется разработкой новой бизнес–стратегии.

Бридж–банки — это хорошо

Mellon Bank — крупная финансовая организация из развитой страны, однако воспользоваться моделью его финансового оздоровления — отделение безнадежных ссуд от здоровых кредитов и максимизация восстановительной стоимости по просроченной задолженности до или после помощи со стороны правительства — могут многие испытывающие трудности банки развивающихся стран.

Проблемы с кредитным портфелем начались у Mellon в 1987 г., за два года до банковского кризиса в США. Руководство банка пыталось снизить издержки и перестроить стратегию бизнеса, но этих мер явно было недостаточно. Нужно было как можно скорее привлечь дополнительно 500 млн долл. Сотрудничая с группой E.M. Warburg Pincus, занимающейся венчурным финансированием, руководители Mellon решили выйти на рынок «бросовых» облигаций, профинансировав создание бридж–банка Grant Street National Bank (GSNB). План заключался в следующем: перевести проблемные активы на сумму около 1 млрд долл. — и это по балансовой стоимости, рыночная же была вполовину меньше — своей новой дочерней организации, используя поступления от размещения двух выпусков акций. Доход от продажи акций — 525 млн долл.— покрыл потери по ссудам и другим проблемным активам и обеспечил Mellon новым капиталом.

Новая дочерняя организация перешла к акционерам Mellon. В качестве компенсационного стимула для директоров GSNB был выпущен новый класс акций. GSNB также заключил соглашение с другой дочерней компанией Mellon Bank — Collection Services; он взял на себя ответственность за урегулирование ее безнадежных ссуд на условиях покрытия издержек плюс 3% от объема возвращенной задолженности. Collection Services работала под непосредственным руководством GSNB и 50 высококлассных профессионалов в области реструктуризации задолженности.

В процессе участвовало множество инвестиционных банкиров, юристов, бухгалтеров, и GSNB, безусловно, успешно справился со своей задачей. Хорошо структурированный дочерний банк создал достойные стимулы профессионалам, занимавшимся урегулированием кредитной задолженности. Завершив свою миссию, они снова стали работать в Mellon Bank. GSNB вернул лицензию уполномоченным банковским органам даже раньше установленного срока, быстро ликвидировал долги, погасил принадлежавшие Mellon привилегированные акции и практически в полном объеме передал обыкновенные акции акционерам GSNB. К «сверхплановой» выгоде от создания GSNB можно отнести и психологический эффект, который эта инициатива оказала на сотрудников Mellon Bank: как только основной банк избавился от груза тяжелых проблем, в конце туннеля забрезжил свет.

***

Проанализировав свой опыт в вопросах финансового оздоровления банков, мы пришли к двум важным выводам. Во–первых, принципы успешного оздоровления банка одинаковы для всех стран, различаться могут только детали. Во–вторых, главное для успеха — последовательно воплощать в жизнь эти несложные принципы. Инвесторы и руководство банка, которые без промедления сделают это, несомненно, получат требуемые результаты в гораздо более сжатые сроки.

[1] Бразилия и Венесуэла являют собой исключение. Поскольку последствия кризиса еще свежи в памяти многих банкиров этих стран, они прекрасно осознают важность ликвидности.

[2] Ранее — Жилищно–коммерческий банк Кореи (Housing & Commercial Bank of Korea).

[3] См.: Barton D., Park J. Asia’s Banking Maverick // The McKinsey Quarterly, 2003, No 1.

[4] Во время банковского кризиса в Техасе конца 1980–х годов многие крупные банковские организации, такие как North Carolina National Bank, вместо того чтобы наблюдать за снижением стоимости собственных активов, пока судебные инстанции обдумывают решения, учреждали дочерние организации, управляющие реструктуризацией задолженности по ссудам и продажей проблемных активов.

[5]Об управлении проблемными ссудами также см.: Berger L., Nast G., Raubach C. Fixing Asia’s Bad–Debt Mess // The McKinsey Quarterly, 2002, No 4.

 

Доминик Бартон (Dominic Barton) — директор McKinsey, Шанхай
Роберто Ньюэлл (Roberto Newell) — бывший директор McKinsey в Майами, в настоящее время — генеральный директор Мексиканского института конкурентоспособности (Instituto Mexicano para la Competitividad)