Как справиться с подрядчиками

Новые владельцы российских электростанций, начинающие масштабные инвестиционные проекты, сталкиваются с серьезными трудностями. Энергетический рынок России — это рынок продавца, причем его участники конкурируют не только друг с другом, но и с компаниями из других стран и отраслей. Грамотное управление инвестициями становится одним из ключевых факторов успеха на этом рынке.

В условиях глобализации и растущего спроса на энергоресурсы международные поставщики электроэнергии и энергоемкой продукции увеличивают инвестиции в капитальное строительство (см. схему 1) — новые электростанции, нефтяные платформы, химические и металлургические заводы. Многие сегодняшние проекты гораздо крупнее и технологически сложнее, чем когда–либо. Это приводит к беспрецедентному мировому соперничеству за ресурсы — сырье, оборудование и специалистов, — необходимые для их успешной реализации.

Умение заключать контракты на поставку товаров и услуг и контролировать их выполнение всегда было ключевым фактором экономического успеха крупных инвестиционных проектов. Например, на электростанциях или в нефтяной отрасли более трех четвертей проектного бюджета уходит на оплату услуг внешних подрядчиков по разработке, снабжению, строительству и управлению проектом. А в сегодняшней перегретой экономике значение высококачественного управления подрядами капстроительства только растет — цена просрочки и упущенных возможностей стала существенно выше.

И в этих условиях многие заказчики испытывают серьезные трудности. Одни компании рассматривают свои проекты каждый по отдельности, как некую одноразовую работу, в результате вся их деятельность по заключению контрактов не приводится в соответствие с долгосрочной инвестиционной политикой. Другие неправильно выбирают модель взаимоотношений с подрядчиком, слишком поспешно заключают сделки или неверно оценивают риски. Где–то недооценивают важность организационных ресурсов, кому–то не хватает профессиональных знаний и навыков для выполнения проектов. Все эти ошибки или просчеты дорого обходятся компаниям — они упускают заманчивые возможности, срывают сроки, а их перерасходы тянут на сотни миллионов долларов.

Однако некоторые заказчики освоили искусство управления подрядами и в результате более грамотно организуют проекты, сокращают издержки и потери времени. Умение эффективно работать в нынешних сложных условиях дает им ощутимое конкурентное преимущество. Такие компании для разных проектов стандартизируют все инженерно–проектные работы, изменяют типовые модели работы с подрядчиками так, чтобы их собственные знания и навыки соответствовали уровню сложности проекта. Также они создают здоровую конкуренцию между своими поставщиками и более тщательно, чем их конкуренты, оценивают риски. Наконец, эти компании инвестируют в повышение квалификации своего персонала и поощряют сотрудничество разных подразделений, добиваясь тем самым увеличения чистой приведенной стоимости проекта (NPV).

Эти принципы подходят не только для российского энергетического сектора, но и для других отраслей, которые сильно зависят от качества капитального строительства, а также для частных и государственных компаний, осуществляющих крупные инфраструктурные проекты, и инвесторов, вкладывающих в эти проекты.

Эпоха нестабильности

Глобализация, экономический рост в развивающихся странах и постоянно увеличивающаяся потребность в энергоносителях открыли сырьевым отраслям и энергетике широкие перспективы. Но эти же факторы вызвали и беспрецедентный рост спроса на сырье, услуги и оборудование, необходимые для реализации проектов. В результате найти внешних подрядчиков становится все труднее, и из–за этого иногда принципиально изменяется сама экономика проектов.

Ужесточившаяся конкуренция многократно усиливает отрицательные последствия неверных решений, а порой и повышает вероятность ошибки. Например, энергетическая компания, которая ради соблюдения экологических требований запланировала модернизацию крупной угольной станции, слишком быстро согласилась на контракт, обещавший, как казалось, самые низкие издержки. Но, заключив сделку, компания выпустила из рук все рычаги влияния на подрядчика, и затраты, четко не оговоренные в контракте, начали стремительно расти. Что еще хуже, контракт не предусматривал серьезных штрафов за срыв графика, из–за чего подрядчик несколько раз перебрасывал своих лучших сотрудников на проекты для конкурентов заказчика. Все это привело к перерасходу на сотни миллионов долларов и срыву графика почти на год.

Более того, чем больше масштаб и чем сложнее проекты (некоторые из запланированных сейчас электростанций по мощности в три раза превосходят большинство нынешних), тем выше риски для осуществляющих их компаний и тем серьезнее финансовые угрозы для заказчиков, поскольку стало меньше возможностей уменьшить эти риски. В 1980–е и 1990–е годы объемы инвестиций были относительно невелики, и тогда заказчик мог оказывать влияние на подрядчиков, работающих по модели EPC[1]. В частности, по требованию заказчиков в контракте оговаривались фиксированная цена и санкции за нарушение условий. Теперь добиться этого трудно. EPC–подрядчики не желают нести огромные риски, связанные с нынешними масштабными проектами, если им не будет гарантирована солидная компенсация возможных потерь.

Кроме того, когда компания ведет одновременно множество проектов, ей не хватает людей, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а многие заказчики постепенно утрачивают навыки управления проектами. Некоторые генерирующие компании Европы и США, особенно те, что эксплуатируют АЭС, из–за долгого инвестиционного цикла уже лет двадцать не вели крупных инвестиционных проектов. По причине организационного рода одна компания не смогла на стадии проектирования электростанции найти опытных профессионалов, которых нужно было бы с самого начала подключить к работе. В итоге проектная команда выбирала основные узлы, исходя прежде всего из стоимости и скорости установки, но она не учла, что такая экономия в долгосрочной перспективе обернется низкой производительностью оборудования.

Беда еще в том, что во многих организациях традиционно главенствуют инженеры и техническая сторона проекта считается важнее коммерческой. Например, одна компания так жестко определила технические параметры новой электростанции, что количество потенциальных поставщиков важнейших узлов сократилось с пятидесяти до двух. Понятно, что она практически лишила себя возможности на переговорах с ними отстаивать свои интересы.

Многие, если не все, эти проблемы актуальны и для российских энергетических компаний. Скажем, хотя ядерные реакторы в России все еще производятся в минимально необходимом количестве[2], сколько–нибудь значимых проектов по строительству угольных и газовых станций последние лет десять не велось.

Историям об упущенных возможностях и растраченных бюджетах несть числа, однако некоторым компаниям удалось избежать подобных проблем. Из их опыта предприятия всех отраслей и регионов могли бы извлечь немало полезных уроков.

Расширение горизонта

Обычно компании рассматривают каждый конкретный проект по отдельности, изолированно от остальных, и пытаются оптимизировать его разработку, затраты и сроки, не учитывая, как это отразится на смежных или будущих проектах. Напротив, их более преуспевающие конкуренты сначала тщательно выстраивают инвестиционную стратегию, прогнозируя, как сегодняшние проекты повлияют на завтрашние, а затем уже выбирают конкретные модели управления подрядами.

Ведя несколько проектов с одним и тем же подрядчиком, европейская энергетическая компания оптимизировала методы сборки котлов и других важных узлов — их монтировали на земле, а не в воздухе при помощи кранов. Кроме того, компания вместо дорогих движущихся подъемников использовала более дешевые стационарные и применяла мобильные платформы, благодаря которым рабочие быстрее могли осуществлять монтаж. В одном из последних проектов трудозатраты на сборку второго котла сократились на треть, а работу удалось завершить с опережением графика. Такой стратегический, комплексный подход укрепляет отношения между заказчиком и его ключевыми подрядчиками, что, в свою очередь, помогает снижать издержки и продвигать инновации, упрощает заказчику доступ к ресурсам. Одна нефтяная корпорация наняла EPC–подрядчика для строительства нефтеналивных танкеров. Хотя в контракте с ним были оговорены фиксированная цена, объемы и сроки поставки материалов, в том числе стали, тем не менее оказалось, что намерение компании заказать целую серию танкеров играет ей на руку и в переговорах с поставщиками сырья — в этом случае у нее появляются мощные рычаги влияния на них (у подрядчика таких рычагов не было).

Поэтому заказчик напрямую заключил с металлургическим предприятием контракт на поставку стали. Чтобы добиться более выгодной цены, он сослался на свои планы построить несколько танкеров. В результате сократились не только издержки нефтяной компании (сталь — это 60—70% затрат на строительство танкера), но и уменьшились финансовые риски EPC–подрядчика. Когда заказчик действует по такой схеме, проект становится более привлекательным для подрядчиков, что сегодня, когда спрос превышает предложение, особенно важно. Энергетической компании из США, например, именно таким образом удалось на треть снизить затраты на сталь при строительстве новой электростанции.

Шаги к совершенству

Чтобы извлечь максимум из конкретных инвестиционных проектов, нужно действовать на трех основных направлениях: разрабатывать оптимальную схему контракта, эффективно управлять тендерами (стимулировать конкуренцию между поставщиками) и продуманно формулировать условия контракта, уравновешивая интересы заказчика и подрядчиков.

Схема сделки

Даже лучшие технические концепции и качественный бизнес–анализ проекта бесполезны, если неверно выбрана схема контракта. Есть три базовых типа сделки (см. схему 2), но ведущие компании корректируют их с учетом собственных потребностей: для них важны такие факторы, как доступность поставщика, возможность сократить затраты и сроки окончания работ, роль заказчика в проекте. Такие компании умеют определять, кто лучше всего выполнит те или иные работы на каждом этапе проекта, при этом они учитывают величину финансового риска для поставщиков.

Сегодня международная металлургическая компания строит завод в регионе, в котором раньше не работала. И хотя у себя на родине она не раз возводила подобные предприятия с нуля, в новом регионе проектная группа чувствовала себя не вполне уверенно и поэтому предложила заключить сделку «под ключ» и по фиксированной цене с одним подрядчиком. Однако более тщательно проанализировав ситуацию, металлурги поняли, что из–за масштаба сделки непомерно выросли и премии за риск, и затраты (так как EPC–подрядчиков, способных выполнить эту работу, было немного). Кроме того, не был принят во внимание большой опыт самого заказчика, в том числе в организации снабжения.

Компания изменила модель сделки и составила бюджет, учитывая свои навыки, опыт и возможности. Для начала уточнили все условия проекта, например по подготовке площадки, поставкам необходимого оборудования, инфраструктуре для его транспортировки и хранения. Далее для каждого пункта проекта были выявлены самые подходящие исполнители. Разработать инфраструктуру поручили известному местному проектному бюро, поскольку сам заказчик раньше подобным не занимался. Все вопросы, связанные с оборудованием, компания решает сама (она обладает богатым опытом в этой области). Заказчик в целом управляет проектом, но обращается за помощью к местной строительной фирме, если считает, что в каких–то вопросах именно ее профессиональное участие может гарантировать высокое качество.

Насколько плодотворен этот принцип работы, станет ясно лишь после завершения проекта, однако уже сейчас его руководители поняли, что такая модель упрощает взаимодействие с подрядчиками, поиск нужных специалистов и подбор оборудования. Оказалось также, что сокращаются затраты на привлечение капитала (по сравнению с аналогичными проектами, которые компания ведет в других регионах).

Эффективные тендеры

После определения модели сделки, когда нужно выбирать самые выгодные предложения подрядчиков, ведущие компании используют стратегический подход и четко структурируют тендерный процесс. Они, в отличие от большинства, не просто пытаются снизить расценки, но учитывают целый ряд факторов, например подход подрядчика к проектированию и вытекающие из этого требования к персоналу, в том числе к производительности труда. Таким образом они могут заранее оценить, как эти особенности будут проявляться на протяжении всего проекта, и в случае неблагоприятного прогноза выбрать более подходящих подрядчиков.

Кроме того, опытные компании начинают работать с поставщиками на самых ранних этапах тендерного процесса. Так они поощряют появление новых идей по стандартизации и разжигают конкуренцию между поставщиками. Заказчику невыгодно на этапе тендера настаивать на подробной спецификации — слишком велик риск отсечь многих подрядчиков, способных выполнить проект. А чем меньше их останется, тем более жесткими будут их условия.

Компании–лидеры проясняют свои требования постепенно, чтобы как можно дольше удерживать сильные позиции на переговорах. Одна известная промышленная корпорация помогает своим поставщикам выполнять требования местных властей, если партнерам не хватает опыта работы в конкретной стране, или переписывает технические требования, чтобы расширить круг потенциальных подрядчиков. Этот опыт пригодился бы и российским компаниям: если они возьмут на себя переговоры с регулирующими органами от имени подрядчиков, это, во–первых, даст им конкурентное преимущество, а во–вторых, ускорит ход работ.

Часто компании сокращают сроки тендеров, чтобы восполнить время, затраченное на других этапах проекта. Но такая спешка приводит к неудачным сделкам. Компании, строящей новую электростанцию, в результате пришлось возобновлять переговоры по многим контрактам, потому что реальные затраты быстро превысили первоначально рассчитанный бюджет на 80%. После новых переговоров стоимость контракта выросла на 45%, а сроки завершения подготовительных работ сдвинулись на девять месяцев.

Другая энергетическая компания действовала более грамотно. Закупая турбины для новой электростанции, она не пожалела времени на поиск поставщика и тщательно согласовала все сроки производства, затраты на обслуживание, эффективность оборудования и другие экономические факторы. Она нашла партнера, предложившего самый выгодный проект, причем это не был самый дешевый вариант. Любое из двух более дешевых предложений от поставщиков снизило бы NPV проекта (см. схему 3).

Кстати, задумываться о соотношении качества и сроков стоило бы не только российским энергетическим компаниям, но и органам государственного регулирования. Понятно, что государство заинтересовано в высоком качестве и низких ценах, но при этом оно определяет сроки ввода новых мощностей, которые компании обязаны соблюдать. При слишком жестких требованиях к срокам проектов качество может пострадать.

Детали контракта

Разрабатывая условия контракта, опытные заказчики уделяют особое внимание рискам, влияющим на стоимость проекта, его сроки и качество работ, а также рискам, связанным с деятельностью субподрядчиков. После этого создаются реалистичные вероятностные модели, позволяющие оценивать степень рисков и их воздействие на NPV. Один опытный заказчик для количественной оценки разных рисков составляет подробные схемы (например, учитывает сроки доставки оборудования или материалов, доступность ключевых сотрудников подрядчика) и определяет, насколько они приемлемы (см. схему 4). Этот метод гарантирует, что в контракте будут оговорены все важные риски, а поставщикам не придется брать на себя непосильные затраты.

Проведя тщательный анализ рисков, другая компания поняла, что EPC–подрядчик требует слишком большую премию за риски, связанные с персоналом. Опираясь на цифры, заказчик выстроил условия так, чтобы у поставщика были стимулы поддерживать затраты в пределах, приемлемых для обеих сторон.

Известны и противоположные примеры. Металлургическая компания не учла все проектные риски и, в частности, не оговорила в контракте, какая из сторон должна платить пошлину на импорт оборудования. В результате оборудование застряло на таможне, что привело к серьезному срыву сроков и осложнило отношения компании с поставщиком.

Не только инженеры

Наконец, компании–лидеры отличаются от своих менее удачливых конкурентов качеством организационной работы при заключении контракта и тем, какую роль они отводят специалистам на всех стадиях проекта. Прежде всего, они понимают, что для принятия правильных решений нужен дух партнерства, что необходимо предоставлять проектным командам самую полную информацию и возможность привлекать к работе лучших специалистов. Это кажется очевидным, но многие компании действуют иначе. Например, они не интересуются мнением закупщиков и других экспертов. Ключевые решения по контракту у них принимают инженеры — и при всей их технической подготовке оценить проект с коммерческой точки зрения профессионалы–технари не могут.

Самые сильные компании еще на ранних этапах проекта налаживают активное сотрудничество специалистов по финансам, закупкам, маркетингу, привлекают к подготовке контрактов менеджмент строящегося предприятия. Благодаря участию руководства проектные команды могут из бесчисленного числа обсуждаемых вариантов выбрать единственно верные и отсечь решения, которые сулят временную экономию, но снижают NPV проекта.

Специалисты по закупкам дают проектной команде ценную информацию о состоянии рынка, что, конечно, благоприятно отражается на экономических показателях проекта. Например, в одной компании эти специалисты проводят семинары с поставщиками, проектным командам это очень полезно — они черпают здесь немало новых идей. В другой компании все данные по снабжению проекта объединяются в простом и понятном формате. Анализ этих данных позволяет выявить приоритеты, предугадать возможные сбои в графике и лучше управлять рисками.

Кроме этого, умелые заказчики берут в свои проектные команды опытных руководителей из других компаний. Например, одна энергетическая корпорация переманила несколько топ–менеджеров у ведущего EPC–подрядчика, предложив им выгодную, привязанную к эффективности проекта систему стимулирования. Это не только восполнило недостаток навыков и знаний корпорации в важных областях, но и дало ей ценную информацию о практике ведения переговоров у подрядчиков и об их самых способных сотрудниках (позже, в ходе переговоров, заказчик настаивал на их участии в проекте).

Но часто компании экономят на людях и набирают на проекты специалистов без достаточного опыта. Чтобы усилить проектные команды и подключить к ним профессионалов высокого класса из разных подразделений, руководство одной компании при принятии стратегических решений приравнивало эти команды к бизнес–единицам. При таком отношении к проектным командам (подконтрольные им активы составляли порядка 2 млрд долл.) руководители бизнес–единиц стали более ответственно относиться и к решениям о найме персонала. Это в конечном счете помогло компании получить необходимых специалистов.

***

Хотя владельцы российских энергетических активов постоянно сталкиваются с ситуацией неопределенности, на рынке заметны и положительные тенденции. Правительство определило конкретный список проектов по строительству генерирующих мощностей и запланировало соответствующее расширение электросетей. Уже само наличие таких планов способствует принятию стратегических решений. Заказчики начинают оценивать свои потребности в работе с подрядчиками, а подрядчики прогнозируют, какие заказы они могут получить на российском рынке.

Но риски в сфере выполнения контрактов сохраняются, и освоение международного опыта работы с подрядчиками — важнейшее условие умелого управления этими рисками. Компании, желающие добиться успеха на российском энергетическом рынке — как, впрочем, и на других рынках, — должны заранее структурировать сделку.

Им нужно быть гибкими в своих требованиях к подрядчикам, в зависимости от навыков партнеров правильно распределять риски между ними. И особенно важно признать, что в период нынешнего строительного бума самое слабое место заказчика — дефицит высококвалифицированных менеджеров.

Андре Олинто до Валле Сильва (André Olinto do Valle Silva) — партнер McKinsey, Рио–де–Жанейро
Томас Хундертмарк (Thomas Hundertmark) — партнер McKinsey, Хьюстон
Джефф Шульман (Jeff A. Shulman) — партнер McKinsey, Даллас