Укрепление связей с поставщиками информационных технологий

Компании из самых разных отраслей тесно взаимодействуют со своими поставщиками. Например, автомобилестроительные и другие производственные компании снижают издержки и быстро внедряют инновации именно благодаря партнерским связям с ключевыми поставщиками. Однако мало кто следует этому принципу в отношениях с разработчиками и продавцами информационных технологий. Почему?

Судя по результатам нашего исследования, топ–менеджеры, ответственные за информационные технологии, обычно лишь на словах выступают за установление и развитие тесных отношений с поставщиками ИТ (ИТ–вендорами). На деле они по разным причинам обрекают на неудачу попытки наладить взаимовыгодное сотрудничество с ними.

Беседуя с ИТ–директорами 23 компаний разных отраслей, мы расспрашивали их о том, какие программные продукты они предпочитают приобретать, чем руководствуются при выборе, и о приоритетах на ближайшие три года. В результате исследования мы не только выявили факторы, осложняющие отношения между поставщиками и заказчиками, но и поняли, как можно наладить сотрудничество, выгодное для обеих сторон.

Выгоды партнерства

Хотя 20% участвовавших в исследовании руководителей больше всего озабочены издержками на ИТ–системы, а не тем, какую добавленную стоимость они создают, 70% респондентов заявили, что им уже недостаточно эпизодических сделок с ИТ–вендорами и они хотели бы поддерживать более прочные партнерские связи с теми из них, кому могли бы безоговорочно доверять. Чтобы попасть в круг доверенных поставщиков, нужно хорошо разбираться в специфических особенностях технологической среды заказчика, обеспечить ему регулярное техническое обслуживание и консультации, особенно при коренной смене технологий, и предлагать решения для самых сложных проблем его бизнеса. Вот что сказал один заказчик: «Нам нужен поставщик, ко орый бы понимал специфику бизнеса компании и всей отрасли, имел бы богатый опыт в сфере информационных технологий и мог бы предложить нам то, что облегчило бы нам жизнь. Он должен знать о планах руководства и помогать мне принимать правильные решения». По мнению другого нашего собеседника, ИТ–вендор должен «работать с заказчиком так же, как консультант по финансовому планированию, то есть сначала изучить его финансовое положение и недавние инвестиции, а затем, обсудив новые потребности компании и последние тенденции рынка, предложить соответствующие продукты».

На самом деле от тесных отношений с ограниченным кругом партнеров выигрывают и заказчики, и поставщики, о чем свидетельствует пример крупной телекоммуникационной компании. Она очень жестко вела переговоры с поставщиком по поводу контракта на установку CRM–системы. В результате, когда компании нужно было адаптировать систему к своим потребностям, она потратила на это много времени и средств. Постепенно руководство компании осознало необходимость более тесных отношений с поставщиком, стало регулярно встречаться с его руководством, обсуждать с ним свои планы развития и даже характеристики системы, наличие которых позволило бы свести адаптацию к минимуму. Изменение в поведении заказчика возымело эффект: вендор начал «оттаивать» и учитывать предложения заказчика.

Другой пример: туристическое агентство решило установить онлайновую систему обслуживания клиентов. Затея требовала существенного обновления инфраструктуры, а значит, привлечения к проекту нескольких поставщиков. Поначалу компания заняла очень жесткую позицию в отношении цены, но постепенно поняла, что главное для нее — запустить проект в кратчайшие сроки. Однако из–за неуступчивости агентства переговоры с поставщиками затягивались и внедрение системы откладывалось на неопределенное время. Чтобы выполнить поставленную руководством задачу, новый ИТ–директор наладил сотрудничество с ключевыми поставщиками и взял за правило обсуждать с ними проблемы компании. В результате объединенная команда специалистов турагентства и поставщиков уложилась в отведенные сроки, а между агентством и самыми надежными и ценными ИТ–вендорами установились партнерские отношения.

К сожалению, это единичные примеры. Из 70% респондентов, высказавшихся за более тесные связи с ИТ–поставщиками, на самом деле только 30% наладили такие отношения. Остальные вспоминали о поставщиках, только когда наступало время заключать очередной контракт, и руководствовались лишь одним — во что бы то ни стало снизить общие издержки на закупку и использование ИТ–систем, то есть слепо следовали принципу минимизации совокупной стоимости владения (total cost of ownership, TCO)[1], как правило, очень жестко проводя свою линию на переговорах. Однако, если бизнес компании не может дальше развиваться без информационного продукта, это по крайней мере недальновидно. Убытки, которые несет отель, если выходит из строя систе а бронирования мест, или потери торговой компании, возникающие при сбое в ее системе управления складскими запасами, несопоставимы с той мизерной экономией на цене, которой компания добивается, выкручивая руки поставщику ИТ–продукта.

Чтобы наладить отношения с ИТ–вендорами, нужно действовать поэтапно. Сначала компании стоит понять, в каких поставщиках она заинтересована больше всего, а затем уже изменить свой стиль общения с ними.

Анализ поставщиков

В силу ограниченности ресурсов ни одна компания не может поддерживать одинаковые отношения со всеми своими ИТ–поставщиками. Поэтому важно определить, насколько важен для нее каждый из них, и действовать соответствующим образом.

Понятно, что на первых местах в этом списке окажутся поставщики программных продуктов, поддерживающих ключевые технологические процессы, либо заказных нестандартных продуктов, которые и съедают львиную долю ИТ–бюджета компании. Например, телекоммуникационным компаниям, которые регистрируют каждый входящий или исходящий звонок, не обойтись без устройств хранения данных. Значит, с поставщиками этих устройств и нужно «дружить». Для гостиничных сетей важно установить тесное сотрудничество с вендором, который обеспечит техническую поддержку мэйнфрейма, управляющего работой компьютерной системы бронирования мест.

Что касается «второстепенных» ИТ–вендоров (такие компании могут поставлять, например, обычные офисные компьютеры), то тут все зависит от условий конкретной сделки. Если речь идет о стандартных продуктах, то разумно искать продавца, предлагающего самую низкую цену, организовывать тендеры и следовать принципу минимизации ТСО.

Распределив таким образом поставщиков, нужно сравнить навыки основных вендоров и собственных ИТ–подразделений. Тогда станет ясно, во–первых, найдут ли они общий язык, а во–вторых, какие поставщики в будущем смогут лучше всего решить те или иные задачи компании. Но, конечно, заказчик должен хорошо понимать, чего именно он ждет от сотрудничества с каждым из основных поставщиков. Одни компании хотели бы получать информацию о том, как конкуренты используют продукты конкретного поставщика, другие — участвовать в процессе разработки продуктов, чтобы они максимально соответствовали целям бизнеса.

Далее необходимо оценить опыт и возможности ИТ–вендоров. Проанализируйте, например, качество продуктов, способность учитывать замечания и пожелания покупателя, профессионализм их специалистов. Хорошо ли ИТ–вендор понимает специфику вашего бизнеса и соответствуют ли его продукты потребностям вашей компании? Станет ли он привлекать дополнительные ресурсы ради успеха вашего дела? Вполне вероятно, что нынешние основные поставщики не отвечают всем этим требованиям, поэтому важно иметь в виду и других кандидатов, с которыми вы пока не взаимодействуете.

Следующим делом взвесьте все плюсы и минусы отношений с каждым из вендоров. Обычно компаниям, с одной стороны, не хочется связывать себя слишком тесными узами сотрудничества, а с другой им недостаточно работать с вендорами только от сделки к сделке. Поэтому, проанализировав сложившиеся отношения, компания увидит, на каких ИТ–вендоров она тратит слишком много сил, времени и средств, а на каких, наоборот, слишком мало. Вероятно, в результате она решит отказаться от услуг одних поставщиков в пользу других (см. схему).

Заполняя пробелы во взаимопонимании

Результаты нашего исследования свидетельствуют, что большинство компаний должно пересмотреть принципы сотрудничества с поставщиками. Трудно поддерживать долгосрочные, взаимовыгодные отношения с заказчиком, если он озабочен только минимизацией ТСО, на переговорах использует против ИТ–вендора его же откровенность, скажем сведения о потенциальных недостатках продукта, не делится с поставщиком важной информацией и не поддерживает с ним обратную связь и т.д.

Мы выделили несколько «правил хорошего тона», которые могут способствовать установлению более тесных отношений:

• Четко излагайте свои ожидания. Тщательно проанализировав отношения со своими поставщиками, компания сформулирует для самой себя, чего именно она ждет от партнерства с ключевыми ИТ–вендорами: возможность иметь данные о конкурентах, существенные для ее тактики на рынке, оказывать влияние на разработку ИТ–продуктов, получать быстрые ответы на свои изменяющиеся запросы и профессиональные рекомендации. Все эти требования необходимо четко изложить вендору, а вендор должен однозначно согласиться с ними. Заказчику нужно заранее оговорить стоимость дополнительных услуг вендора и, хотя более высокое качество и хорош й сервис не всегда обходятся дорого, важно быть готовым к компромиссам. Наконец, заказчику следует убедиться, что и ИТ–вендор нацелен на более тесное сотрудничество с ним.
• Привлекайте топ–менеджеров компании. Вендор убедится, что компания действительно придает важное значение партнерству с ним, если высшее руководство компании–заказчика, например директор по ИТ или по маркетингу, будет взаимодействовать с руководством поставщика. К сожалению, топ–менеджеры, ответственные за приобретение ИТ–продуктов, не всегда могут уделять достаточно времени для работы с ключевыми вендорами. Поэтому важно, чтобы представители заказчика и поставщиков по крайней мере раз в квартал проводили совещания с исполнительным директором компании–заказчика.
• Делитесь информацией. Когда компания–заказчик не скрывает информацию о специфике своей ИТ–инфраструктуры, о планах и приоритетах бизнеса, предполагаемых направлениях технологического развития и делится ею с ИТ–вендорами, они смогут предлагать более эффективные решения, а заказчик — влиять на процесс разработки ИТ–продуктов, чтобы затем не тратить большие средства на их адаптацию. Утаивать информацию в большинстве случаев невыгодно.
• Поддерживайте обратную связь. Систематическая обратная связь свидетельствует о стремлении партнеров поддерживать и развивать отношения друг с другом и, кроме того, способствует решению проблем и спорных вопросов.

Разумеется, качество отношений зависит не только от заказчика, но и от поставщика. Заказчик, конечно, будет доверять прежде всего вендорам, которые откровенно говорят о достоинствах и недостатках своих продуктов. Сообщая, например, заказчику о готовящемся к выпуску новом продукте, поставщик тем самым помогает ему лучше спланировать свою ИТ–архитектуру. Более того, вендоры, которые учитывают пожелания и замечания заказчиков, фактически избавляют их от необходимости исправлять ошибки и адаптировать продукты к их нуждам и тратить на это силы и средства. А от таких вендоров заказчики не уходят.

***

Чтобы получить максимальную отдачу от вложений в информационные технологии, компании нужно хорошо понимать, какие отношения с ИТ–вендорами полностью устраивали бы ее, выбрать поставщиков, готовых к таким отношениям, и только после этого переходить к практическим действиям. Если обе стороны пойдут навстречу друг другу, им удастся заложить основы для взаимного доверия и тесного сотрудничества, более выгодного, чем обычные сделки купли–продажи.

Балжит Дэйл (Baljit Dail) — партнер McKinsey, Центр бизнес–технологий, Нью–Джерси
Эндрю Уэст (Andrew West) — консультант McKinsey, Бостон